Na blo­gu prof. Andrzeja Sobczaka uka­zał się kolej­ny cie­ka­wy arty­kuł, w któ­rym auto­ra zauwa­ża, że:

Presja na uzy­ski­wa­nie jak naj­lep­szych wyni­ków w jak naj­krót­szym cza­sie powo­du­je bar­dzo duży nacisk na tzw. Time 2 Market (T2M) ? czy­li jak naj­szyb­sze wpro­wa­dza­nie pro­duk­tu na rynek (biz­nes coraz czę­ściej godzi się, że będzie to pro­dukt nie do koń­ca prze­te­sto­wa­ny, dopra­co­wa­ny,? ? ale będą dzię­ki temu pierw­si na ryn­ku i wyprze­dzą w ten spo­sób kon­ku­ren­cję ? zgod­nie z zasa­dą ?kto nie ryzy­ku­je, ten nie pije szampana?).

Dążenie do skró­ce­nia T2M powo­du­je, że zmia­ny reali­zo­wa­ne w orga­ni­za­cjach (czy to biz­ne­so­we, czy też tech­no­lo­gicz­ne) mają cha­rak­ter nie­sko­or­dy­no­wa­ny, punk­to­wy, meto­dą ?na sznur­ki?. Skutkuje to tym, że reali­za­cja tych zmian pro­wa­dzi do upra­wie­nia reali­za­cji frag­men­tu pro­ce­su biz­ne­so­we­go, pozwa­la na wpro­wa­dze­nie nowe­go pro­duk­tu na rynek, dostar­cza nowej funk­cjo­nal­no­ści dla departamentu/linii biz­ne­so­wej. Ale orga­ni­za­cja roz­pa­try­wa­na jako całość tra­ci na tym. Po pierw­sze rosną kosz­ty utrzy­ma­nia tak wdro­żo­nych roz­wią­zań (czy to orga­ni­za­cyj­nych, czy też IT). Po dru­gie coraz wię­cej cza­su poświę­ca­ne jest na koordynację/uzgadnianie/wyjaśniania ele­men­tów, któ­re od same­go począt­ku powin­ny ?skła­dać się? w jed­ną całość. Wreszcie orga­ni­za­cja postrze­ga­na holi­stycz­nie zmniej­sza swo­ją ela­stycz­ność (rośnie jej entro­pia) (Źródło: Manifest nowe­go ładu zarzą­dza­nia zmia­na­mi biz­ne­so­wy­mi | Architektura Korporacyjna)

Myślę, że naci­ski na skra­ca­nie T2M to tyl­ko czyn­nik narzu­ca­ją­cy wyma­ga­nia. SJP mówi, że stra­te­gia to ?prze­my­śla­ny plan dzia­łań w jakiejś dzie­dzi­nie?. Czym jest więc archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na (AK) dla stra­te­gii? A może czym powin­na być stra­te­gia dla AK? AK zawie­ra w sobie archi­tek­tu­rę apli­ka­cji, któ­re są jej ? AK- czę­ścią. Jeżeli uzna­je­my (jeże­li) pryn­cy­pia takie jak ?apli­ka­cja powin­na być zamknię­ta na zmia­ny i otwar­ta na roz­sze­rze­nia?, to dla­cze­go by nie uznać, że ?archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na (tak­że) powin­na być zamknię­ta na zmia­ny i otwar­ta na roz­sze­rze­nia?? Wtedy stra­te­gia orga­ni­za­cji sta­no­wi­ła by rodzaj poli­ty­ki two­rze­nia i roz­sze­rza­nia AK. Oczekujemy zwin­no­ści od apli­ka­cji, ocze­kuj­my tez od AK?.

Czy to się da? Myślę, że tak. W koń­cu dowol­nie zło­żo­ny sys­tem IT moż­na spro­wa­dzić do rela­tyw­nie małej licz­by kom­po­nen­tów (to tyl­ko kwe­stia pozio­mu her­me­ty­za­cji szcze­gó­łów). Z dru­giej stro­ny podział sys­te­mu na odręb­ne apli­ka­cje jest sztucz­ny, wyni­ka wyłącz­nie z zakre­su pro­jek­tu ich dostaw­ców. To zna­czy, że poszcze­gól­ne kom­po­nen­ty moż­na podzie­lić na te wol­no-zmien­ne klu­czo­we, tak zwa­ne dome­no­we, kom­po­nen­ty obsłu­gu­ją­ce sce­na­riu­sze biz­ne­so­we oraz te obsłu­gu­ją­ce dia­log użyt­kow­ni­ka z sys­te­mem i ofe­ru­ją­ce użyt­kow­ni­kom usłu­gi apli­ka­cyj­ne (np. por­ta­le intra­ne­to­we). Szybkozmienny biz­nes nie raz wymu­si nowe usłu­gi, to czy będzie to zmia­na w ist­nie­ją­cym czy nowy kom­po­nent to poli­ty­ka budo­wy i zarzą­dza­nia zmia­ną AK, powin­na ona pomóc pod­jąć decy­zje czy będzie on zamiast wpro­wa­dza­nia kolej­nej (po co??) mody­fi­ka­cji, efe­me­ry­dą reali­zu­ją­cą okre­ślo­ną logi­kę biz­ne­so­wą w okre­ślo­nym, mają­cym począ­tek i koniec, okre­sie czasu.

Strategia orga­ni­za­cji to dłu­go ter­mi­no­we cele i poli­ty­ka ich reali­za­cji, kon­kret­ne rocz­ne czy kwar­tal­ne dzia­ła­nia to tak­ty­ki a nie stra­te­gia… Co więc robić? Przede wszyst­kim opi­sać stra­te­gię i poli­ty­kę jej reali­za­cji (stra­te­gia to plan ale poli­ty­ka to regu­ły dzia­ła­nia a nie opis dzia­łań). Polityka ta powin­na wyzna­czać tak­że spo­sób budo­wy AK, któ­ra musi pozwo­lić na reali­zo­wa­nie stra­te­gii. Mają poli­ty­kę, zbu­do­wać AK w zgo­dzie mię­dzy inny­mi z zasa­dą, że ?archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na powin­na być zamknię­ta na zmia­ny i otwar­ta na rozszerzenia?.