Jak nie trudno się domyślić mam dużo do powiedzenia po konferencji o procesach biznesowych 🙂
Tym razem będzie to zestaw „dygresji”, postaram się by stanowiły spójną całość. Nie zastąpi to co prawda Państwu obecności na takich konferencjach ale pozwoli za to uzupełnić wiedzę, o rzeczy, których na nich nie powiedziano wprost lub w ogóle.
Nie było mowy o procesach biznesowych w kontekście biznesu, tylko firma Andersen Business Consulting zauważyła, że są jeszcze na świecie nasi klienci i dostawcy. Otóż generalne moje spostrzeżenie: prelegenci mówili o procesach biznesowych w kontekście narzędzi informatycznych (programów) do ich modelowania, symulacji, optymalizacji. Nie znalazłem żadnej prezentacji na temat stylistyki modelowania, kontekstu biznesowego i otoczenia. Ku mojemu zaskoczeniu byłem chyba jedyną osobą, która w kwestii modelowania zauważyła istnienie nadrzędnego łańcucha wartości. Po drugie modelowanie to sztuka osoby modelującej a nie stopień skomplikowania programu wspierającego modelowanie. To tak jak by na kongresie malarstwa nowożytnego mówiono tylko o farbkach i pędzelkach.
Okazuje się, że użytkownikami narzędzi do modelowania są głównie konsultanci a nie pracownicy firm. Dlaczego? Hm.. to jest dla mnie tajemnica ale jako zwolennik godzenia się z faktami uważam, że czas jest taki, że konsultanci mają do spełnienia także misje edukacyjną. I to nie dlatego, że biznes się nie uczy ale dlatego, że biznes musi mieć najpierw od kogo się uczyć. Jako konsultant zrobię więc co w mojej mocy by i tej roli sprostać. Po drugie narzędzia tego rodzaju są często narzędziami do wyprodukowania setek stron schematów. Jak zauważył to jeden z prelegentów, przedstawiciel biznesu, prawie nikt tego i tak nie rozumie i nie czyta. Dlatego nie taki model jest dobry, który jest szczegółowy aż do bólu. Dobry model to taki, który jest czytany przez kadrę i rozumiany przez nią. Dlatego nie 500 stron a 50 poprosimy. Ale proszę Państwa, to wcale nie znaczy że wykonanie takiego modelu trwa krócej!
Mam dziwne przeczucie, że w ciągu kilku najbliższych lat na rynku zostaną narzędzia do wspomagania modelowania na poziomie biznesowym oraz dojrzałe systemy bazujące na procesowych fundamentach. Systemy typu BPMS (Business Process Management System) produkujące dziesiątki stron diagramów znikną. Jednym z głównych problemów wskazywanych na salach był obecny brak kompatybilności pomiędzy systemami do modelowania procesów a aplikacjami o strukturze procesowej. Czy tu pojawią się jakieś standardy? Nie sadzę, gdyż właśnie różnice między producentami tych systemów budują ich przewagę konkurencyjną (jestem lepszy bo odróżniam się od konkurencji czymś dobrym). Konsolidacja na tym rynku moim zdaniem nie będzie polegała na wzajemnym przejmowaniu się firm oferujących produkty typu BPMS a na przejmowaniu dostawców BPMS przez dostawców systemów ERP, SCM, CRM, WfM (Workflow Management) itp. i tworzeniu kompletnych środowisk do modelowania i implementacji procesów biznesowych w postaci zintegrowanych systemów np. ERPII.
Problem z wdrożeniami BPM i systemów zintegrowanych np. typu ERP polega na próbie wmuszenia w organizacji nowego zwyczaju (procesowego podejścia) bez wcześniejszego procesu edukacji tych pracowników. Oni (pracownicy) przy całej swojej dobrej woli często nie widzą kontekstu swojej pracy na tle reszty firmy dlatego nie przyjmują działań, których nie rozumieją. Rozpoczęcie wdrożenia systemu ERP bez przeprowadzenia edukacji wśród kadry i ewentualnie reorganizacji na ich własna prośbę (a to się udaje) z góry skazane jest na klęskę lub poważne trudności. Sposobem uniknięcia tego jest wdrożenie metod zarządzania zorientowanych na procesy a dopiero potem wdrażanie jakiegokolwiek systemu bazującego na procesach biznesowych. Proponuje zacząć od zdefiniowania i wdrożenia śledzenia mierników pracy w każdym punkcie współpracy (wymiany efektów pracy) pomiędzy komórkami organizacyjnymi w firmie. To się sprawdza!
Moja metoda modelowania i wdrażania systemu zorientowanego na procesy:
- skupić się na metodzie top-down (od ogółu do szczegółu, z góry w dół firmy): modelować firmę od góry, w trakcie modelowania przyporządkowywać zasoby do każdego procesu, po zakończeniu modelowania sprawdzić czy i jakie zasoby (komórki organizacyjne) nam „zostały”,
- Jeżeli cos „zostało” należy zidentyfikować przyczynę i doprowadzić do sytuacji gdzie nie ma „niepotrzebnych zasobów”,
- Otrzymany model zoptymalizować
- Zdefiniować „produkty” i „zamówienia” na wejściach i wyjściach procesów, zdefiniować ich miary,
- Wprowadzić etapami w życie tak opisany model,
Teraz można zacząć wdrażać procesowo zorientowane systemy IT bez ryzyka, że nikt ich tak na prawdę nie chce.
