variaNie zawsze podo­ba­ją mi się wskaź­ni­ki ROI, TCO, NPV. Dlaczego? Bo one nie raz nie­wie­le mówią! O ren­tow­no­ści sys­te­mów infor­ma­tycz­nych zapi­sa­no kilo­gra­my papie­ru więc dla­cze­go miał­bym i ja cze­goś nie dopi­sać. Tym bar­dziej, że bada­nia lide­rów gospo­dar­czych w poszcze­gól­nych kra­jach pro­wa­dzo­ne na całym świe­cie wska­zu­ją jasno, że nie ma żad­nej kore­la­cji pomię­dzy miej­scem na liście lide­rów ryn­ku a tym jakich sys­te­mów IT ci lide­rzy uży­wa­ją. Za to jest zwią­zek z tym jak są te fir­my zarzą­dza­ne. Liderzy ryn­ku nie naśla­du­ją kon­ku­ren­cji i nie ści­ga­ją się z nią tyl­ko two­rzą. Zresztą kogo lider miał­by gonić sko­ro jest lide­rem. I tu oka­zu­je się, że ist­nie­je para­doks: lider czę­sto pozo­sta­je lide­rem mimo, że niko­go nie naśla­du­je, nie kopiu­je naj­lep­szych prak­tyk, nie uży­wa bench­mar­kin­gu do roz­wo­ju, co naj­wy­żej do kon­tro­li tego jak dale­ko jest za nim konkurencja.

A co to ma do sys­te­mów IT? Okazuje się, że dużo. Otóż lide­rzy ryn­ku mają stra­te­gię i ją wdra­ża­ją, sys­tem IT zaś jest narzę­dziem reali­za­cji tej stra­te­gii. Jeżeli dla kogoś stra­te­gią ryn­ko­wą jest wdro­że­nie sys­te­mu np. ERP jako takie­go to ma kło­po­ty bo to nie jest to stra­te­gia fir­my tyl­ko plan inwe­sty­cji. Inwestycje może­my trak­to­wać taki­mi wskaź­ni­ka­mi jak ROI, TCO, NPV ale czym zmie­rzyć sto­pień reali­za­cji strategii?

Przykład. Pewna fir­ma pra­co­wa­ła na tak zwa­nych sys­te­mach dzie­dzi­no­wych, mia­ła maga­zy­nów­kę”, efkę” i jakiś tam mały CRM. Ogólnie spa­dek po powol­nej, eta­po­wej infor­ma­ty­za­cji jak wie­le firm. Zarząd fir­my zde­cy­do­wał, że dal­szy roz­wój fir­my wyma­ga zmia­ny jej stra­te­gii i pew­nej reor­ga­ni­za­cji. Opisano dokład­nie fir­mę, zbu­do­wa­no opis pro­ce­sów biz­ne­so­wych, prze­pro­wa­dzo­no ana­li­zę łań­cu­cha war­to­ści i porów­na­no z kon­ku­ren­cją (tu bench­mar­king jako narzę­dzie do wyzna­cze­nia warun­ków brzegowych).

Przebudowano pro­ce­sy i zde­fi­nio­wa­no nową stra­te­gię ryn­ko­wą. Strategia ta nasta­wio­na była na jakość i satys­fak­cję klien­tów (czy­li tu jesz­cze nic nowe­go). Jednak szcze­gó­ły tej stra­te­gii zosta­ły okre­ślo­ne po wyko­na­niu mode­lu biz­ne­so­we­go. Wygląda to tak: wyko­na­no szcze­gó­ło­wą seg­men­ta­cję ryn­ku, zde­fi­nio­wa­no klu­czo­we cechy odróż­nia­ją­ce tę fir­mę od kon­ku­ren­cji i sku­pio­no się na war­to­ści doda­nej wła­śnie w tak zde­fi­nio­wa­nym obszarze.

Teraz dopie­ro powsta­ło pyta­nie co musi­my mieć w fir­mie, żeby ta stra­te­gia dała się sku­tecz­nie zre­ali­zo­wać. Okazało się, że trze­ba: zbu­do­wa­ny model fir­my zapre­zen­to­wać całej zało­dze żeby każ­dy zro­zu­miał swo­ją role w fir­mie. Przeprowadzić reor­ga­ni­za­cję tak, by każ­dy pra­cow­nik wie­dział co się w fir­mie zmie­ni, po co i jaki on ma w tym udział. Na koń­cu okre­ślo­no jaki­mi cecha­mi powi­nien się cha­rak­te­ry­zo­wać nowy sys­tem poza tym, że ma być zin­te­gro­wa­ny. Powstał opis głów­nych pro­ce­sów zwią­za­nych bez­po­śred­nio z łań­cu­chem war­to­ści któ­re­go ele­men­tem jest nasza fir­ma. Nie two­rzo­no szcze­gó­ło­we­go opi­su czyn­no­ści na każ­dym sta­no­wi­sku bo to i tak zosta­nie usta­la­ne w trak­cie wdro­że­nia (w koń­cu jesz­cze nie wiem jesz­cze jakim narzę­dziem wes­prze­my tę naszą pracę).

Wymagania na [[sys­tem ERP]] okre­ślo­no wiec na bazie potrzeb pra­cow­ni­ków i opi­su pro­ce­sów oraz łań­cu­cha war­to­ści na ryn­ku. System wybra­no i wdro­żo­no. Jedną z jego klu­czo­wych cech była moż­li­wość prak­tycz­nie natych­mia­sto­we­go uzy­ski­wa­nia takich infor­ma­cji jak: zdol­no­ści pro­duk­cyj­ne, ren­tow­ność poszcze­gól­nych pro­duk­tów, kosz­ty poszcze­gól­nych pro­ce­sów oraz pro­gnoz zapo­trze­bo­wa­nia na zaso­by przy zada­nym zapo­trze­bo­wa­niu na produkty.

Przed wdro­że­niem sys­te­mu ERPII (bo o taki tu cho­dzi) wyko­na­nie ofer­ty na nie­ty­po­we zapy­ta­nie o dużą par­tię pro­duk­tów wyma­ga­ło ponad tygo­dnia ana­liz finan­so­wych, kon­sul­ta­cji z kie­row­ni­ka­mi pro­duk­cji ren­tow­no­ści i ryzy­ka. Po wdro­że­niu sys­te­mu (jego koszt ok. 500.000zł) dane takie moż­li­we są do uzy­ska­nia w cią­gu nawet kil­ku­na­stu minut.

Pewnego razu Prezes tej fir­my, jak to zwykł czy­nić, spo­tkał się z pre­ze­sem innej fir­my, poten­cjal­ne­go odbior­cy ich pro­duk­tów. W trak­cie roz­mo­wy został zapy­ta­ny czy jest w sta­nie zre­ali­zo­wać dosta­wę dużej par­tii towa­ru w cią­gu nad­cho­dzą­ce­go roku. Kłopot pole­gał na tym, że ten­że Prezes był w trak­cie nego­cja­cji kon­trak­tu eks­por­to­we­go i musiał mieć wia­ry­god­ną i wią­żą­ca odpo­wiedź w cią­gu godzi­ny. Jeden tele­fon do fir­my wystar­czył, by nasz Prezes otrzy­mał w cią­gu kil­ku­na­stu minut potrzeb­ny raport i symu­la­cję dosta­wy z jej kosz­ta­mi i ryzy­kiem nie­do­trzy­ma­nia ter­mi­nów. Złożył ofer­tę i zawarł umo­wę. Zysk na tym kon­tak­cie prze­kra­czał 1.000.000zł.

System zwró­cił się w cią­gu godziny!

Nie jest to baj­ka i nie trze­ba chy­ba niko­go do tego prze­ko­ny­wać. Przypadek co praw­da eks­tre­mal­ny ale obra­zu­je inną oce­nę ren­tow­no­ści. Wskaźniki takie jak ROI, TCO, NPV nic nam tu nie pomo­gą. Można nimi pró­bo­wać oce­nić inwe­sty­cje w sys­tem IT w kate­go­riach np. pod­no­sze­nia wydaj­no­ści pra­cy i auto­ma­ty­za­cji itp. ale nie w kate­go­riach jego roli we wspie­ra­niu stra­te­gii ryn­ko­wej fir­mie. Często jest tak, że nowy sys­tem nicze­go nie popra­wia w kate­go­riach wydaj­no­ści ale jego rola jest nie­oce­nio­na w fir­mie. Proszę spró­bo­wać w pro­sty mate­ma­tycz­ny spo­sób poli­czyć [[ROI dla hur­tow­ni danych]].

Powyższy przy­kład to tak zwa­ne [[sce­na­riu­szo­we meto­dy oce­ny]] ren­tow­no­ści. Inwestycje oce­nia się nie po jej kosz­tach jed­nost­ko­wych w sto­sun­ku do sta­no­wisk pra­cy ale w kon­tek­ście cał­ko­wi­tych skut­ków reor­ga­ni­za­cji fir­my po wdro­że­niu. Te skut­ki to np. skró­ce­nie cza­su przy­go­to­wy­wa­nia ofert, obni­że­nie ryzy­ka, nowy inter­ne­to­wy kanał sprze­da­ży. Drugi bar­dzo waż­ny i jesz­cze rzad­ko zauwa­ża­ny czyn­nik to war­tość doda­na do pro­duk­tu fir­my jaką wpro­wa­dza wdro­żo­ny system.

Zwróćmy uwa­gę, że wdro­że­nie przez fir­mę kurier­ska dla klien­tów sys­te­mu śle­dze­nia prze­sy­łek on-line nie ma nic wspól­ne­go z auto­ma­ty­za­cją ani oszczęd­no­ścia­mi. Jednak ten koszt istot­nie pod­no­si war­tość doda­ną (postrze­ga­ną war­tość użyt­ko­wą) usłu­gi dla klien­tów. W efek­cie koszt nie prze­li­czal­ny wprost na ROI czy NPV zaowo­co­wał wzro­stem mar­ży, popra­wił satys­fak­cję klien­tów z usłu­gi, zmniej­szył licz­bę klien­tów odcho­dzą­cych do kon­ku­ren­ci itp.

Na koniec

Po co ten tekst? Po to by zwró­cić Państwa uwa­gę na tak zwa­ne mięk­kie” aspek­ty oce­ny ren­tow­no­ści inwe­sty­cji w nowe tech­no­lo­gie. Nie moż­na już nią patrzeć jak na kolej­ną maszy­nę w hali pro­duk­cyj­nej. Należy patrzeć na IT tak jak na szko­le­nia kadry. System IT czy wzrost kom­pe­ten­cji pra­cow­ni­ków to czyn­ni­ki two­rzą­ce war­tość fir­my jako cało­ści. Dobry sys­tem IT jest tak­że ele­men­tem stra­te­gii zarzą­dza­nia wie­dza w fir­mie ale to już inny temat. Generalnie nowe tech­no­lo­gie to narzę­dzia pra­cy, zaso­by fir­my a nie źró­dła suk­ce­su. Nie zapo­mi­naj­my, że naj­lep­szy pędzel i far­by nie uczy­nią z pacy­ka­rza artysty.

Jarosław Żeliński

BIO: Od roku 1991 roku, nieprzerwanie, realizuję projekty z zakresu analiz i projektowania systemów, dla urzędów, firm i organizacji. Od 1998 roku prowadzę także samodzielne studia i prace badawcze z obszaru analizy systemowej i modelowania (modele jako przedmiot badań: ORCID). Od 2005 roku, jako nieetatowy wykładowca akademicki, prowadzę wykłady i laboratoria (ontologie i modelowanie systemów informacyjnych, aktualnie w Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania pod auspicjami Polskiej Akademii Nauk w Warszawie. Oświadczenia: moje badania i publikacje nie mają finansowania z zewnątrz, jako ich autor deklaruję brak konfliktu interesów. Masz pytania to treści artykułu? Kliknij tu i umów się na krótkie konsultacje.

Dodaj komentarz

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.