Zarówno literatura jak i sieć internet roją się od prób odpowiedzi na pytanie: jak stworzyć dobry model biznesowy? Nie ma moim zdaniem jednej słusznej odpowiedzi na to pytanie, a dowodem jest rynek i jego stale powstające i upadające firmy. Jest jednak odpowiedź na inne pytanie: z czego składa się model biznesowy (czy dobry to inna sprawa ;)). Ten, który tu opisze wydaje się być pomocny. Korzystam z niego, gdyż wymaga zwrócenia uwagę na korelację wartości dodanej z uzasadnieniem jej jako wartości rynkowej. Wartości dodana i rynkowa, nie są moim zdaniem tożsame, gdyż można np. dodać wartość do przedmiotu nie podnosząc jego wartości rynkowej. Np. podniesienie jakości i wytrzymałości sandałów nadal nie czyni z nich wartościowego produktu w Antarktyce.
Model biznesowy czym jest? Najprostsza definicja pojęcia model to „uproszczenie rzeczywistości”. Po co go robimy? W biznesie są (muszą być) podejmowane decyzje, jest to istota zarządzania. Podstawowym pojęciem w analizie systemowej jest zaś:
Problem decyzyjny: jest to sytuacja, w której możliwe są co najmniej dwa warianty rozwiązania (postępowania), prowadzące do różnych, nieznanych wyników.
Klasyczny schemat postępowania w analizie systemowej był w moim blogu nie raz opisany. Tu zaznaczę jedynie, że model to sedno procesu analizy systemowej. To model jest opisem analizowanego zjawiska, reprezentuje zależności w nim funkcjonujące i pozwala (jeżeli jest poprawny) z dużym prawdopodobieństwem przewidywać skutki planowanych decyzji.
Makrootoczenie po kolei
Ten rozdział można pominąć jak komuś niepotrzebny 🙂
Łańcuch wartości
M.E.Porter jest autorem tak zwanej teorii łańcucha wartości rynkowej. Mówi ona, w pewnym uproszczeniu, że środki przepływają na rynku w kierunku odwrotnym do kierunku przepływu rynkowej wartości dodanej. Innymi słowy nabywca płaci dostawcy za korzyści jakie przynosi mu dostarczony mu produkt (w tym także usługa). Seria podmiotów na rynku, stanowiąca łańcuch dystrybucji dóbr stanowi rynkowy łańcuch wartości. Kluczem jest tu związek wartości jaką pozyskuje kupujący, kupując produkt i ceny jaką jest gotów za niego zapłacić. Stąd także pochodzi pojęcie ceny rynkowej, która nie wynika z kosztów wytworzenia produktu a z korzyści jakie postrzega kupujący, skonfrontowanej z dostępnymi produktami konkurencyjnymi lub substytutami. Tu należy zaznaczyć, że kanały dystrybucji, jako usługa, także wnoszą wartość dodaną: udostępniają produkt w miejscu jego oferowania (sprzedaży, zakupu).
Kolejne ważne pojęcie to marża, która wskazuje na zysk w postaci różnicy pomiędzy kosztem wytworzenia produkt a ceną uzyskaną z jego sprzedaży. Tu należy zwrócić uwagę na kilka ważnych elementów.
Wartość produktu dla kupującego dotyczy miejsca w jakim nabywa on produkt (mało mnie interesuje ile kosztuje cukier w cukrowni, interesuje mnie cena cukru w moim osiedlowym sklepie, w którym bywam). Tak więc mamy kolejne ważne pojecie: kanał dystrybucji. Jeżeli kanał dystrybucji nie należy do nas, bezpośrednim naszym klientem jest posiadacz (operator) tego kanału. Analogicznie należy patrzeć na kanał zaopatrzenia.
Konkurencyjność
Kolejne ważne pojęcie to tak zwany model pięciu sił Portera (tego samego ;)). Model ten opisuje siłę konkurencji oraz cztery czynniki (siły) mające na nią wpływ: siła dostawcy, siła nabywcy, siła wpływu produktów konkurencyjnych i siła wpływu substytutów. Graficznie ten model wygląda tak:
Siła wpływu dostawcy zależy od konkurencji między dostawcami, im większa tym jego siła mniejsza (mamy duży wybór). Analogicznie siła wpływu nabywcy: przy dużym popycie siła nabywców (wpływ na nas) jest mała (np. ich pozycja negocjacyjna). Siła wpływu produktów konkurencyjnych to oczywisty wpływ: im więcej produktów „takich samych” tym większa presja na nasze ceny i jakość. Analogiczny wpływ maja substytuty. Tu zwrócę uwagę na to czym jest substytut: to produkt inny niż konkurencji ale mający tę samą wartość dla nabywcy np. usługa sprzątania konkuruje z zakupem odkurzacza na własność albo szczoteczka do zębów z płynem do płukania ust.
Tyle z podstaw analizy rynku i makrootoczenia. Po co to wszystko?
Cel projektu i model biznesowy jako narzędzie analizy biznesowej
Projekt IT, wdrożenie nowego oprogramowania, zaprojektowanie rozwiązania… po co? Nowy system np. ERP lub CRM to narzędzie pracy. Po co w nie inwestować? Chcemy coś poprawić? Co? Często słyszę uzasadnienia zaczynające się od „poprawa…” czego? Po kolei.
Na pytanie: na czym Pan zarabia, łatwo odpowiedzieć, to sprzedawany produkt. Zaczynają się schody jak pada pytanie: Dlaczego Pan zarabia? Do czego zmierzam?
Jeżeli ktoś chce coś w firmie poprawiać, najpierw powinien zrozumieć jak działa to coś w firmie. Bez tego ingerencja w firmę jest po protu nieprzewidywalna. Teza, że „innym pomogło” przypomina raczej słowa zakatarzonego: „weź aspirynę, mi pomogło” skierowane do kaszlącego gruźlika.
Tak. Model biznesowy i analiza systemowa to narzędzia pozwalające zacząć w przemyślany sposób inwestować w oprogramowanie. To analiza, którą warto wykonać na samym początku, co pozwoli wskazać cel projektu, zrozumieć wpływ oprogramowania na firmę oraz ocenić realność osiągnięcia celu projektu.
Model biznesowy
Znając takie pojęcia jak łańcuch wartości i konkurencja możemy podjąć próbę znalezienia, nazwania i rozwiązania problemu.
Spotykam się z wieloma opisami tego co to jest model biznesowy ale jestem zwolennikiem definicji rodem z marketingu i książek między innymi M.E.Portera: model biznesowy jest opisem prowadzenia działalności gospodarczej, dzięki której przedsiębiorstwo przynosi zyski. Zasadniczym elementem modelu biznesowego jest wskazanie roli podmiotu w łańcuchu wartości, w którym uczestniczy. Model biznesowy określa kto, co, komu, jakim kosztem i za jaką cenę, dostarcza. Model biznesowy dostarcza więc opisu powstawania wartości dodanej i zysku w firmie.
W kontekście analitycznym jest to model systemu zawierający jeden obiekt centralny jakim jest analizowany podmiot (tu powstaje „wartość dodana”) oraz obiekty oddziaływające, będące dostawcami, odbiorcami, źródłami ograniczeń. Na bazie powyższego opisu można stworzyć następujący ogólny model służący do analizy systemowej:
Powyższy diagram to model obrazujący łańcuch wartości i wpływ konkurencji na analizowaną firmę, a konkretnie na „wartość dodaną” jaką oferuje na rynku. Kluczowe pytanie, „Dlaczego zarabiasz”, wymaga zrozumienia dlaczego nasz Odbiorca (Klient) nie zaopatruje się bezpośrednio u naszego dostawcy (zielona linia przerywana), co takiego wnosi nasza firma, że warto przyjść do nas za to zapłacić. Ważnym elementem są kanały zaopatrzenia i dystrybucji. Wskazują one kim są na prawdę klienci i dostawcy.
Przykładowe cele wdrożenia:
- Zwiększenie sprzedaży (obrotów) poprzez…
- Obniżenie kosztów. Buduje dodatkowe zyski przy zachowanej cenie sprzedaży i wielości sprzedaży.
- Ratowanie przychodów. Odpowiedź na naciski konkurencji.
Wartość obrotów można zwiększyć albo poprzez przejęcie klientów konkurencji albo przez stworzenie nowych potrzeb na rynku i zaspokojenie ich, to raczej materiał na przejęcia lub innowacje. Wartość zysków zwiększa sie obniżając koszty. O ratowaniu nieco dalej…
Wdrożenie nowego oprogramowania, jeżeli ma mieć sens, powinno więc wspierać tworzenie dodatkowego zysku lub przychodu, w przeciwnym wypadku w zasadzie nie ma sensu.
Dodatkowy zysk, to efekt obniżania kosztów. Ratowanie posiadanego rynku, to efekt reakcji na siły rynku: siły dostawcy (np. jego system EDI wymusza inwestycje u nas), siły odbiorcy (oczekuje obsługi podobnej do tej, jaką oferuje konkurencja), siły konkurencji (ich produkty i usługi są wyższej jakości, musimy też zainwestować).
Powyższy model obrazuje to co ma wpływ na to Dlaczego zarabiamy. Zbudowanie takiego modelu dla konkretnej firmy, zrozumienie Dlaczego zarabia, pozwala szukać sposobu i miejsc mogących przyczynić się do realizacji celu projektu, jednak cel ten należy wcześniej Nazwać. Drugi krok to ocena możliwości realizacji i prognozowanie skutków, by określić cel: miarę i wielkość tego co chcemy osiągnąć by wiedzieć czy się udało.
Podsumowanie
Model biznesowy moim zdaniem nie odnosi się do procesów biznesowych, to procesy biznesowe są konsekwencją modelu biznesowego. Dlaczego? Bo jeśli przyjmiemy, że model biznesowy obrazuje (dokumentuje) źródła zysku firmy w łańcuchu wartości na rynku, to procesy biznesowe są opisem tego, w jaki sposób ta wartość wewnątrz firmy powstaje. To pozwala dopiero wskazać jakie działania (procesy) wesprzeć i jak, by „ulepszyć” firmę. Dlatego brak modelu biznesowego jest poważnym utrudnieniem analizy wymagań… bo czego wymagać od oprogramowania skoro nie wiemy co i jak pomoże w zarządzaniu firmą?
Na tym etapie Analityk Biznesowy może dać menedżerom dobry model biznesowy symulujący modelowaną organizację, podstawę do podejmowania decyzji organizacyjnych. (Czym jest Piąty element ? Audyt organizacji czyli analiza biznesowa).
Jeden z moich klientów kiedyś powiedział: „Nie mam pojęcia co chcieli osiągnąć poprzedni dostawcy systemu ERP skoro nie zainteresowali się moim modelem biznesowym, interesował ich wyłącznie budżet projektu…”…
Na koniec o roli biznes planu, przykład wdrożenia serwisu informacyjnego… na poprawę humoru:
Ciekawie postanowione pytanie: ?dlaczego nasz Odbiorca (Klient) nie zaopatruje się bezpośrednio u naszego dostawcy, co takiego wnosi nasza firma, że warto przyjść do nas za to zapłacić??. W zależności od tego jak się na nie spojrzy, odpowiedź może być różna. Od strony kosztowej, obsługowej, relacyjnej, pokrycia rynku itp. Każdy z tych elementów można rozpatrzyć zarówno od strony dostawcy, jak i od strony Klienta. A jeżeli się jeszcze na to nałoży kanał dystrybucji w postaci Internetu, to pytanie staje się jeszcze ciekawsze… Kiedyś na swoim blogu pisałem o procesie decyzyjnym klienta (http://modelowanie.net/2011/03/14/perspektywa-klienta/).
Problem jest ciekawy, odpowiedź nie jest dla wielu firm prosta. Rzecz w tym, że jeżeli „nie wiemy dlaczego u nas kupują” to w zasadzie „nie wiemy dlaczego jeszcze istniejemy” na rynku jako firma. Patrząc z perspektywy klienta mamy opisany model pięciu sił Portera. Każdy z nas podejmując decyzje zakupowe dokonuje wyboru. Staramy się wszyscy by ten wybór był (w naszych oczach) racjonalny. By to zrozumieć należy poznać system wartości klienta i absolutnie nie oceniać go. Mój ulubiony przykład: kiełbasa w osiedlowym sklepie jest droższa niż w odległym supermarkecie (zakładam, że taka sama). Jeżeli ktoś widzi wartość w niskiej cenie większą niż w odległości od sklepu, pojedzie kupić taniej. Jeżeli ktoś sobie ceni czas, kupi w sklepie osiedlowym. Do tego mogą być inne pobudki: lojalność dla marki supermarketu, preferowanie małych lokalnych sklepów by się utrzymały jako lokalne biznesy, i wiele innych. To nigdy nie jest ani proste ani oczywiste. Do tego jest pewna grupa nabywców, którzy po protu gdy mają porównywalny wybór kupują w sposób przypadkowy. Tak więc odpowiedź na pytanie „dlaczego kupują u nas” powinna w danej firmie być jedną kluczową odpowiedzią, bo to ona jest tak na prawdę modelem biznesowym. Rozumiejąc to uzupełniamy go o grupę docelową, która tak na prawdę reprezentuje konkretne wartości.
Zgadzam się.
Zgadzam się z faktem, że jeżeli celem biznesu jest wdrożenie systemu informatycznego, to to co Pan pisze ma rację bytu. Jeżeli jednak biznes to robienie rzeczy na których się zarabia, to system informatyczny służy wyłącznie wsparciu „MOJEGO MODELU BIZNESU”. A zatem, Pana podejście ma słuszność w pierwszym przypadku, w drugim już nie. Modelowanie biznesu jest i będzie realizowane „językiem naturalnym”, bo menedżer jest efektywny, jeżeli jego percepcja obejmuje całość procesu, którego jest właścicielem. Standardy są potrzebne Panu a nie Jemu, On „mówi” innym językiem=naturalnym a nie językiem BPMN, BPML, ULM etc.
Jeden jest problem: opis językiem naturalnym to tylko „opowieść o moim biznesie” dla „siebie”, jednak nie nadaje się on do żadnej analizy. Nie neguje tego, że biznes może nie rozumieć „BPMN czy UML” ale podobnie jak ja nie rozumiem zdjęć RTG czy obrazu tomografii, lekarz leczy mnie i on bez tego niewiele zdziała… Wdrożenie (potrzeba) ERP to jedna możliwych „diagnoz”… Paradoks moim zdaniem polega na tym, że „biznes” bardzo często wie co ma „w kalendarzyku” i wie co robi, ale bardzo często nie rozumie dlaczego osiąga takie efekty jakie osiąga… Ja mówię „boli mnie w lewym boku” a lekarz musi to sobie sprowadzić do „ryzyko choroby wątroby”, świadome wprowadzanie zmian do czegokolwiek to zrozumienia wzajemnego wpływu elementów zmienianych, brak zrozumienia prowadzi to losowych wyników, biznes nie musi rozumieć „BPMN czy UML”, ale jeżeli pyta „jak sobie z tym poradzić” powinien liczyć się z tym, że zostanie wysłany na „badania”…
Nawet przy kupnie konkretnej kiełbasy kryteriów wyboru sklepu może być wiele i zakładamy, że ktoś ma czas/pieniądze aby je wszytkie zastosować, by podjąć decyzję. Przy kupnie samochodu czy komórki ilość funkcji, które trzeba porównać jest tak duża, że porównywanie to już spora praca. Nie zawsze ma się zasoby, aby ją wykonać. Nabywca z dobrym działem zakupów ma schematy oceny wielokryterialnej skomplikowanych towarów i usług, Ale kto poświęci 2 godziny na decyzję, jaki kupić sobie długopis? Pewnie nikt, ale na podjęcie decyzji kupna komórki 2 godziny to stanowczo za mało, choć błędna decyzja jest kosztowna lub wiąże nas na 2 lata z modelem, który nie spełnia oczekiwań.
Producenci różnych rzeczy zdają sobie sprawę, że koszty podjęcia właściwej decyzji przy skomplikowanych produktach są spore i ludzie będą podejmować decyzje błędne, do pozwala działać na rynku firmom, które w przeciwnym wypadku by upadły.
to kwintesencja zjawiska… Jarek trafiłeś chyba w samo sedno…