Zarządzanie procesami biznesowymi to tak na prawdę okresowe robienie zdjęć lotniczych nad rzekami, skuteczne sterowanie ich biegiem polega wyłącznie na tworzeniu właściwego środowiska a nie tylko koryt i wałów, jak się okazuje i tak nietrwałych, nie wytrzymują sytuacji ekstremalnych a to one budują przewagę firm na rynku.

Niedawno (14-15 Lipca 20100) odbyła się konferencja EOIF GigaCon 2010 poświęcona systemom obiegu dokumentów. Nie jest moim celem streszczanie tej konferencji, jednak po niej nasunęło mi się kilka przemyśleń. Pierwsze to, czym tak na prawdę są te systemy, po drugie, dlaczego ich wdrożenia są tak mało przewidywalne. Po kilku rozmowach z ich użytkownikami w kuluarach można odnieść przekonanie, że analizy wymagań są tu niepotrzebne bo w większości przypadków to co zostaje, w efekcie wielu prób, wdrożone i odebrane jako końcowy produkt, niewiele ma wspólnego z wynikami pierwotnej analizy wymagań. Jednym z wielu przykładów jakie poznałem to pewien urząd, w którym analiza przedwdrożeniowa opisywała prawie 300 procesów, po wdrożeniu okazało się, że jest ich 15 (!). W efekcie projekty tego typu cechują się znacznie większym kosztem niż planowany lub nawet wstrzymaniem projektu z powodu wyczerpania funduszy. Dlaczego tak się dzieje? Otóż modelowanie przepływu pracy, dokumentów i procesów jest na etapie analizy bardzo często błędnie utożsamiane z „zapisywaniem tego co robią ludzie” co jest poważnym błędem. (tu streszczenie, kompletny dokument PDF do pobrania, link na końcu tekstu)

Elementem tworzącym momentami nawet chaos jest moim zdaniem także pewien bałagan pojęciowy, prelegenci (konsultanci) często bez podawania definicji używali takich pojęć jak: zarządzanie procesami, modelowanie procesów, mapowanie procesów, zarządzanie przepływem pracy, zarządzanie przepływem dokumentów, reinżynieria procesów, być może pojawiały się jeszcze inne, które mi umknęły ale i to już daje obraz tego bałaganu. [...]

Korzyści z formalnego podejścia do modelowania

Podstawową korzyścią jest jednoznaczny model organizacji niosący istotne informacje i oczyszczony z tak zwanych „śmieciowych danych” czyli tego co nam powiedziano o organizacji a nie jest istotne w kontekście projektu. Ta cecha formalnych metod modelowania procesów pozwala po pierwsze panować nad złożonością modeli po drugie prowadzi do ich uogólnienia. Uogólnianie na tym etapie przynosi dużo korzyści gdyż po pierwsze modele staja się prostsze, opisują stan faktyczny i skupiają uwagę tylko na tym co istotne czyli na celu pracy a nie na tym jak jest w danym momencie wykonywana, bo nie raz może ona być wykonana na wiele równoprawnych sposobów, których dokumentowanie jest właśnie „zaśmiecaniem” modeli.

Zawsze istotny jest tylko produkt procesu i ewentualne ograniczenia w jego powstaniu.

Praktyka pokazuje, że wiele map procesów zawierających dziesiątki diagramów tak na prawdę pokazuje warianty tego samego procesu. Bardzo często także to co jest modelowane jako jeden skomplikowany proces to tak na prawdę kilka procesów współdzielących dane (jest to bardzo często spotykany przypadek w audytach jakie prowadzę). Na zakończenie przykład, który pokaże opisane zjawiska i korzyści z formalizacji. [...]

Konkluzja: przepływ danych nie jest tożsamy z przepływem pracy!

Dlaczego niektóre rozwiązania sprawiają kłopoty wdrożeniowe

Jak część z Państwa zapewne wie, bo doświadczyła tego, wdrożenie systemu workflow (używam tego pojęcia celowo zamiast obieg dokumentów czy zarządzanie procesami dla odróżnienia i wskazania go jako pewnej abstrakcji), przejście od map procesów z fazy analizy wymagań do implementacji w fazie wdrożenia potrafi sprawić wiele kłopotów. To co można bez problemu narysować nie zawsze da się potem wdrożyć (zaimplementować w kupionym oprogramowaniu). Dlaczego?

Po pierwsze niesformalizowane modele w zasadzie nie nadają się implementacji w jakimkolwiek oprogramowaniu i są głównym ryzykiem w projekcie, a po drugie na rynku można spotkać dwa rodzaje oprogramowania: do zarządzania przepływem dokumentów i do zarządzania przepływem pracy. Jest to ogromna różnica gdyż większość modeli procesów opisuje przepływ pracy zaś wiele produktów nazywanych „zarządzanie obiegiem dokumentów” faktycznie służy do zarządzania przepływem dokumentów. W efekcie ma miejsce próba dokonani niemożliwego. Na czym polega różnica? Źródło kłopotów tkwi w modelu danych (modelu dziedziny) dla obu tych rozwiązań. [...]

Dla zainteresowanych: notacja BPMN implementuje właśnie taki model dziedziny dlatego można powiedzieć, że jeżeli podczas analizy biznesowej modele wykonano w tej notacji z użyciem pełnej semantyki tej notacji, to program który miał by posłużyć do wdrożenia tych procesów MUSI na liście swoich wymagań mieć pełną zgodność z powyższym modelem referencyjnym. Nie wolno łamać formalizmów notacji BPMN (semantyka i syntaktyka notacji), w przeciwnym wypadku wdrożenie procesów w formie opisanej diagramami się nie uda![3]

Dlatego każda analiza biznesowa ukierunkowana na system obiegu dokumentów (czyli tak na prawdę przepływu pracy) musi zawierać etap formalizacji modeli procesów jeżeli projekt ma być wykonywalny.

Zarządzanie procesami biznesowymi

Popularny skrót BPM (ang. Busienss Process management – Zarządzanie Procesami Biznesowymi) budzi coraz większe moje rozczarowanie wieloma firmami. To nowe słowo klucz (ang. buzzword) stało się ostatnio przyprawą do wielu ofert mającą je dodatkowo uatrakcyjnić. Tak więc czym to zarządzać? Procesem? Czy samo narysowanie diagramu przepływu pracy cokolwiek zmieni w organizacji? NIE, wie to każdy kto brał udział w projekcie „reinżynierii procesów” (BPR, ang. Business Process Reengineering, praktyka wręcz skompromitowana w latach 90-tych) wdrażał normy jakości ISO metodą najpierw dokumentacja ISO potem jej wdrożenie (to moim zdaniem powód kompromitacji idei wdrażania norm ISO w wielu organizacjach).

Całe środowisko organizacji to ludzi i komunikacja między nimi. Komunikujemy się bezpośrednio lub pośrednio za pomocą dokumentów (maile, komunikatory, dokumenty, inne).[...] Jeżeli jakiś ciąg zdarzeń, czynności doprowadza do powstania jakiejś treści lub zaistnienia zdarzenia i powtarza się (lub chcemy by się powtarzał) „ubieramy” go „nazwę” a na diagramach zaznaczamy symbolem oznaczającym proces. Na tym właśnie polega modelowanie procesów, które tym się różni od mapowania (rysowania), że nie jest tylko rysowaniem a analizą i dokumentowaniem jej wyników: zobrazowaniem tego co i po co się dzieje w organizacji.

Co to więc jest to BPM? Moim zdaniem modele procesów (mapy procesów) to skutek, Wyjście procesu wdrażania zmian a nie jego Wejście!. Zarządzanie procesami polega na zarządzaniu ograniczeniami (np. poprzez tworzenie procedur, polityk bezpieczeństwa, itp.), które w efekcie skutkują takim a nie innym przepływem pracy.

Miałem kontakt z wieloma firmami, które dały się namówić na projekt „Zarządzanie Procesami Biznesowymi”. Kupiły kosztowne narzędzia do modelowania procesów, zarządzania zasobami, monitorowania KPI (Key Performance Indicators, ang. Kluczowy miernik efektywności), zleciły kosztowne usługi mapowania i optymalizacji procesów. I co? I wszystko na półkę bo realne procesy dawno „rozeszły” się z tymi w dokumentacji. Dlaczego tak się dzieje? Bo proces to stan a nie cel zarządczy, ludzie pracują w sposób będący wynikiem warunków pracy a nie recepty.

Woda płynie zawsze z góry i nie płynie pod górkę, wytyczenie biegu rzeki kijem na piasku niczego nie zmieni, zbudowanie betonowej rynny i nawet pomp (pod górkę…J) jest nietrwałe (patrz ostatnie powodzie i wały przeciwpowodziowe).

© Jarosław Żeliński 2010, http://IT-Consulting.pl