W poprzed­nim arty­ku­le napisałem:

Ogólnie opi­nia, zale­ca­ne podej­ście przez Fowlera to: jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w fir­mie. Co cie­ka­we, podob­nie jak ja, zale­ca w przy­pad­ku goto­we­go opro­gra­mo­wa­nia dosto­so­wa­nie się do nie­go a nie dosto­so­wy­wa­nie opro­gra­mo­wa­nia do sie­bie. (czy­taj Dostosowanie opro­gra­mo­wa­nia: kie­dy?).

Dużo się mówi, i słusz­nie, o tym że ana­li­zę wyma­gań powin­na poprze­dzić rze­tel­na ana­li­za biz­ne­so­wą. Nie jest to jed­nak to, co robią w więk­szo­ści ​„ana­li­ty­cy biz­ne­so­wi” dostaw­ców opro­gra­mo­wa­nia ERP. Ci przy­go­to­wu­ją swo­je fir­my i swo­ich klien­tów, do wdro­że­nia sprze­da­ne­go im już oprogramowania.

Tym razem ​„pociągnę” temat ​„co dopasowywać i do czego”.

Jak już wspo­mnia­no potrzeb­na jest nam wie­dza o tym, któ­re pro­ce­sy są w naszej fir­mie pro­ce­sa­mi klu­czo­wy­mi, a któ­re pomoc­ni­czy­mi. Nie ma na to jed­no­znacz­nej odpo­wie­dzi. Jest teza, posta­wio­na przez Michaela E. Portera, mówią­ca, że fir­ma powin­na mieć jed­ną spe­cja­li­za­cję, jeden klu­czo­wy czyn­nik budo­wy prze­wa­gi ryn­ko­wej nad kon­ku­ren­cją. Nie moż­na sku­tecz­nie kon­ku­ro­wać ​„we wszyst­kim i ze wszyst­ki­mi”. Pewnej wska­zów­ki dostar­cza M.E.Porter w swo­im (obec­nie wręcz epo­ko­wym) dzie­le: ​„Competitive Advantage” wyda­nym w 1985 roku (pol­skie wyda­nie: [[Strategie Konkurencji, Michael E. Porter, MT Biznes, Warszawa 2006]]).

Jednym z naj­słyn­niej­szych dia­gra­mów z tej książ­ki jest ten:

Celowo przy­ta­czam wer­sją ory­gi­nal­ną, gdyż w bar­dzo wie­lu książ­kach i stro­nach WWW, model ten jest ​„kale­czo­ny”: po pierw­sze błęd­nie nazy­wa­ny ​„meto­dą”, po dru­gie ​„inbo­und logi­stics” jest błęd­nie tłu­ma­czo­ne na ​„logi­sty­ka wewnętrz­na” zamiast ​„logi­sty­ka zaopa­trze­nia (pro­duk­cji, przyp. mój)”. Kolejnym, pomi­ja­nym czę­sto ele­men­tem tego dia­gra­mu, jest ​„mar­gin” czy­li mar­ża (tu jako mone­tar­nie wyra­żo­na war­tość doda­na) jaką two­rzą te pro­ce­sy, a war­tość tę two­rzą wszyst­kie pro­ce­sy, nie tyl­ko te głów­ne. Wystarczy jed­nak prze­czy­tać treść książ­ki, by nie mieć tych wąt­pli­wo­ści: pro­ce­sy ope­ra­cyj­ne two­rzą pro­dukt, ryn­ko­wą war­tość doda­ną (i mar­żę), pro­ce­su wspie­ra­ją­ce two­rzą mar­że swo­ją efek­tyw­no­ścią (moż­li­wie niskie koszty).

Jak to się ma do wymagań?

Przytoczmy jesz­cze raz, dla przy­po­mnie­nia, wspo­mnia­ny na począt­ku cytat:

…jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w firmie…

Zwracam uwa­gę, że ​„dedy­ko­wa­ne” to tak­że ​„zło­żo­ne z indy­wi­du­al­nie dobra­nych goto­wych komponentów”. 

Powyższy model, już po prze­tłu­ma­cze­niu i drob­nej korekcie:

Procesy (kon­kret­ne aktyw­no­ści) Porter dzie­li na dwa ich obszary:

1. wspie­ra­ją­ce
2. klu­czo­we (głów­ne)

Podział ten ma swo­je źró­dło w tym, gdzie powsta­je (poten­cjal­nie może powstać) naj­więk­sza war­tość doda­na (źró­dło zysku). Porter uwa­ża, że obsza­ry, w któ­rych fir­my powin­ny budo­wać swo­ją prze­wa­gę to te, któ­re doty­czą bez­po­śred­nio ofe­ro­wa­nych usług i pro­duk­tów. Pozostałe jed­nak nie mogą być pomi­ja­ne gdyż, jak widać na dia­gra­mie, mar­że budu­ją wszyst­kie pro­ce­sy. Firma jed­nak może być np. mistrzem logi­sty­ki w swo­jej bran­ży (ma naj­lep­szy sys­tem zaopa­trze­nia w surow­ce, albo naj­spraw­niej dostar­cza pro­duk­ty do klien­tów) czy mistrzem sku­tecz­no­ści docie­ra­nia z ofer­tą do klien­tów (mar­ke­ting i sprze­daż) ale trud­no budo­wać prze­wa­gę np. Kopalni, i być mistrzem wła­snej księ­go­wo­ści wewnętrz­nej czy zaopa­trze­nia w segre­ga­to­ry wła­snych pra­cow­ni­ków (Zaopatrzenie).

Tak więc (w pew­nym uprosz­cze­niu) moż­na ​„w ciem­no” wybrać na ryn­ku goto­wy pro­dukt i wdro­żyć go, nawet poświę­ca­jąc pew­ne wła­sne zwy­cza­je w obsza­rze zarzą­dza­nia per­so­ne­lem, wewnętrz­ną admi­ni­stra­cją, rachun­ko­wo­ścią, roz­wo­jem tech­no­lo­gii. Tu war­to zwró­cić uwa­gę na to, że uży­wa­ne maszy­ny – poza posia­da­ny­mi paten­ta­mi – może mieć każ­dy nasz kon­ku­rent, dla­te­go budo­wa trwa­łej prze­wa­gi na środ­kach pro­duk­cji jest raczej wąt­pli­wa strategią.

Tak więc ana­li­zu­jąc fir­mę i okre­śla­jąc wyma­ga­nia na sys­tem ERP war­to roz­wa­żyć podej­ście, w któ­rym obsza­rze pro­ce­sów wspo­ma­ga­ją­cych wdro­żo­ne zosta­nie goto­we opro­gra­mo­wa­nie bez żad­nych kasto­mi­za­cji (czy­li szyb­ko i rela­tyw­nie tanio), a w któ­rym war­to zapro­jek­to­wać coś spe­cjal­nie dla sie­bie. Analiza biz­ne­so­wa i wewnętrz­ny model war­to­ści wska­że nam obszar, któ­ry nale­ży zin­for­ma­ty­zo­wać dokład­nie tak jak obec­nie pra­cu­je, bez żad­nych kom­pro­mi­sów, bez nagi­na­nia się do dostar­czo­ne­go ERP. Jak to zro­bić? Stworzyć popraw­ny model całej fir­my, wska­zać na nim klu­czo­we źró­dło zysku i prze­wa­gi ryn­ko­wej, i dla tego obsza­ru dzia­łal­no­ści stwo­rzyć dedy­ko­wa­ne roz­wią­za­nie (prze­czy­taj arty­kuł o ana­li­zie gap/fit). Podejście takie jest stosowane. 

Badania poka­zu­ją, że lide­rzy ryn­ku, bez wzglę­du na bran­żę, to fir­my dobrze zarzą­dza­ne a nie te, któ­re naj­wię­cej wyda­ły na IT. 

Podejście to wyma­ga dużej odwa­gi i samo­dziel­no­ści, igno­ro­wa­nia tak zwa­nych mode­li refe­ren­cyj­nych (bo te są dobry­mi prak­ty­ka­mi a nie czymś co nale­ży sko­pio­wać), owo­cu­je jed­nak suk­ce­sa­mi. Niestety czę­sto zda­rza się, że wdro­że­nie sys­te­mu ERP nisz­czy prze­wa­gę fir­my, gdyż nowa tech­no­lo­gia zamiast ją umoc­nić nisz­czy kom­pro­mi­sa­mi i kopio­wa­niem mode­li innych firm (nie raz kon­ku­ren­tów) wszyst­ko to co odróż­nia­ło ją od innych.

Za zakoń­cze­nie pole­cam gorą­co dru­gą książ­kę Portera: Porter o kon­ku­ren­cji, Michael E. Porter, PWE, Warszawa 2001. W tej znaj­dzie­my zbiór dzie­wię­ciu arty­ku­łów na temat budo­wa­nia kon­ku­ren­cji i jej utrzy­ma­niu. W szcze­gól­no­ści war­to poznać arty­kuł ​„W jaki spo­sób infor­ma­cja wpły­wa na prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną”. Pięć zasad, któ­re mogą pomóc w budo­wa­niu prze­wa­gi na bazie infor­ma­cji, odsy­łam do książ­ki , war­to. To przy­czy­nek to napi­sa­nia kil­ku słów o sys­te­mach wspo­ma­ga­nia decy­zji ale to inny temat, nie ERP…

Na zakończenie

Wybór i wdro­że­nie sys­te­mu wspo­ma­ga­ją­ce­go zarzą­dza­nie powin­no być poprze­dzo­ne wni­kli­wą ana­li­zą, pozwa­la­ją­cą zro­zu­mieć zna­cze­nie i wpływ na wyni­ki fir­my, każ­de­go jej obsza­ru dzia­ła­nia. Wybór sys­te­mu ERP powi­nien być świa­do­my: celu każ­de­go jego ele­men­tu i skut­ków jego zasto­so­wa­nia. Wdrażanie przy­pad­ko­wo (na bazie ogól­nych ocze­ki­wań) wybra­ne­go sys­te­mu ERP daje tak­że przy­pad­ko­we efek­ty, zaś póź­niej­sze kosz­tow­ne dosto­so­wy­wa­nie go do wła­snych potrzeb, z regu­ły nisz­czy poten­cjal­ne finan­so­we korzy­ści z jego wdrożenia.