Po dłu­gich poszu­ki­wa­niach w anty­kwa­ria­tach mam: Tablice decy­zyj­ne . Książka opi­su­je tabli­ce decy­zyj­ne jako narzę­dzie do mode­lo­wa­nia zacho­wa­nia sys­te­mów deterministycznych. 

Tablice te w peł­ni zastę­pu­ją znacz­nie bar­dziej skom­pli­ko­wa­ne drze­wa decy­zyj­ne, mode­lu­ją decy­zję (jej pod­ję­cie) jako jeden fakt a nie zło­żo­ny, kaska­do­wy pro­ces decy­zyj­ny . W dal­szej opis two­rze­nia i czę­ści przy­kła­dy uży­cia takich tablic.

Tablica decyzyjna

Odpowiadając na pyta­nia pod arty­ku­łem Tablice decy­zyj­ne ? fak­ty a nie pro­ce­sy, napi­sa­łem mię­dzy inny­mi, że regu­ła biz­ne­so­wa to nie regu­ła decy­zyj­na. Jeden z czy­tel­ni­ków podał jako przy­kład regu­ły biz­ne­so­wej wybór zwro­tu do osoby:

• Płeć: męż­czy­zna ? powi­ta­nie: Pan;
• Płeć: kobie­ta oraz Stan: mężat­ka ? powi­ta­nie: Pani;
• Płeć: kobie­ta oraz Stan: wol­ny ? powi­ta­nie: Panna;

Powyższe to zbiór decy­zji podej­mo­wa­nych w odpo­wie­dzi na okre­ślo­ne zda­rze­nie. Takie decy­zje (i regu­ły ich podej­mo­wa­nia) moż­na zapi­sać w posta­ci tabli­cę decy­zyj­nej, powyż­sze nie jest regu­łą biz­ne­so­wą. Regułą biz­ne­so­wą było by: ?w listach adre­so­wa­nych imien­nie zawsze poprze­dza się imię i nazwi­sko oso­by wła­ści­wym zwro­tem grzecz­no­ścio­wym?. Reguły biz­ne­so­we to regu­ły zacho­wa­nia (się) systemu.

Powyższe to sys­tem podej­mo­wa­nia decy­zji o tym, jaki to powi­nien być zwrot. Jest to o tyle istot­ne, że regu­ła biz­ne­so­wa, jako regu­ła zacho­wa­nia, w nie­zmie­nio­nym brzmie­niu może obo­wią­zy­wać np. wszyst­kie oddzia­ły fir­my w innych kra­jach, ale tabli­ca decy­zyj­na to pro­ce­du­ra doko­na­nia wybo­ru wła­ści­we­go zwro­tu, będzie inna dla każ­de­go kra­ju (a kon­kret­nie każ­de­go języ­ka). Poniżej tabli­ca decy­zyj­na dla tego przy­kła­du (dla j.polskiego ;)):

Tablica ta zosta­ła pod­da­na nor­ma­li­za­cji, to jest usu­nię­to waru­nek Jest płci męskiej, gdyż wiersz ten zawie­rał pro­stą nega­cje wier­sza Jest płci żeń­skiej (zakła­da­my, że nie roz­pa­tru­je­my rodza­ju nija­kie­go). Tablica taka (po nor­ma­li­za­cji) jest, jak widać, prost­sza od trzech warun­ków z przy­kła­du ​„opi­so­we­go” sys­te­mu decy­zji. Powyższa tabli­ca jest tabli­ca zupeł­ną (wyszcze­gól­nio­no wszyst­kie kom­bi­na­cje Warunków) wiec moż­na jej użyć do auto­ma­ty­za­cji pro­ce­su np. adre­so­wa­nia kore­spon­den­cji (wię­cej o tym w dal­szej czę­ści). Wersja rów­no­waż­na uprosz­czo­na tej samej tablicy:

Proponuję czy­tel­ni­kom same­mu zna­leźć zasa­dę doko­na­ne­go uprosz­cze­nia :). Ciekawe omó­wie­nie i przy­kła­dy tablic decyzyjnych:

Przykład korzy­ści z uży­cia tablic decy­zyj­nych zamiast opisu:

https://​www​.visu​al​-para​digm​.com/​p​r​o​d​u​c​t​/​a​r​t​i​c​l​e​s​/​d​e​c​i​s​i​o​n​-​t​a​b​l​e​-​e​x​p​l​a​i​n​ed/

Reguły biznesowe a reguły decyzyjne

W grud­niu ubie­głe­go roku pisałem:

Bardzo czę­sto spo­ty­kam się z ogrom­ną zło­żo­no­ścią (licz­ba i ich podzia­ły) wyma­gań. Problem tkwi nie raz w tym, że ?naro­sła? przez lata ?ster­ta zarzą­dzeń?, któ­ra zamiast zostać naj­pierw upo­rząd­ko­wa­na, jest ?wprost? trak­to­wa­na jako ?wyma­ga­nia?. Takie podej­ście to krok w stro­nę klę­ski pro­jek­tu. (Reguły biz­ne­so­we ? pro­jekt zabi­ja ich bez­sen­sow­na ilość? ).

W tam­tym tek­ście nie opi­sa­łem jed­nak o róż­ni­cy pomię­dzy regu­łą a decy­zją. Przyszła pora i na to.

Postaram się zwró­cić uwa­gę na to, że mode­lo­wa­nie biz­ne­so­we z peł­nym zro­zu­mie­niem, to nie suchy zapis wie­dzy pozy­ska­nej w roz­mo­wach czy wywia­dach. To dąże­nie do zro­zu­mie­nia. Powyższe poka­zu­je, że jest róż­ni­ca pomię­dzy regu­łą a decy­zją, nawet jeże­li ta dru­ga jest ​„naka­za­na” tą pierw­szą. Czy to ważne?

Wiele firm ma pro­ble­my zarząd­cze nie dla­te­go, że są źle zarzą­dza­ne, ale dla­te­go, że sto­pień zło­żo­no­ści tych firm jest zbyt duży by podej­mo­wać je na wyczu­cie. W obec­nych cza­sach decy­zje muszą być podej­mo­wa­ne w rela­tyw­nie krót­kim cza­sie bo rynek nie cze­ka, jed­nak jakość tych decy­zji nie powin­na być zła. Dlaczego bywa zła? Bo decy­zje są nie raz podej­mo­wa­ne z nie­peł­nym zro­zu­mie­niem sytu­acji. Podejmowana decy­zja, by była moż­li­wie naj­lep­sza, wyma­ga peł­ne­go zro­zu­mie­nia, tego cze­go doty­czy (co chy­ba nie jest dziw­ne). Jeżeli doty­czy fir­my, nie powin­no się podej­mo­wać decy­zji bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia poten­cjal­ne­go wpły­wu tej decy­zji na fir­mę. W prze­ciw­nym wypad­ku skut­ki są dość loso­we, czy­li nie zarzą­dza­my a sta­ra­my się zarządzać.

Przytoczony na począt­ku przy­kład doty­czą­cy zwro­tów grzecz­no­ścio­wych, poka­zu­je cien­ką gra­ni­cę pomię­dzy regu­łą a decy­zją. Jak zwy­kle u mnie ;), naj­pierw patrzy­my do słow­ni­ka j.polskiego (PWN):

regu­ła: <zasa­da postę­po­wa­nia usta­lo­na przez kogoś lub przy­ję­ta na mocy zwyczaju>

decy­zja: <posta­no­wie­nie będą­ce wyni­kiem doko­na­nia wyboru>

idzie­my dalej:

zasa­da: <pra­wo rzą­dzą­ce jaki­miś pro­ce­sa­mi, nor­ma postępowania>

wybór: <wybra­nie jed­nej z kil­ku możliwości>

Mamy bazę poję­cio­wą. Można więc napi­sać, że regu­ła biz­ne­so­wa to usta­lo­na zasa­da postę­po­wa­nia, zaś decy­zja biz­ne­so­wa to doko­na­nie wybo­ru jed­nej spo­śród zna­nych moż­li­wo­ści wybo­ru. Nie jest to to samo, co, mam nadzie­ję, obra­zu­je przy­kład ze zwro­ta­mi grzecz­no­ścio­wy­mi. Tak więc obli­ga­to­ryj­ne uży­wa­nie zwro­tów grzecz­no­ścio­wych to obo­wią­zu­ją­ca zasa­da – regu­ła biz­ne­so­wa (zacho­wa­nie). Wybór wła­ści­we­go zwro­tu spo­śród zna­nych moż­li­wych, to decy­zja o wybo­rze. Może być ona wyni­kiem wie­dzy posia­da­nej lub udo­ku­men­to­wa­nej (w posta­ci np. tabli­cy decyzyjnej).

Proszę zwró­cić uwa­gę, że jeże­li regu­ła decy­zyj­na nie jest oczy­wi­sta to war­to ją ​„narzu­cić” w fir­mie, wte­dy wybór wła­ści­we­go zwro­tu jest już ele­men­tem pew­nej wie­dzy fir­mo­wej. Tę wie­dzę jed­nak moż­na posia­dać lub nie. Jeżeli tyl­ko ist­nie­je ryzy­ko wybo­ru (przez np. pra­cow­ni­ków) złej for­my grzecz­no­ścio­wej, to nale­ży ją wła­śnie z góry narzu­cić (tabli­ca decy­zyj­na czy­li wie­dza udo­ku­men­to­wa­na). W przy­pad­ku imple­men­to­wa­nia tego mecha­ni­zmu, np. w sys­te­mie CRM, musi­my tę wie­dzę udo­ku­men­to­wać w spo­sób jed­no­znacz­ny, a do takich wła­śnie spo­so­bów nale­ży narzę­dzie jakim jest tabli­ca decyzyjna.

Analiza firmy

Po co się robi ana­li­zy biz­ne­so­we orga­ni­za­cji? Nie po to by zapi­sać set­ki stron! Analizę pro­wa­dzi­my by zro­zu­mieć te ana­li­zo­wa­ne orga­ni­za­cje. Po co? By następ­ne podej­mo­wa­ne decy­zje byłe mniej ryzy­kow­ne, bar­dziej świa­do­me. Taką decy­zją jest wpro­wa­dze­nie zmia­ny orga­ni­za­cyj­nej, okre­śle­nie wyma­ga­nia na opro­gra­mo­wa­nie, zawar­cie nowej umo­wy anga­żu­ją­cej zaso­by orga­ni­za­cji, wie­le innych.

Podejmijmy pró­bę upo­rząd­ko­wa­nia opi­sa­nych tu pojęć:

Diagram ten (tzw. dia­gram fak­tów dla sys­te­mu poję­cio­we­go, słu­ży mię­dzy inny­mi do testo­wa­nia spój­no­ści sys­te­mu poję­cio­we­go – prze­strze­ni nazw) poka­zu­je (mam nadzie­ję jasno) poję­cia i wią­żą­ce je fak­ty (kształ­to­wa­nie, two­rze­nie cze­goś itp. to fak­ty zwią­za­ne z tymi poję­cia­mi). Zaznaczyłem dodat­ko­wo linię podzia­łu (kre­ska prze­ry­wa­na) pomię­dzy tym co jest opi­sem (mode­lem) pro­ce­su (spe­cy­fi­ka orga­ni­za­cji) oraz tym cze­go ocze­ku­je się od zaan­ga­żo­wa­nych zaso­bów. Nietrudno się domy­ślić, że regu­ły biz­ne­so­we to zasa­dy orga­ni­za­cyj­ne, spe­cy­ficz­ne dla niej. Decyzje to pra­ca ludzi, któ­rzy tych zasad muszą prze­strze­gać a decy­zje te muszą, w związ­ku z tym, być podejmowane.

Obecnie nie raz pla­nu­je­my auto­ma­ty­za­cję wybra­nych czyn­no­ści. Na czym ona pole­ga? Na tym, że tam gdzie regu­ły decy­zyj­ne moż­na opi­sać w posta­ci zupeł­nej (zna­my wszyst­kie moż­li­we sytu­acje i przy­po­rząd­ko­wu­je­my im kon­kret­ne decy­zje – [[tabli­ca decy­zyj­na zupeł­na]]), moż­na sobie pozwo­lić na zastą­pie­nie czło­wie­ka maszy­ną. Tą maszy­ną może być oczy­wi­ście np. kom­pu­ter i odpo­wied­nie oprogramowanie.

Proszę zwró­cić tak­że uwa­gę na to, że linia podzia­łu pomię­dzy pro­ce­sa­mi a zaso­ba­mi to tak­że linia podzia­łu pomię­dzy pro­ce­sa­mi a ich imple­men­ta­cją. Podział zna­ny już z poniż­sze­go dia­gra­mu (źr. http://​www​.bptrend​sas​so​cia​tes​.com/):

Na zakończenie

Analiza biz­ne­so­wa orga­ni­za­cji poprze­dza­ją­ca np. wdro­że­nie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, powin­na pole­gać na wyko­na­niu audy­tu i upo­rząd­ko­wa­niu reguł decy­zyj­nych oraz opra­co­wa­niu mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych by je zwe­ry­fi­ko­wać. Drugi krok to oce­na, jakiej wie­dzy ocze­ku­je­my od ludzi (ich umie­jęt­no­ści i wie­dza). Dokumentujemy ją z oba­wy przed ​„błę­dem ludz­kim”. Tu zwra­cam uwa­gę na to, że wyma­ga­niem na opro­gra­mo­wa­nie może być tabli­ca decy­zyj­na, jeże­li pla­nu­je­my auto­ma­ty­za­cję jakiejś czyn­no­ści. Proces biz­ne­so­wy nie jest wyma­ga­niem, to co naj­wy­żej kon­tekst wyko­ny­wa­nych czynności.

Know-how

Swego cza­su, w arty­ku­le o mode­lo­wa­niu pro­ce­sów biz­ne­so­wych napi­sa­łem, że:

Biznesowy know-how ? naj­cen­niej­szą rzecz w fir­mie. I po to war­to wyko­nać ana­li­zą biz­ne­so­wą: poznać i udo­ku­men­to­wać swo­ją prze­wa­gę czy­li fir­mo­we know-how. (Modelowanie biz­ne­so­we c.d. ? know-how, gdzie ono jest?).

Jednym z klu­czo­wych ele­men­tów owe­go know-how jest wła­śnie wie­dza będą­ca wyni­kiem zbie­ra­ne­go doświad­cze­nia. Znajomość swo­jej histo­rii i wycią­ga­ne z niej wnio­ski to bar­dzo czę­sto wie­dza o tym, któ­re decy­zje jakie skut­ki dla fir­my przy­nio­sły. Kolekcjonowanie tej wie­dzy to nic inne­go jak budo­wa­nie i ​„kon­ser­wo­wa­nie” tablic decy­zyj­nych. Typowym przy­kła­dem takich pil­nie strze­żo­nych tablic są sys­te­mu sco­rin­go­we ban­ków i ubez­pie­czy­cie­li, sys­te­my oce­ny wia­ry­god­no­ści kon­tra­hen­tów i wie­le innych. Nie nale­ży zapo­mi­nać, że sys­te­my decy­zyj­ne wyma­ga­ją okre­śle­nia reguł (biz­ne­so­wych) mówią­cych kie­dy je stosować.

Jeszcze o systemach

Dla przy­po­mnie­nia przy­to­czę pro­stą defi­ni­cje systemu:

System ? obiekt fizycz­ny lub abs­trak­cyj­ny, w któ­rym moż­na wyod­ręb­nić zespół lub zespo­ły ele­men­tów wza­jem­nie powią­za­nych w ukła­dy, reali­zu­ją­cych jako całość funk­cję nad­rzęd­ną lub zbiór takich funk­cji (funk­cjo­nal­ność). Z uwa­gi na fakt, że wyod­ręb­nie­nie wszyst­kich ele­men­tów przy­na­le­żą­cych do sys­te­mu bywa w prak­ty­ce nie­kie­dy bar­dzo trud­ne, dla­te­go do bada­nia sys­te­mów wyko­rzy­stu­je się ich uprosz­czo­ne mode­le. Elementy przy­na­le­żą­ce do jed­ne­go sys­te­mu nie mogą jed­nak sta­no­wić jed­no­cze­śnie ele­men­tów przy­na­leż­nych do inne­go sys­te­mu (na pod­sta­wie: Bertalanffy, L. von, Ogólna teo­ria sys­te­mów. Podstawy, roz­wój, zasto­so­wa­nia. PWN, Warszawa 1984).

Tu, orga­ni­za­cje, bada­nym sys­te­mem są zaso­by i tre­ści jakie są w nich prze­twa­rza­ne czy­li wza­jem­nie powią­za­ni ludzie, maszy­ny i doku­men­ty. Organizacje np. na ryn­ku, to tak­że sys­tem, sys­tem nad­rzęd­ny, któ­ry tak­że nale­ży rozu­mieć. Ten mode­lu­je­my jed­nak na eta­pie ana­li­zy stra­te­gii np. ryn­ko­wej. Po co to wszyst­ko? Poprawny model zbu­do­wa­ny sfor­ma­li­zo­wa­ny­mi meto­da­mi to narzę­dzie podej­mo­wa­nia decy­zji, tym lep­szych im lep­szy model.

Nie jest to, mode­lo­wa­nie, łatwe jak widać. Wymaga, poza samą umie­jęt­no­ścią ana­li­zy i sfor­ma­li­zo­wa­ne­go jej doku­men­to­wa­nia, tak­że duże­go doświad­cze­nia oraz zna­jo­mo­ści i rozu­mie­nia pro­ce­su zarzą­dza­nia orga­ni­za­cją. Tam gdzie dana orga­ni­za­cja jest pod­mio­tem ryn­ko­wym, tak­że zasad rzą­dzą­cych rynkiem.

Najważniejsze w tym jest to, że samo udo­ku­men­to­wa­nie cze­goś np. na pod­sta­wie czy­je­goś opi­su, bez spraw­dze­nia czy opis jest jed­no­znacz­ny, nie ma w nim sprzecz­no­ści i czy jest zupeł­ny (opi­su­je wszyst­ko), nie nie­sie żad­nej war­to­ści, a nie raz nawet wpro­wa­dza w błąd.

(UWAGA! Artykuł to część mojej pra­cy nauko­wej, wszel­kie pra­wa do jego tre­ści są zastrze­żo­ne, wni­kli­wym ana­li­ty­kom do poczy­ta­nia: Solomon L. Pollack, Harry T. Hicks, Jr, William J. Harrison: Tablice decy­zyj­ne, PWN Warszawa 1975).

Literatura