Jak nie trud­no się domy­ślić mam dużo do powie­dze­nia po kon­fe­ren­cji o pro­ce­sach biznesowych 🙂

Tym razem będzie to zestaw ​„dygre­sji”, posta­ram się by sta­no­wi­ły spój­ną całość. Nie zastą­pi to co praw­da Państwu obec­no­ści na takich kon­fe­ren­cjach ale pozwo­li za to uzu­peł­nić wie­dzę, o rze­czy, któ­rych na nich nie powie­dzia­no wprost lub w ogóle.

Nie było mowy o pro­ce­sach biz­ne­so­wych w kon­tek­ście biz­ne­su, tyl­ko fir­ma Andersen Business Consulting zauwa­ży­ła, że są jesz­cze na świe­cie nasi klien­ci i dostaw­cy. Otóż gene­ral­ne moje spo­strze­że­nie: pre­le­gen­ci mówi­li o pro­ce­sach biz­ne­so­wych w kon­tek­ście narzę­dzi infor­ma­tycz­nych (pro­gra­mów) do ich mode­lo­wa­nia, symu­la­cji, opty­ma­li­za­cji. Nie zna­la­złem żad­nej pre­zen­ta­cji na temat sty­li­sty­ki mode­lo­wa­nia, kon­tek­stu biz­ne­so­we­go i oto­cze­nia. Ku moje­mu zasko­cze­niu byłem chy­ba jedy­ną oso­bą, któ­ra w kwe­stii mode­lo­wa­nia zauwa­ży­ła ist­nie­nie nad­rzęd­ne­go łań­cu­cha war­to­ści. Po dru­gie mode­lo­wa­nie to sztu­ka oso­by mode­lu­ją­cej a nie sto­pień skom­pli­ko­wa­nia pro­gra­mu wspie­ra­ją­ce­go mode­lo­wa­nie. To tak jak by na kon­gre­sie malar­stwa nowo­żyt­ne­go mówio­no tyl­ko o farb­kach i pędzelkach.

Okazuje się, że użyt­kow­ni­ka­mi narzę­dzi do mode­lo­wa­nia są głów­nie kon­sul­tan­ci a nie pra­cow­ni­cy firm. Dlaczego? Hm.. to jest dla mnie tajem­ni­ca ale jako zwo­len­nik godze­nia się z fak­ta­mi uwa­żam, że czas jest taki, że kon­sul­tan­ci mają do speł­nie­nia tak­że misje edu­ka­cyj­ną. I to nie dla­te­go, że biz­nes się nie uczy ale dla­te­go, że biz­nes musi mieć naj­pierw od kogo się uczyć. Jako kon­sul­tant zro­bię więc co w mojej mocy by i tej roli spro­stać. Po dru­gie narzę­dzia tego rodza­ju są czę­sto narzę­dzia­mi do wypro­du­ko­wa­nia setek stron sche­ma­tów. Jak zauwa­żył to jeden z pre­le­gen­tów, przed­sta­wi­ciel biz­ne­su, pra­wie nikt tego i tak nie rozu­mie i nie czy­ta. Dlatego nie taki model jest dobry, któ­ry jest szcze­gó­ło­wy aż do bólu. Dobry model to taki, któ­ry jest czy­ta­ny przez kadrę i rozu­mia­ny przez nią. Dlatego nie 500 stron a 50 popro­si­my. Ale pro­szę Państwa, to wca­le nie zna­czy że wyko­na­nie takie­go mode­lu trwa krócej!

Mam dziw­ne prze­czu­cie, że w cią­gu kil­ku naj­bliż­szych lat na ryn­ku zosta­ną narzę­dzia do wspo­ma­ga­nia mode­lo­wa­nia na pozio­mie biz­ne­so­wym oraz doj­rza­łe sys­te­my bazu­ją­ce na pro­ce­so­wych fun­da­men­tach. Systemy typu BPMS (Business Process Management System) pro­du­ku­ją­ce dzie­siąt­ki stron dia­gra­mów znik­ną. Jednym z głów­nych pro­ble­mów wska­zy­wa­nych na salach był obec­ny brak kom­pa­ty­bil­no­ści pomię­dzy sys­te­ma­mi do mode­lo­wa­nia pro­ce­sów a apli­ka­cja­mi o struk­tu­rze pro­ce­so­wej. Czy tu poja­wią się jakieś stan­dar­dy? Nie sadzę, gdyż wła­śnie róż­ni­ce mię­dzy pro­du­cen­ta­mi tych sys­te­mów budu­ją ich prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną (jestem lep­szy bo odróż­niam się od kon­ku­ren­cji czymś dobrym). Konsolidacja na tym ryn­ku moim zda­niem nie będzie pole­ga­ła na wza­jem­nym przej­mo­wa­niu się firm ofe­ru­ją­cych pro­duk­ty typu BPMS a na przej­mo­wa­niu dostaw­ców BPMS przez dostaw­ców sys­te­mów ERP, SCM, CRM, WfM (Workflow Management) itp. i two­rze­niu kom­plet­nych śro­do­wisk do mode­lo­wa­nia i imple­men­ta­cji pro­ce­sów biz­ne­so­wych w posta­ci zin­te­gro­wa­nych sys­te­mów np. ERPII.

Problem z wdro­że­nia­mi BPM i sys­te­mów zin­te­gro­wa­nych np. typu ERP pole­ga na pró­bie wmu­sze­nia w orga­ni­za­cji nowe­go zwy­cza­ju (pro­ce­so­we­go podej­ścia) bez wcze­śniej­sze­go pro­ce­su edu­ka­cji tych pra­cow­ni­ków. Oni (pra­cow­ni­cy) przy całej swo­jej dobrej woli czę­sto nie widzą kon­tek­stu swo­jej pra­cy na tle resz­ty fir­my dla­te­go nie przyj­mu­ją dzia­łań, któ­rych nie rozu­mie­ją. Rozpoczęcie wdro­że­nia sys­te­mu ERP bez prze­pro­wa­dze­nia edu­ka­cji wśród kadry i ewen­tu­al­nie reor­ga­ni­za­cji na ich wła­sna proś­bę (a to się uda­je) z góry ska­za­ne jest na klę­skę lub poważ­ne trud­no­ści. Sposobem unik­nię­cia tego jest wdro­że­nie metod zarzą­dza­nia zorien­to­wa­nych na pro­ce­sy a dopie­ro potem wdra­ża­nie jakie­go­kol­wiek sys­te­mu bazu­ją­ce­go na pro­ce­sach biz­ne­so­wych. Proponuje zacząć od zde­fi­nio­wa­nia i wdro­że­nia śle­dze­nia mier­ni­ków pra­cy w każ­dym punk­cie współ­pra­cy (wymia­ny efek­tów pra­cy) pomię­dzy komór­ka­mi orga­ni­za­cyj­ny­mi w fir­mie. To się sprawdza!

Moja meto­da mode­lo­wa­nia i wdra­ża­nia sys­te­mu zorien­to­wa­ne­go na pro­ce­sy:

• sku­pić się na meto­dzie top-down (od ogó­łu do szcze­gó­łu, z góry w dół fir­my): mode­lo­wać fir­mę od góry, w trak­cie mode­lo­wa­nia przy­po­rząd­ko­wy­wać zaso­by do każ­de­go pro­ce­su, po zakoń­cze­niu mode­lo­wa­nia spraw­dzić czy i jakie zaso­by (komór­ki orga­ni­za­cyj­ne) nam ​„zosta­ły”,
• Jeżeli cos ​„zosta­ło” nale­ży ziden­ty­fi­ko­wać przy­czy­nę i dopro­wa­dzić do sytu­acji gdzie nie ma ​„nie­po­trzeb­nych zasobów”,
• Otrzymany model zoptymalizować
• Zdefiniować ​„pro­duk­ty” i ​„zamó­wie­nia” na wej­ściach i wyj­ściach pro­ce­sów, zde­fi­nio­wać ich miary,
• Wprowadzić eta­pa­mi w życie tak opi­sa­ny model,

Teraz moż­na zacząć wdra­żać pro­ce­so­wo zorien­to­wa­ne sys­te­my IT bez ryzy­ka, że nikt ich tak na praw­dę nie chce.