Kto z Państwa wie co to jest? Dużo się o tym pisze i mówi, ale o co cho­dzi? Domyślam się, że część z Państwa wie, jed­nak ilość publi­ka­cji i ich treść nie czy­ni tego tak oczywistym.

Pojawiają się arty­ku­ły mówią­ce o Balanced Scorecard (ang. BSC), o Zrównoważonej Karcie Wyników i o Strategicznej Karcie Wyników. To czym więc ona jest? Jest to narzę­dzie do sta­łe­go moni­to­ro­wa­nia sku­tecz­no­ści reali­za­cji zapla­no­wa­nej stra­te­gii roz­wo­ju fir­my. Nie tyl­ko dla wiel­kich, tak­że malut­ka fir­ma może wdro­żyć i śle­dzić kil­ka klu­czo­wych dla niej wskaźników.

Może od począt­ku. Każda fir­ma, któ­ra cokol­wiek w swo­jej dzia­łal­no­ści pla­nu­je, a pla­ny te mają mieć sens, ma (powin­na mieć) narzę­dzie do mie­rze­nia stop­nia osią­ga­nia tych pla­nów. Najczęściej są to pla­ny sprze­da­ży uzu­peł­nio­ne ewen­tu­al­nie ren­tow­no­ścią. Oceniane są (mie­rzo­ne) okre­so­wo np. mie­sięcz­nie, kwar­tal­nie, rocznie.

Niestety ta meto­da ma poważ­ną wadę: mamy obraz jedy­nie efek­tu koń­co­we­go nie uwzględ­nia­ją­ce­go nie­fi­nan­so­wych aspek­tów dzia­łal­no­ści takich choć­by jak jakość pro­duk­tów czy rota­cja kadry albo oce­ny efek­tyw­no­ści pra­cy itp.

Często więc mamy sytu­ację, w któ­rej śle­dzi­my przy­cho­dy (być może nawet rosną­ce) ale nie zauwa­ża­my postę­pu­ją­ce­go pro­ce­su degra­da­cji fir­my. Jak zauwa­ży­my, czę­sto jest za póź­no. Z tego powo­du fir­my czę­sto kon­tro­lu­ją na bie­żą­co wskaź­nik płyn­no­ści finan­so­wej co chro­ni je przed ​„nie­spo­dzie­wa­nym” ban­kruc­twem ale tyl­ko przed tym.

Zrównoważona Karta Wyników

Osobiście jestem zwo­len­ni­kiem pro­ste­go tłu­ma­cze­nia tego poję­cia czy­li Zrównoważona Karta Wyników. Kluczowe jest tu moim zda­niem sło­wo Zrównoważona. Dlaczego?

Wskaźniki do moni­to­ro­wa­nia powin­ny obra­zo­wać w rów­nym stop­niu finan­so­we (twar­de) jak i poza­fi­nan­so­we (mięk­kie) aspek­ty funk­cjo­no­wa­nia fir­my. Dlatego wła­śnie sło­wo Zrównoważona ma tu tak duże zna­cze­nie. Używanie nazwy Strategiczna jest moim zda­niem zabie­giem mar­ke­tin­go­wym w naszym (nie tyl­ko chy­ba nawet) kra­ju. Moda na stra­te­gie nie­ste­ty przy­no­si temu ter­mi­no­wi wię­cej szko­dy niż pożyt­ku. Postrzegana jest jak kolej­ny motor napę­dza­nia przy­cho­dów dla firm kon­sul­tin­go­wych. Szkoda, nie­ste­ty one same są sobie win­ne (ja tam jestem analitykiem :)).

Strategia to opis spo­so­bu poko­na­nia dro­gi od dnia dzi­siej­sze­go do dnia osią­gnię­cia pro­gno­zo­wa­nych (pla­no­wa­nych) rezultatów.

Po pierw­sze jed­nak nale­ży zde­fi­nio­wać mier­ni­ki tego suk­ce­su po dru­gie na dro­dze tej nale­ży moni­to­ro­wać postę­py i reago­wać na odchył­ki od pla­nu. Do tego wła­śnie słu­ży Zrównoważona Karta Wyników: do zde­fi­nio­wa­nia celu, opi­sa­nia stra­te­gii jego osią­gnię­cia oraz mie­rze­nia postępów.

Autorami kon­cep­cji Zrównoważonej Karty Wyników są Robert S. Kaplan i David P. Norton. W ich pier­wot­nej wer­sji wskaź­ni­ki pogru­po­wa­no w czte­ry obsza­ry mierzenia:

• Finanse
• Klient
• Procesy
• Zasoby ludz­kie

Każdy z tych obsza­rów obej­mu­je pomiar zde­fi­nio­wa­nej gru­py mier­ni­ków poprzez poda­nie dla każ­de­go z nich:

• celu (np. zwięk­sze­nie lojal­no­ści klientów)
• wskaź­ni­ka (np. churn)
• zało­żeń (np. zmniej­sze­nie wskaź­ni­ka churn do war­to­ści 5%)
• dzia­łań (np. wpro­wa­dze­nie pro­gra­mów lojalnościowych)

Całość jest wła­śnie mie­rzal­nym opi­sem stra­te­gii firmy.

Jak to zrobić?

Pozornie wyglą­da na to, że jest to pro­ste. Jednak jak to zro­bić, by wskaź­ni­ki dawa­ły moż­li­wie naj­peł­niej­szy obraz fir­my i stop­nia reali­za­cji stra­te­gii i żeby mie­ści­ły się np. na jed­nej stro­nie A4? Wygenerowanie wie­lo­stro­ni­co­we­go rapor­tu z księ­go­wo­ści czy z sys­te­mu ERP (dane nie tyl­ko finan­so­we) nie roz­wią­zu­je pro­ble­mu, żeby nie powie­dzieć kom­pli­ku­je spra­wę. Takie wdro­że­nia BSC … nie będą tu opisywane.

Po pierw­sze nikt tego nie czy­ta. Po dru­gie nie o ilość cho­dzi. Więc jak do tego podejść?

Należy zbu­do­wać model fir­my. Stworzyć opis oto­cze­nia ryn­ko­we­go, łań­cu­cha war­to­ści, opis posia­da­nych zaso­bów, pro­ce­sów biz­ne­so­wych oraz budżet. Mając to wszyst­ko stwo­rzyć jed­no­li­ty obraz fir­my z powią­za­nia­mi pomię­dzy budże­tem, ryn­kiem, zaso­ba­mi i pro­ce­sa­mi biz­ne­so­wy­mi. Mając taki peł­ny obraz fir­my może­my wybrać kil­ka klu­czo­wych danych oraz co naj­waż­niej­sze: miej­sca pomia­ru i mia­ry. Zwróćcie Państwo uwa­gę na to, że żeby cokol­wiek mie­rzyć trze­ba wie­dzieć gdzie i czym.

Dla jakich firm ta Karta?

Wielkość fir­my nie ma tu prak­tycz­nie żad­ne­go zna­cze­nia. Koszt? To tyl­ko kwe­stia zde­fi­nio­wa­nia celu, budże­tu na pro­jekt wdro­że­nio­wy i … zmo­dy­fi­ko­wa­nia pla­nu kont (tu ury­wam temat księ­go­wo­ści i księgowych).

Tak więc jak to zrobić:

1. Przekonać Dział Księgowości
2. Przekonać kie­row­ni­ków
3. Zbudować model firmy
4. Zdefiniować cel do reali­za­cji: stra­te­gię roz­wo­ju fir­my (co i po co kontrolujemy)
5. Wskazać miej­sca pomia­ru (na mode­lu fir­my) i mierniki.

Acha na począt­ku powie­dzieć sobie, że nie robi­my tego dla mody i zabrać się za to oso­bi­ście (tu mówię do Zarządów i Właścicieli). Zrzucenie tego na gło­wę jakie­muś pra­cow­ni­ko­wi jako dodat­ko­wą robo­tę skoń­czy się naj­praw­do­po­dob­niej zamie­sza­niem i pie­niędz­mi wyrzu­co­ny­mi w błoto.

A teraz pro­po­nu­je prze­rwę na kawę 🙂

Zainteresowana(y) takim pro­jek­tem? Napisz do mnie: Jarek Żeliński