Mam takie swo­je sta­re powie­dze­nie, któ­re czę­sto poma­ga mi w pra­cy: jeże­li cze­goś nie da się nary­so­wać lub opi­sać to zna­czy, że to nie ist­nie­je. Pozornie pro­ste ale oka­zu­je się, że nie zawsze. Ten arty­kuł doty­czy celów i metod mode­lo­wa­nia i opty­ma­li­za­cji orga­ni­za­cji prze­pły­wu pra­cy. Brak mode­lu funk­cjo­no­wa­nia fir­my jest naj­częst­szą przy­czy­ną poraż­ki pro­jek­tów zwią­za­nych z wdra­ża­niem tech­no­lo­gii informacyjnych.

Bardzo wie­le firm ma jesz­cze struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną nasta­wio­ną na wie­lo­krot­ną kon­tro­lę aż do szczy­tu hie­rar­chii bez dele­ga­cji upraw­nień. Jest to wynik tren­dów w zarzą­dza­niu z cza­sów, gdy czas podej­mo­wa­nia decy­zji nie był kry­tycz­ny a kom­pu­te­ry wspie­ra­ły tyl­ko poje­dyn­cze sta­no­wi­ska pra­cy a nie sko­or­dy­no­wa­ną pra­cę całej fir­my. Władza w fir­mie i kie­ro­wa­nie nią są jesz­cze czę­sto reali­zo­wa­ne za pomo­cą dyrek­tyw i ich zatwier­dza­nia. Jest to jed­nak kosz­tow­ny i mało ela­stycz­ny spo­sób kie­ro­wa­nia firmą.

W obec­nym cza­sie jed­nym z głów­nych czyn­ni­ków suk­ce­su na ryn­ku jest czas obsłu­gi kon­tra­hen­ta oraz czas reak­cji na zmia­ny na ryn­ku. W efek­cie nie­któ­re fir­my popa­da­ją w cykl kosz­tow­nych i cza­so­chłon­nych chro­nicz­nych zmian i zatwier­dzeń sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go i ofer­ty. Okazuje się, że pro­ces taki i tak nie jest w sta­nie nadą­żyć za potrzebami.

Będziemy mieć system
W wie­lu fir­mach decy­zja o wdro­że­niu zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go bar­dzo czę­sto nie jest poprze­dzo­na żad­ny­mi przy­go­to­wa­nia­mi w rodza­ju oce­ny struk­tu­ry orga­ni­za­cji, jej zdol­no­ści do zmian czy też upo­rząd­ko­wa­niem obie­gu infor­ma­cji. Częstym grze­chem jest pró­ba ?wtło­cze­nia? w sys­tem infor­ma­tycz­ny ?sta­re­go? porząd­ku. W efek­cie nastę­pu­je zde­rze­nie rygo­rów papie­ro­we­go obie­gu infor­ma­cji z obie­giem danych w sys­te­mie infor­ma­tycz­nym. Rezygnacja z wie­lu czyn­no­ści (np. sta­wia­nie pie­czą­tek i pod­pi­sów) lub zamia­ny ich na inne sta­je się klu­czo­wym, bro­nio­nym jak nie­pod­le­gło­ści przez wie­lu kie­row­ni­ków obsza­rem. Dzieje się tak w sytu­acji gdy postrze­ga­ją oni swo­ją wła­dzę i kie­row­ni­czą rolę wła­śnie w tych gadże­tach jaki­mi są pie­cząt­ki. Dlaczego tak się dzieje?

Jest to wła­śnie wynik sty­lu zarzą­dza­nia przez dyrek­ty­wy wysy­ła­ne z naj­wyż­sze­go szcze­bla w fir­mie. Pieczątka i pod­pis na śred­nim szcze­blu zarzą­dza­nia są w takiej sytu­acji jedy­ny­mi atry­bu­ta­mi budu­ją­cy­mi auto­ry­tet kie­row­ni­ka czy dyrek­to­ra. Menedżer taki nie posia­da­jąc żad­nej dele­ga­cji do podej­mo­wa­nia decy­zji sta­je się tyl­ko wyko­naw­cą cudzych decy­zji a jego auto­ry­tet wśród pod­wład­nych jest sto­sun­ko­wo nie­wiel­ki a spro­wa­dza się czę­sto tyl­ko do sta­wia­nia para­fek oraz przy­zna­wa­nia pre­mii okresowych.

Próby wdra­ża­nia zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go mają­ce­go wspie­rać zarzą­dza­nie fir­mą w takim śro­do­wi­sku są w więk­szo­ści przy­pad­ków ska­za­ne na nie­po­wo­dze­nie. Jednym z typo­wych, czę­sto popeł­nia­nych błę­dów jest wia­ra w to, że opro­gra­mo­wa­nie pozwo­li na uspraw­nie­nie pra­cy i zwięk­sze­nie kon­tro­li zara­zem. Kontrola to sło­wo wytrych w wie­lu fir­mach i czę­sto ona jest głów­nym ?taj­nym? celem wdrożenia. […]

Organizacja
Mając na uwa­dze powyż­sze uwa­run­ko­wa­nia i zależ­no­ści nale­ży w fir­mie wyróż­nić dwie pod­sta­wo­we war­stwy zarzą­dza­nia: stra­te­gicz­na i ope­ra­cyj­na. Warstwa ope­ra­cyj­na dzie­li się na war­stwy: pro­ce­sów i pro­ce­dur. Warstwa stra­te­gii to Zarząd fir­my i zwią­za­ne z nim ewen­tu­al­ne dodat­ko­we komór­ki (np. ds. współ­pra­cy z orga­na­mi wła­ści­ciel­ski­mi, zespół roz­wo­ju biz­ne­su i stra­te­gii itp.). Jej głów­nym celem jest usta­la­nie dłu­go­okre­so­wej stra­te­gii fir­my, budo­wa­nie sce­na­riu­szy roz­wo­ju, lob­bing na rzecz inte­re­sów fir­my, moni­to­ro­wa­nie makro­oto­cze­nia fir­my i aktyw­ne reago­wa­nie na zmia­ny w makro­oto­cze­niu rynkowym.

Warstwa ope­ra­cyj­na to sfe­ra reali­za­cji stra­te­gii ryn­ko­wej fir­my, jest to war­stwa wyko­naw­cza. Jest zarzą­dza­nia przez dyrek­to­ra ope­ra­cyj­ne­go. Warstwa ta skła­da się z mene­dże­rów śred­nie­go szcze­bla jako koor­dy­na­to­rów pro­ce­sów oraz pozo­sta­łych pod­le­głych im pra­cow­ni­ków: zespo­łów robo­czych i ich lide­rów. Ci ostat­ni wyko­nu­ją swo­je obo­wiąz­ki zgod­nie z obo­wią­zu­ją­cy­mi procedurami.

Firma po reformie
Po reor­ga­ni­za­cji pro­ce­sów biz­ne­so­wych fir­ma powin­na mieć czy­tel­nie zde­fi­nio­wa­ne i roz­dzie­lo­ne war­stwy stra­te­gicz­ną i ope­ra­cyj­ną oraz zbu­do­wa­ny czy­tel­ny i zro­zu­mia­ły dla wszyst­kich pra­cow­ni­ków model pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Warstwa pro­ce­dur to war­stwa, w któ­rej domi­nu­ją­cą rolę odgry­wa­ją mene­dże­ro­wie w ramach swo­ich kom­pe­ten­cji. W mniej­szych fir­mach o małej rota­cji kadr pro­ce­du­ry mogą funk­cjo­no­wać w posta­ci usta­leń prze­strze­ga­nych przez mene­dże­rów oraz ogól­nych regu­la­mi­nów. Jednak w więk­szych orga­ni­za­cjach, gdzie mamy do czy­nie­nia z odczu­wal­ną rota­cją pra­cow­ni­ków a pro­ce­sy są roz­bu­do­wa­ne, pro­ce­du­ry powin­ny być udokumentowane. […]

Rekomendacje
Doprowadzić do sta­nu, w któ­rym zde­fi­nio­wa­na jest rola fir­my na ryn­ku, jej cel ryn­ko­wy oraz dłu­go­ter­mi­no­wa stra­te­gia. Na tym eta­pie nale­ży zbu­do­wać model pro­ce­so­wy fir­my z dokład­no­ścią do opi­su łań­cu­cha war­to­ści. Kolejnym eta­pem powin­no być przy­sto­so­wa­nie zaso­bów fir­my (pra­cow­ni­cy i środ­ki trwa­łe, pod­wy­ko­naw­cy itp.) tj. takie ich zor­ga­ni­zo­wa­nie by słu­ży­ły w 100% reali­za­cji stra­te­gii fir­my. Ten etap naj­czę­ściej pole­ga na prze­or­ga­ni­zo­wa­niu nie­któ­rych (rzad­ko całej fir­my) ele­men­tów orga­ni­za­cyj­nych fir­my tak by dopa­so­wać struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną do celów reali­zo­wa­nych przez firmę.

Przeprowadzić reor­ga­ni­za­cję metod zarzą­dza­nia: wpro­wa­dzić real­ne budże­to­wa­nie, dele­ga­cję upraw­nień i mając już nowy sche­mat orga­ni­za­cyj­ny zde­fi­nio­wać dokład­ne zakre­sy obo­wiąz­ków i odpo­wie­dzial­no­ści w spo­sób ści­śle sko­re­lo­wa­ny z budżetem.