Z zamia­rem napi­sa­nia tego tek­stu noszę się już od kil­ku lat i za każ­dym razem mówi­łem sobie: ​„ok, jesz­cze tyl­ko skoń­czę ten jeden pro­jekt i zoba­czy­my czy fak­tycz­nie ma to sens”. I tak od kil­ku lat. W koń­cu jed­nak uda­ło się.

Wprowadzenie

Popularność podej­ścia do mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych, pole­ga­ją­ce­go na ​„poka­za­niu róż­ni­cy”, trwa od cza­sów popu­la­ry­za­cji re-inży­nie­rii pro­ce­sów biz­ne­so­wych (lata 90-te) . Umowy na usłu­gi, zawie­ra­ją­ce w zakre­sie opra­co­wa­nie mode­lu «as-is» i «to-be» nadal są pod­pi­sy­wa­ne. Zakładam, że decy­zje o zakre­sie pro­jek­tu to indy­wi­du­al­ne potrze­by zama­wia­ją­cych. Ja opi­szę swo­je doświad­cze­nia i wnioski.

Głównym dekla­ro­wa­nym celem two­rze­nia obu tych mode­li jest zawsze porów­na­nie sta­nu obec­ne­go i pla­no­wa­ne­go, a następ­nie zde­cy­do­wa­nie o tym «co dalej». Zakłada się, że te mode­le powin­ny poka­zać war­tość doda­ną pro­jek­to­wa­nych zmian. Pierwszy pro­blem to koniecz­ność stwo­rze­nia dwu­krot­nie więk­szej ilo­ści doku­men­ta­cji, to zaś prze­kła­da sie na czas i koszt. W kon­se­kwen­cji wdro­że­nie pla­no­wa­nej zmia­ny bar­dzo odsu­wa się w cza­sie. Wynik każ­dej pier­wot­nie wyko­na­nej ana­li­zy dez­ak­tu­ali­zu­je się wraz z upły­wem cza­su, tym szyb­ciej im wię­cej szcze­gó­łów ona zawie­ra. Wpadamy tu w «kwa­dra­tu­rę koła». W arty­ku­le Cykl życia… zapy­ta­łem: Czego ocze­ku­je biz­nes: efek­tu czy pro­duk­tu? Wyniki ana­liz i reko­men­da­cje to pro­duk­ty pra­cy ana­li­ty­ka, wdro­żo­ne zmia­ny orga­ni­za­cyj­ne czy opro­gra­mo­wa­nie to tak­że pro­duk­ty. Te zawsze moż­na kupić i mieć. A czym jest efekt? Np. zwięk­sze­niem efek­tyw­no­ści… A to ozna­cza, że etap ana­li­zy i potem wdra­ża­nia roz­wią­za­nia, tak­że powi­nien cecho­wać się efektywnością!

Więc jak, sko­ro nie dwa mode­le: «as-is» i «to-be»?

Metody

Tu posłu­żę się pro­sty­mi meto­da­mi czy­li sche­ma­ty blo­ko­we i rzad­ko sto­so­wa­na a bar­dzo sku­tecz­na: ide­ali­za­cja . Nawiążę tak­że do mało popu­lar­nej a cie­ka­wej i bar­dzo sku­tecz­nej meto­dy­ki uspraw­nia­nia orga­ni­za­cji, tak­że opar­tej na ide­ali­za­cji, opi­sa­nej przez Ackof’a .

Rezultaty

Kluczem sku­tecz­ne­go pla­no­wa­nia roz­wo­ju orga­ni­za­cji jest stu­dium wyko­nal­no­ści pla­no­wa­nych zmian, a do tego bar­dzo przy­dat­na jest ide­ali­za­cja jako metoda.

Wytyczenie kierunku działań

Każda orga­ni­za­cja kie­dyś powsta­ła i od tego momen­tu zaczy­na żyć (co – uwa­ga – nie jest toż­sa­me z jej roz­wo­jem). Jeżeli podej­mu­je­my decy­zję o wpro­wa­dza­niu zmia­ny (a na począt­ku raczej tyl­ko dekla­ru­je­my taki zamiar) pierw­szy­mi rze­cza­mi jakie nale­ży okre­ślić są: cel i kie­ru­nek zmian. Jak już to wie­my, kolej­nym kro­kiem jest okre­śle­nie tego co i w jakim cza­sie chce­my osią­gnąć. Pamiętajmy, że ide­ał może nie być osią­gal­ny, jest jed­nak zawsze dosko­na­łym wyznacz­ni­kiem kie­run­ku (podob­nie jak rekor­dy olim­pij­skie dla spor­tow­ców, któ­rzy wie­dzą, że nigdy ich nie prze­kro­czą, ale mimo to wie­dzą co i po co tre­no­wać). Dlaczego? Bo klu­czo­wą wie­dzą jest zawsze to, ile mnie dzie­li od ide­ału i czy jest sens go osią­gać, bo roz­wią­za­nia powin­ny być wystar­cza­ją­cą dobre, a nie zawsze naj­lep­sze (co naj­wy­żej moż­li­wie najlepsze). 

Projektowanie ide­ału jest takim spo­so­bem myśle­nia o zmia­nie, któ­ry moż­na przed­sta­wić w pro­sty spo­sób: w roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów, prak­tycz­nie dowol­ne­go rodza­ju, moż­na uzy­skać naj­lep­sze wyni­ki dzię­ki wyobra­że­niu sobie ide­al­ne­go roz­wią­za­nia, a następ­nie cof­nię­ciu się aż do miej­sca, w któ­rym znaj­du­jesz się w chwi­li obec­nej. Dzięki temu unik­niesz uro­jo­nych przez sie­bie prze­szkód, zanim jesz­cze w ogó­le poj­miesz, jak osią­gnąć ideał.

Poniższy dia­gram poka­zu­je klu­czo­we punk­ty planu:

I teraz: Czy dokład­ny opis sta­nu aktu­al­ne­go jest potrzeb­ny, sko­ro klu­czo­we pyta­nie zawsze brzmi: co zmie­nić? Sprawdźmy. 

Wyobraźmy sobie, że robi­my porząd­ki w sta­rej piw­ni­cy a celem jest pozby­cie się rze­czy nie­po­trzeb­nych. Identyczną sytu­ację mamy z ple­ca­kiem, gdy dość regu­lar­nie wyjeż­dża­my np. w góry, nie chce­my jed­nak nosić zbęd­nych rze­czy. Są dwa moż­li­we podej­ścia do tego zadania:

1. prze­glą­da­my wszyst­ko i zasta­na­wia­my się cze­go się pozbyć,
2. odkła­da­my wszyst­ko na bok, i wybie­ra­my tyl­ko to o czym wie­my, że na pew­no nadal będzie potrzeb­ne i wie­my do cze­go, resz­ta zosta­je (z piw­ni­cy: wyrzucona). 

Można pró­bo­wać bro­nić każ­dej z tych metod, pro­blem w tym, że pierw­sza powo­du­je (prak­ty­ka to poka­zu­je), że zawsze zosta­je pra­wie wszyst­ko, a przy­by­wa nowego. 

Modelowanie organizacji

Natura czło­wie­ka to emo­cjo­nal­ne przy­wią­za­nie do tego co się już posia­da, a z natu­rą (emo­cje) trud­no wal­czyć. Dlatego war­to cza­sa­mi ją wspo­ma­gać (z tego same­go powo­du nie nale­ży same­mu nego­cjo­wać tego co jest dla nas bar­dzo waż­ne, a jak musi­my to robić sami, to nale­ży zre­zy­gno­wać z nego­cja­cji i z góry usta­lić korzyst­ne warun­ki lub zre­zy­gno­wać ).

Popatrzmy na zna­ny, nie tyl­ko moim czy­tel­ni­kom, od lat diagram:

Pokazuje on trzy pod­sta­wo­we pozio­my opi­su (doku­men­to­wa­nia) orga­ni­za­cji. Najwyższy poziom to model biz­ne­so­wy, czy­li opis stra­te­gii (z regu­ły mie­ści się na jed­nej stro­nie maszy­no­pi­su). Najniższy to szcze­gó­ło­we opi­sy wyma­ga­nych kom­pe­ten­cji, zakre­sy obo­wiąz­ków, instruk­cje sta­no­wi­sko­we, pro­ce­du­ry i zarzą­dze­nia, instruk­cje itp. Te dwa rodza­je opi­sów ma prak­tycz­nie każ­da orga­ni­za­cja bo nawet, jeże­li nie wyma­ga tego pra­wo, to wyma­ga­ją tego pod­sta­wy zarządzania. 

Środkowa war­stwa to coś, cze­go więk­szość orga­ni­za­cji nadal nie ma, bo uwa­ża­ją że nie jest to potrzeb­ne do bie­żą­ce­go, ope­ra­cyj­ne­go zarzą­dza­nia. Czym jest ten środ­ko­wy model? To jest tak zwa­ny wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści orga­ni­za­cji, czy­li opis tego jak powsta­ją jej pro­duk­ty i usłu­gi, i jaką poszcze­gól­ne pra­ce wno­szą war­tość doda­ną do cało­ści . Dokumentujemy go jako Model (mapa) Procesów Biznesowych, jest to abs­trak­cyj­ny model, pozba­wio­ny szcze­gó­łów, poka­zu­je to «co» robi­my i po co a nie «jak». Warto tu zwró­cić uwa­gę na waż­ną rzecz: 

Nie ma żad­ne­go sen­su odwzo­ro­wy­wa­nie na sche­ma­tach blo­ko­wych szcze­gó­łów trze­ciej naj­niż­szej war­stwy, bo powsta­ją mon­stru­al­ne licz­by dia­gra­mów, któ­re nicze­go nie wno­szą do pro­jek­tu, bo ich przy­dat­ność jest co naj­mniej wątpliwa.

To «jak» to robi­my zawie­ra posia­da­na już doku­men­ta­cja w war­stwie trze­ciej, naj­niż­szej; nie ma więc sen­su powtór­ne jej doku­men­to­wa­nie na dia­gra­mach, powo­łu­je­my się na nią mode­lu­jąc pro­ce­sy (wię­cej w arty­ku­le Analiza, wyma­ga­nia i uspraw­nia­nie orga­ni­za­cji).

Czy war­to mieć taki model pro­ce­sów? Owszem, bo podej­mo­wa­nie decy­zji o zmia­nach bez takie­go mode­lu to lote­ria. Jednak jeże­li model jest zbyt szcze­gó­ło­wy (patrz powyż­sza uwa­ga), to nie tyl­ko opra­co­wa­nie go jest kosz­tow­ne i trwa dłu­go, ale zapo­zna­nie się z nim zaj­mu­je zbyt dużo cza­su, więc nikt tego nie robi. W efek­cie decy­zje są podej­mo­wa­ne tak, jak by tego mode­lu nie było. Kiedyś decy­zje o zmia­nach podej­mo­wa­no rzad­ko i każ­do­ra­zo­we, poprze­dza­ją­ce te decy­zje dłu­gie ana­li­zy, mia­ły sens. Obecnie decy­zje takie podej­muj­my nie raz «znie­nac­ka”, i nawet jeże­li nie są czę­ste, to nie ma cza­su na poprze­dza­nie ich ana­li­za­mi, a bez ana­li­zy skut­ków decy­zje ope­ra­cyj­ne są lote­rią. W efek­cie utrzy­my­wa­nie aktu­al­ne­go, ale bez zbęd­nych deta­li, mode­lu orga­ni­za­cji jest moż­li­we, opła­cal­ne i ma ogrom­ne zna­cze­nie (patrz Audyt orga­ni­za­cji, model Architektury Korporacyjnej).

Poprawnie opra­co­wa­ne mode­le (mapy) pro­ce­sów biz­ne­so­wych pozwa­la­ją zro­zu­mieć orga­ni­za­cję i prze­wi­dy­wać efek­ty pla­no­wa­nych zmian. 

(patrz: Audyt orga­ni­za­cji, pod­no­sze­nie efek­tyw­no­ści)

Wdrażanie zmian

Popatrzmy na poniż­szy diagram:

Rozwój orga­ni­za­cji, poza bar­dzo rzad­ki­mi przy­pad­ka­mi, nie jest (nie powi­nien być) rewo­lu­cją. Pisali o tym nie raz kry­ty­cy przy­wo­ły­wa­nej na począt­ku Radykalnej Reorganizacji Procesów Biznesowych (mało któ­ra orga­ni­za­cja ją prze­trwa­ła) . Więc co zmie­niać i jak? Powyższy dia­gram mówi, że gene­ral­nie zmia­ny doty­czą naj­niż­szej war­stwy, ale żeby wie­dzieć gdzie jest jej gra­ni­ca, trze­ba mieć udo­ku­men­to­wa­ną tak­że tę środ­ko­wą. Zmiany pro­ce­sów biz­ne­so­wych są rzad­kie, doty­czą poje­dyn­czych pro­ce­sów, i nie są to rewolucje.

Przejście od lewej do pra­wej stro­ny to nasz ple­cak w góry: albo prze­glą­da­my wszyst­ko i pró­bu­je­my odrzu­cać nad­miar, albo wybie­ra­my tyl­ko to, o czym wie­my że będzie potrzeb­ne. Skąd mamy wie­dzieć, co będzie potrzeb­ne? Jeżeli wyko­na­my model pro­ce­sów biz­ne­so­wych jako model wewnętrz­ne­go łań­cu­cha war­to­ści, to zna­czy, że dosko­na­le wie­my co i po co robi­my, pozo­sta­je jedy­nie okre­śle­nie tego jak. I tu wła­śnie poja­wia się moment, w któ­rym okre­śla­my jak coś zro­bić naj­le­piej, a potem patrzy­my czy to jak to teraz robi­my jest takie jak być powin­no. Jeżeli tak, kon­ty­nu­uje­my (zabie­ra­my to ze sobą w kolej­ną podróż), jeże­li nie – zarzu­ca­my i sta­je sie to wyma­ga­niem, wobec nowe­go roz­wią­za­nia (bez roz­pa­mię­ty­wa­nia histo­rii, sen­ty­men­ty nie­ste­ty znisz­czy­ły już nie­jed­ną firmę).

W pro­jek­cie ana­li­zy i uspraw­nie­nia powsta­ją więc:

1. Dokumentacja ryn­ko­we­go mode­lu biz­ne­so­we­go, czy­li opis stra­te­gii (w tym tak­że misja i wizja organizacji).
2. Model moty­wa­cji biz­ne­so­wej pla­no­wa­nych zmian (wyty­cza­my kierunek).
3. Model pro­ce­sów biz­ne­so­wych jako model wewnętrz­ne­go łań­cu­cha war­to­ści (to jest kil­ka­na­ście dia­gra­mów a nie kilkaset!).
4. Analiza prze­twa­rza­nych infor­ma­cji i jej stan­da­ry­za­cja (ana­li­za doku­men­tów, biz­ne­so­wy słow­nik pojęć, regu­ły biz­ne­so­we, stan­da­ry­za­cja tre­ści doku­men­tów, są to pro­duk­ty aktyw­no­ści na mode­lach procesów).
5. Wymagania biz­ne­so­we (czym ma się cha­rak­te­ry­zo­wać nowe rozwiązanie).
6. Opis (model) roz­wią­za­nia, sta­no­wią­cy sobą tak na praw­dę wyma­ga­nie dla jego dostaw­cy (wyko­naw­cy).

Jeżeli pozbę­dzie­my sie nad­mia­ro­wych, o wąt­pli­wej war­to­ści doda­nej dla tego pro­jek­tu, prac, to całość trwa od dwóch do sze­ściu mie­się­cy, zależ­nie od wiel­ko­ści orga­ni­za­cji. W dużych orga­ni­za­cjach łatwo jest podzie­lić mode­le na dzie­dzi­no­we obsza­ry, w któ­rych wdra­ża się lokal­ne samo­dziel­ne roz­wią­za­nia, wystar­czy zapla­no­wać ich inte­gra­cję. Mając model infor­ma­cyj­ny (doku­men­ty i ich wza­jem­ne zależ­no­ści) nie jest to trud­ne. Wbrew temu co mówią, dostaw­cy kom­plek­so­wych mono­li­tycz­nych sys­te­mów, nie jest żad­nym ryzy­kiem to że kil­ka dzia­łów prze­twa­rza te same dane, waż­ne jest zagwa­ran­to­wa­nie stan­da­ry­za­cji tych danych oraz ich nośni­ków czy­li doku­men­tów . Jeżeli bez pro­ble­mu mogą współ­pra­co­wać ze sobą dwie odręb­ne fir­my, to podob­nie mogą to robić wydzia­ły tej samej fir­my, tym bar­dziej że w dowol­nym momen­cie taki wydział może zostać wydzie­lo­ny jako osob­ny pod­miot, i po tej prze­mia­nie to wszyst­ko nadal dalej dzia­łać. Włączenie do wnę­trza orga­ni­za­cji innej fir­my podob­nie, nigdy nie powin­na to być rewo­lu­cja infor­ma­tycz­na i wymia­na wszystkiego. 

Podsumowanie

Praktyka poka­zu­je, że powyż­sze spraw­dza sie dosko­na­le. Rezygnacja z deta­licz­nych mode­li as-is na naj­niż­szym pozio­mie ww. pira­mi­dy, nie przy­no­si stra­ty jako­ści pro­jek­tu, nie pod­no­si też jego ryzy­ka, a zna­ko­mi­cie skra­ca czas i tym samym obni­ża koszt tego eta­pu pra­cy (mode­lo­wa­nie procesów). 

Owszem, nie raz na począt­ku sły­sza­łem od spon­so­ra pro­jek­tu: ​„chce­my zoba­czyć te zmia­ny, chce­my widzieć róż­ni­ce”. Jednak ofer­ta wyko­na­nia takiej usłu­gi w dwóch warian­tach: zawie­ra­ją­ca model «as-is» i bez tego mode­lu (ofer­ta fixed-pri­ce bo innych niż umo­wa o dzie­ło na tym eta­pie od lat nie skła­dam: klien­ci chcą znać kosz­ty przed a nie po pro­jek­cie), od kil­ku lat w 100% przy­pad­ków koń­czy się rezy­gna­cją z doku­men­to­wa­nia deta­li i mode­li pro­ce­sów ​„as-is”. Więcej w arty­ku­le Audyt orga­ni­za­cji, pod­no­sze­nie efek­tyw­no­ści.

Uważam, że w cza­sach gdy ​„czas to pie­niądz”, a czas ten liczy­my obec­nie w tygo­dniach a nie w latach, pro­jek­ty ana­li­tycz­ne trwa­ją­ce ponad kwar­tał (czy pół roku w bar­dzo dużej orga­ni­za­cji) są stra­tą cza­su i środków. 

Kluczowe pyta­nie na koniec: 

…i jest to bar­dzo bez­piecz­ne i zara­zem efek­tyw­ne, bo mając archi­tek­tu­rę roz­wią­za­nia (wewnętrz­ny model łań­cu­cha war­to­ści i model archi­tek­tu­ry roz­wią­za­nia) wie­my «co» ma powstać, pozo­sta­je już tyl­ko na bie­żą­co podej­mo­wać decy­zje «jak» ma to wyglądać. 

Problemy, w któ­rych roz­wią­za­niu mają pomóc budo­wa­ne zło­żo­ne sys­te­my są zwy­kle ?pro­ble­ma­mi zło­śli­wy­mi?. ?Problem zło­śli­wy? to taki skom­pli­ko­wa­ny pro­blem, w któ­rym jest tak wie­le powią­za­nych ze sobą bytów, że nie ist­nie­je jego osta­tecz­na spe­cy­fi­ka­cja. Prawdziwy cha­rak­ter pro­ble­mu obja­wia się dopie­ro w mia­rę opra­co­wy­wa­nia rozwiązania.

Sprawując ze swo­jej stro­ny nad­zór nad dostaw­cą roz­wią­za­nia, jego nabyw­ca panu­je nad wszyst­kim. Mogę tyl­ko pod­su­mo­wać to tak: to co napi­sał Ackoff 15 lat temu i ponad 20 lat temu : podej­ście takie spraw­dza sie doskonale. 

A co gdy reko­men­da­cje zmian doty­czą środ­ko­wej war­stwy (wewnętrz­ny łań­cuch pro­ce­sów)? Wtedy owszem, powsta­je model t‑bo, jest to reko­men­da­cja, a jej udo­ku­men­to­wa­nie to jeden diagram…

(tak reali­zo­wa­ne były moje pro­jek­ty dla wie­lu małych firm, kil­ku insty­tu­cji publicz­nych, w tym Kancelarii Senatu i Żandarmerii Wojskowej, a tak­że dla KGHM SA)

Źródła