Nie zawsze podobają mi się wskaźniki ROI, TCO, NPV. Dlaczego? Bo one nie raz niewiele mówią! O rentowności systemów informatycznych zapisano kilogramy papieru więc dlaczego miałbym i ja czegoś nie dopisać. Tym bardziej, że badania liderów gospodarczych w poszczególnych krajach prowadzone na całym świecie wskazują jasno, że nie ma żadnej korelacji pomiędzy miejscem na liście liderów rynku a tym jakich systemów IT ci liderzy używają. Za to jest związek z tym jak są te firmy zarządzane. Liderzy rynku nie naśladują konkurencji i nie ścigają się z nią tylko tworzą. Zresztą kogo lider miałby gonić skoro jest liderem. I tu okazuje się, że istnieje paradoks: lider często pozostaje liderem mimo, że nikogo nie naśladuje, nie kopiuje najlepszych praktyk, nie używa benchmarkingu do rozwoju, co najwyżej do kontroli tego jak daleko jest za nim konkurencja.
A co to ma do systemów IT? Okazuje się, że dużo. Otóż liderzy rynku mają strategię i ją wdrażają, system IT zaś jest narzędziem realizacji tej strategii. Jeżeli dla kogoś strategią rynkową jest wdrożenie systemu np. ERP jako takiego to ma kłopoty bo to nie jest to strategia firmy tylko plan inwestycji. Inwestycje możemy traktować takimi wskaźnikami jak ROI, TCO, NPV ale czym zmierzyć stopień realizacji strategii?
Przykład. Pewna firma pracowała na tak zwanych systemach dziedzinowych, miała “magazynówkę”, “efkę” i jakiś tam mały CRM. Ogólnie spadek po powolnej, etapowej informatyzacji jak wiele firm. Zarząd firmy zdecydował, że dalszy rozwój firmy wymaga zmiany jej strategii i pewnej reorganizacji. Opisano dokładnie firmę, zbudowano opis procesów biznesowych, przeprowadzono analizę łańcucha wartości i porównano z konkurencją (tu benchmarking jako narzędzie do wyznaczenia warunków brzegowych).
Przebudowano procesy i zdefiniowano nową strategię rynkową. Strategia ta nastawiona była na jakość i satysfakcję klientów (czyli tu jeszcze nic nowego). Jednak szczegóły tej strategii zostały określone po wykonaniu modelu biznesowego. Wygląda to tak: wykonano szczegółową segmentację rynku, zdefiniowano kluczowe cechy odróżniające tę firmę od konkurencji i skupiono się na wartości dodanej właśnie w tak zdefiniowanym obszarze.
Teraz dopiero powstało pytanie co musimy mieć w firmie, żeby ta strategia dała się skutecznie zrealizować. Okazało się, że trzeba: zbudowany model firmy zaprezentować całej załodze żeby każdy zrozumiał swoją role w firmie. Przeprowadzić reorganizację tak, by każdy pracownik wiedział co się w firmie zmieni, po co i jaki on ma w tym udział. Na końcu określono jakimi cechami powinien się charakteryzować nowy system poza tym, że ma być zintegrowany. Powstał opis głównych procesów związanych bezpośrednio z łańcuchem wartości którego elementem jest nasza firma. Nie tworzono szczegółowego opisu czynności na każdym stanowisku bo to i tak zostanie ustalane w trakcie wdrożenia (w końcu jeszcze nie wiem jeszcze jakim narzędziem wesprzemy tę naszą pracę).
Wymagania na [[system ERP]] określono wiec na bazie potrzeb pracowników i opisu procesów oraz łańcucha wartości na rynku. System wybrano i wdrożono. Jedną z jego kluczowych cech była możliwość praktycznie natychmiastowego uzyskiwania takich informacji jak: zdolności produkcyjne, rentowność poszczególnych produktów, koszty poszczególnych procesów oraz prognoz zapotrzebowania na zasoby przy zadanym zapotrzebowaniu na produkty.
Przed wdrożeniem systemu ERPII (bo o taki tu chodzi) wykonanie oferty na nietypowe zapytanie o dużą partię produktów wymagało ponad tygodnia analiz finansowych, konsultacji z kierownikami produkcji rentowności i ryzyka. Po wdrożeniu systemu (jego koszt ok. 500.000zł) dane takie możliwe są do uzyskania w ciągu nawet kilkunastu minut.
Pewnego razu Prezes tej firmy, jak to zwykł czynić, spotkał się z prezesem innej firmy, potencjalnego odbiorcy ich produktów. W trakcie rozmowy został zapytany czy jest w stanie zrealizować dostawę dużej partii towaru w ciągu nadchodzącego roku. Kłopot polegał na tym, że tenże Prezes był w trakcie negocjacji kontraktu eksportowego i musiał mieć wiarygodną i wiążąca odpowiedź w ciągu godziny. Jeden telefon do firmy wystarczył, by nasz Prezes otrzymał w ciągu kilkunastu minut potrzebny raport i symulację dostawy z jej kosztami i ryzykiem niedotrzymania terminów. Złożył ofertę i zawarł umowę. Zysk na tym kontakcie przekraczał 1.000.000zł.
System zwrócił się w ciągu godziny!
Nie jest to bajka i nie trzeba chyba nikogo do tego przekonywać. Przypadek co prawda ekstremalny ale obrazuje inną ocenę rentowności. Wskaźniki takie jak ROI, TCO, NPV nic nam tu nie pomogą. Można nimi próbować ocenić inwestycje w system IT w kategoriach np. podnoszenia wydajności pracy i automatyzacji itp. ale nie w kategoriach jego roli we wspieraniu strategii rynkowej firmie. Często jest tak, że nowy system niczego nie poprawia w kategoriach wydajności ale jego rola jest nieoceniona w firmie. Proszę spróbować w prosty matematyczny sposób policzyć [[ROI dla hurtowni danych]].
Powyższy przykład to tak zwane [[scenariuszowe metody oceny]] rentowności. Inwestycje ocenia się nie po jej kosztach jednostkowych w stosunku do stanowisk pracy ale w kontekście całkowitych skutków reorganizacji firmy po wdrożeniu. Te skutki to np. skrócenie czasu przygotowywania ofert, obniżenie ryzyka, nowy internetowy kanał sprzedaży. Drugi bardzo ważny i jeszcze rzadko zauważany czynnik to wartość dodana do produktu firmy jaką wprowadza wdrożony system.
Zwróćmy uwagę, że wdrożenie przez firmę kurierska dla klientów systemu śledzenia przesyłek on-line nie ma nic wspólnego z automatyzacją ani oszczędnościami. Jednak ten koszt istotnie podnosi wartość dodaną (postrzeganą wartość użytkową) usługi dla klientów. W efekcie koszt nie przeliczalny wprost na ROI czy NPV zaowocował wzrostem marży, poprawił satysfakcję klientów z usługi, zmniejszył liczbę klientów odchodzących do konkurenci itp.
Na koniec
Po co ten tekst? Po to by zwrócić Państwa uwagę na tak zwane “miękkie” aspekty oceny rentowności inwestycji w nowe technologie. Nie można już nią patrzeć jak na kolejną maszynę w hali produkcyjnej. Należy patrzeć na IT tak jak na szkolenia kadry. System IT czy wzrost kompetencji pracowników to czynniki tworzące wartość firmy jako całości. Dobry system IT jest także elementem strategii zarządzania wiedza w firmie ale to już inny temat. Generalnie nowe technologie to narzędzia pracy, zasoby firmy a nie źródła sukcesu. Nie zapominajmy, że najlepszy pędzel i farby nie uczynią z pacykarza artysty.
