Tym razem o pew­nej książ­ce: [[Business mode­ling David M. Bridgeland, Ron Zahavi]]. Najpierw cytat:

A busi­ness model is a sim­ple repre­sen­ta­tion of the com­plex reali­ty of a busi­ness. The pri­ma­ry pur­po­se of a busi­ness model is to com­mu­ni­ca­te some­thing abo­ut the busi­ness to other people, to employ­ees, custo­mers, part­ners, or sup­pliers. A busi­ness model can be ana­ly­zed, for exam­ple to under­stand the impacts of a chan­ge. A model can be simu­la­ted, sho­wing how things chan­ge over time, and sup­por­ting expe­ri­men­ta­tion with dif­fe­rent alter­na­ti­ve futu­re chan­ges. And some models can be exe­cu­ted by softwa­re appli­ca­tions, allo­wing models cre­ated by busi­ness mode­lers to sub­sti­tu­te for code cre­ated by softwa­re engi­ne­ers. (Business mode­ling ? Bridgeland and Zahavi on Business Modeling).

Ta książ­ka spa­dła mi z nie­ba. Własnie tak. W pra­cy nad dok­to­ra­tem utrwa­la mi się obraz, jaki pre­zen­tu­je od kil­ku lat na moich autor­skich szko­le­niach: model orga­ni­za­cji to nie tyl­ko model pro­ce­su czy danych. Model orga­ni­za­cji, czy­li to co ją two­rzy i decy­du­je o tym jak reagu­je na rynek, to kom­pleks skła­da­ją­cy się z ludzi, reguł jakim pod­le­ga­ją w pra­cy oraz tego czym ​„obra­ca­ją” w swo­jej pra­cy czy­li infor­ma­cja: doku­men­ty i ich treść, zarów­no ta for­mal­na jak i nie­for­mal­na czy­li wyko­rzy­sty­wa­na a nie utrwa­la­na. Mamy więc struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną, pra­wo i wewnętrz­ne zarzą­dze­nia i ludzi z ich umie­jęt­no­ścia­mi i obowiązkami.

A gdzie procesy? Hm… a ile firm ma je w postaci udokumentowanej?

Często jestem pyta­ny o to, po co mode­lo­wać pro­ce­sy biz­ne­so­we. Na stro­nach wie­lu firm dorad­czych i wdro­że­nio­wych moż­na zna­leźć w tre­ści ofer­ty, mode­lo­wa­nie pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Niemalże żad­na nie zawie­ra infor­ma­cji: po co.

Nie raz tu pisa­łem, że woda pły­nie z góry na dół zgod­nie z ukształ­to­wa­niem tere­nu a nie odwrot­nie. Obserwując fir­mę z boku, widać, że pra­cu­je i to nie raz bar­dzo spraw­nie, więc po co te modele.

Model pro­ce­su biz­ne­so­we­go nie jest nam do nicze­go potrzeb­ny do cza­su, gdy nie chce­my w nie­go ingerować.

Tu zno­wu pora na jeden z moich ulu­bio­nych cytatów:

Modelowanie przed­się­bior­stwa stwa­rza dobrą moż­li­wość ana­li­zy oraz kształ­to­wa­nia pro­ce­sów dzia­ła­nia. Dzięki temu moż­na unik­nąć pro­ble­mów przy wpro­wa­dza­niu zmian. (Hubert H. Zimmermann).

To kwin­te­sen­cja celu mode­lo­wa­nia biz­ne­so­we­go: zanim zacznie­my inge­ro­wać w żywy orga­nizm, jakim jest każ­da orga­ni­za­cja, war­to opra­co­wać jego model i na nim ​„ćwi­czyć” pla­no­wa­ne zmia­ny. Dlaczego? Bo ryzy­ko, że ​„coś pój­dzie nie tak” jest bar­dzo duże.

Tu dopie­ro poja­wia się pro­blem: czym jest model orga­ni­za­cji? Jaki musi być, by fak­tycz­nie model poka­zał jak w przy­szło­ści zare­agu­je orga­ni­za­cja na kon­kret­ne, pla­no­wa­ne zmiany.

Nauka mówi dość jasno: aby prze­wi­dy­wać reak­cje bada­ne­go przed­mio­tu nale­ży zro­zu­mieć jak funk­cjo­nu­je i opra­co­wać jego model. Po dro­dze nale­ży udo­wod­nić, praw­dzi­wość modelu.

Model orga­ni­za­cji to: opis moty­wa­cji jej dzia­ła­nia, opis ludzi, jacy reali­zu­ją wewnętrz­ne zada­nia, opis reguł jakie regu­lu­ją ich zacho­wa­nia­mi. Całość (model) powin­na być na tyle upo­rząd­ko­wa­na, by model był w 100% jed­no­znacz­ny, czy­li klu­czo­we poję­cia w nim uży­te powin­ny być zebra­ne w jeden wewnętrz­ny, spój­ny biz­ne­so­wy słow­nik tej orga­ni­za­cji. To wszyst­ko dopie­ro pozwo­li stwo­rzyć model pro­ce­sów biz­ne­so­wych, czy­li wewnętrz­ne sce­na­riu­sze zachowania.

Samo utwo­rze­nie map (bo nie mode­li) w posta­ci dia­gra­mów pro­ce­sów z pomo­cą wywia­dów, sesji warsz­ta­to­wych i obser­wa­cji, da pro­dukt podob­ny do zdję­cia lot­ni­cze­go rze­ki: wie­my któ­rę­dy pły­nie, ale kom­plet­nie nie rozu­mie­my dla­cze­go aku­rat tak. Mamy jedy­nie udo­ku­men­to­wa­ny stan obecny.

Ingerencja w ten stan rze­czy, bez zro­zu­mie­nia reguł rzą­dzą­cych tym jak i któ­rę­dy pły­nie woda, koń­czy się nie raz kata­stro­fa­mi jakie zna­my z donie­sień o powo­dziach i zala­niach ostat­nich lat. Bez pozna­nia zasad rzą­dzą­cych zacho­wa­niem się orga­ni­za­cji moż­na ​„nie unik­nąć pro­ble­mów przy wpro­wa­dza­niu zmian”.

Każda reor­ga­ni­za­cja, a w szcze­gól­no­ści jest nią wdra­ża­nie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, jest taką zmia­ną. Ta książ­ka jest o mode­lo­wa­niu orga­ni­za­cji. Model taki ma czte­ry zasad­ni­cze, powią­za­ne z sobą obsza­ry, z kórych żaden nie jest samowystarczalny:

Mamy na nim: słow­nik pojęć (Glossary), model struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, regu­ły biz­ne­so­we (spe­cy­fi­ka­cja) oraz model pro­ce­sów biz­ne­so­wych korzy­sta­ją­cy z trzech poprzed­nich. Całość sta­no­wi dopie­ro kom­plet­ny model organizacji.