Mój ser­wis sys­te­ma­tycz­nie pły­nie w stro­nę mar­ke­tin­gu i stra­te­gii, chy­ba nie ma od tego odwro­tu. Praktyka poka­zu­je, że wybór i pró­ba wdro­że­nia jakie­go­kol­wiek sys­te­mu bez związ­ku ze stra­te­gią fir­my, że już nie wspo­mnę, przy jej bra­ku, nie wró­ży dobrze.

Często spo­ty­kam się z twier­dze­niem, że do wdro­że­nia nowe­go sys­te­mu trze­ba tyl­ko spi­sać wyma­ga­nia i prze­pro­wa­dzić prze­targ. Cała sztu­ka w wyma­ga­niach. Modne są tak zwa­ne ankie­ty, na bazie któ­rych zbie­ra się infor­ma­cje o tym co robią pra­cow­ni­cy i na ich pod­sta­wie spi­su­je wyma­ga­nia. Opis taki sta­je się wyznacz­ni­kiem tego co ma robić wdra­ża­ny sys­tem i naj­czę­ściej pierw­szym gwoź­dziem do trum­ny wdrożenia.

W czym kło­pot? W tym, że taka pro­ce­du­ra to zastój a nie rozwój.

Firmy, któ­re wdro­ży­ły z suk­ce­sem jaki­kol­wiek sys­tem wie­dzą, że w więk­szo­ści przy­pad­ków stan orga­ni­za­cji pra­cy osią­gnię­ty po wdro­że­niu nijak się nie ma do daw­nych opi­sów z ankiet przed­wdro­że­nio­wych, wiec po co je robić?

Więc jak to robić? Firmę moż­na opi­sać (zamo­de­lo­wać) na trzech pod­sta­wo­wych poziomach:

1. Cel ryn­ko­wy, pod­sta­wo­wa war­tość doda­na ofe­ro­wa­na na ryn­ku czy­li poło­że­nie w łań­cu­chu wartości
2. Opis tego w jaki spo­sób reali­zo­wa­ny jest przez fir­mę pod­sta­wo­wy pro­dukt ryn­ko­wy czy­li opis łań­cu­cha pro­ce­sów biz­ne­so­wych (przy­po­mi­nam, że pro­ces to zespół czyn­no­ści two­rzą­cy wartość)
3. Opis tego, w jaki spo­sób pra­cow­ni­cy fir­my reali­zu­ją pra­ce opi­sa­ne łań­cu­chem pro­ce­sów (łań­cuch czyn­no­ści, pracy.

Czym jest stra­te­gia fir­my? Jest tym co sta­no­wi pod­sta­wę pla­no­wa­nia dzia­łań nad roz­wo­jem fir­my. Jeżeli plan to stan fir­my prze­wi­dy­wa­ny jako osią­gal­ny w zało­żo­nym cza­sie to stra­te­gia jest recep­tą na reali­za­cję tego pla­nu. To lista dzia­łań i spo­so­bów ich prowadzenia.

Jak więc moż­na podejść do wybo­ru i wdro­że­nia systemu

Powyższy dia­gram (opra­co­wa­nie wła­sne) to model pro­ce­su reali­za­cji pla­nu roz­wo­ju w kon­tek­ście wdro­że­nia sys­te­mu infor­ma­cyj­ne­go. Każdy z ele­men­tów zobra­zo­wa­nych na dia­gra­mie powi­nien być w fir­mie zde­fi­nio­wa­ny czyli:

1. Opisana stra­te­gia rozwoju
2. Opisany model funk­cjo­no­wa­nia (model pro­ce­sów biznesowych)
3. Procedury czy­li recep­ty na wyko­ny­wa­nie czynności

To ostat­nie pod­le­ga zmia­nom w trak­cie wdro­że­nia. Dlaczego? Powodem jest wła­śnie to, że wybie­ra­ny i potem wdra­ża­ny sys­tem sta­nie się nowym narzę­dziem pra­cy, któ­re na pew­no zmie­ni (powin­no) spo­sób wyko­ny­wa­nia więk­szo­ści czyn­no­ści. Podejście pole­ga­ją­ce na spi­sa­niu ankie­ta­mi obec­nie wyko­ny­wa­nych czyn­no­ści i zaim­ple­men­to­wa­nie ich pro­wa­dzi do sytu­acji, w któ­rej kie­row­cę prze­sa­dza­my z samo­cho­du na śmi­gło­wiec ale nadal karze­my mu poru­szać tyl­ko nad dro­ga­mi i zatrzy­my­wać na czer­wo­nym świetle.

Należy się pogo­dzić z reor­ga­ni­za­cją, okre­ślić cele wdro­że­nia jed­nak celem tym nie powin­na być sama tyl­ko auto­ma­ty­za­cja. Nowy sys­tem powi­nien wnieść do fir­my nową jakość, nowe moż­li­wo­ści. W prze­ciw­nym wypad­ku trud­no jest mówić o pod­no­sze­niu kon­ku­ren­cyj­no­ści czy uzy­ski­wa­niu istot­nej prze­wa­gi ryn­ko­wej. Bo na czym mia­ła by ona wte­dy pole­gać? Jazda na szyb­szym rowe­rze sama z sie­bie nie jest spo­so­bem na osią­ga­nie istot­nej prze­wa­gi. Należy naj­pierw obrać nową dro­gę i potem dobrać do niej naj­lep­szy pojazd.