Strategia jest a porażka nadal na nas czyha! Modelowanie Organizacji

Jak próbować współtworzyć i osiągać sukces firmy?

Często daje się sły­szeć, że stra­te­gia i plan jej reali­za­cji to pod­sta­wo­we czyn­ni­ki suk­ce­su każ­dej orga­ni­za­cji czy fir­my. Fakty są jed­nak takie, że nie widać kore­la­cji pomię­dzy posia­da­niem stra­te­gii a odnie­sie­niem suk­ce­su (ile stra­te­gii leży na pół­kach firm?). Poszukiwanie przy­czyn zaczę­to w obsza­rze orga­ni­za­cji zarzą­dza­nia i jako­ści. Systemy zarzą­dza­nia jako­ścią to pierw­sze sku­tecz­ne spo­so­by na pod­no­sze­nie efek­tyw­no­ści pra­cy. Jednak kolej­ne lata poka­za­ły, że sam fakt cer­ty­fi­ka­cji o niczym nie świad­czy a na doda­tek wśród firm odno­szą­cych suk­ce­sy jest wie­le takich, któ­re cer­ty­fi­ka­tów jako­ści nie posia­da­ją. Dlatego nale­ży zawsze odróż­niać jaki­kol­wiek cer­ty­fi­kat (jako­ści, bez­pie­czeń­stwa, itp.) od bie­żą­cych działań.

Dlaczego o tym piszę? Otóż tak na praw­dę o suk­ce­sie fir­my decy­du­je jakość pod­ję­tych i pro­wa­dzo­nych dzia­łań a nie sam fakt posia­da­nia na nie recep­ty. Niejedna już fir­ma kupi­ła usłu­gę dorad­czą zwień­czo­ną jakimś opra­co­wa­niem i … nic. Opracowanie na pół­kę i narze­ka­nie na jakość usłu­gi dorad­czej. Nie zapo­mi­naj­my jed­nak, że dorad­ca aż i tyl­ko zara­zem dora­dza czy­li dzie­li się swo­ja wie­dzą i doświad­cze­niem, dorad­ca to nie cza­ro­dziej ani zakli­nacz. Nikt jesz­cze nigdy za niko­go nicze­go nie zro­bił. Samo posia­da­nie doku­men­tu opi­su­ją­ce­go stra­te­gię i pla­ny roz­wo­ju to sta­now­czo za mało. Dokument taki jest nie­zbęd­ny jed­nak nie wyko­rzy­sta­ny ma tyl­ko war­tość poznawczą.

Koronnym na to dowo­dem jest pro­por­cja pomię­dzy licz­bą ludzi suk­ce­su i firm lide­rów ryn­ku a licz­bą ksią­żek o osią­ga­niu suk­ce­sów na pół­kach księ­garń. Po dru­gie porad­ni­ki to co naj­wy­żej opi­sy cudzych doświad­czeń, histo­ria, meto­dy ana­li­tycz­ne, typo­we dzia­ła­nia. Sukcesy osią­ga się inno­ścią, wyróż­nia­niem się dla­te­go ZAWSZE nale­ży wypra­co­wać wła­sną indy­wi­du­al­ną stra­te­gię.

Mamy plany i strategię i co dalej?

Teraz jest pora na jej wdro­że­nie. Wdrożenie to pod­ję­cie dzia­łań zmie­nia­ją­cych oraz moni­to­ro­wa­nie ich. Działania zmie­nia­ją­ce to wszel­kie pra­ce pod­ję­te w celu dopro­wa­dze­nia orga­ni­za­cji do ocze­ki­wa­nej posta­ci. Monitorowanie to nic inne­go jak śle­dze­nie czy dzie­je się to co zapla­no­wa­li­śmy. Może to zro­bić (wdro­żyć zmia­ny) tyl­ko jed­na oso­ba: mene­dżer. Tak więc to od Menedżera (Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny) zale­ży czy fir­ma osią­gnie suk­ces, czy i w jaki spo­sób sko­rzy­sta z usłu­gi dorad­cy. A sko­rzy­stać może w pro­sty spo­sób: wypra­co­wać razem roz­wią­za­nie i je oso­bi­ście wdrożyć.

Zarządzanie zorientowane na procesy

Wśród naj­lep­szych mene­dże­rów funk­cjo­nu­je powie­dze­nie: jeże­li cze­goś nie moż­na zmie­rzyć to zna­czy, że nie moż­na tym zarzą­dzać”. I tu poja­wia się wska­zów­ka: zbu­do­wać mia­ry ale naj­pierw wska­zać co mie­rzyć. W odpo­wie­dzi na pyta­nie co mie­rzyć powsta­ło wie­le defi­ni­cji pro­ce­su, któ­re ja inter­pre­tu­ję tak:

Proces to spój­ny zespół czyn­no­ści prze­kształ­ca­ją­cy wej­ście w wyj­ście wraz z wyma­ga­ny­mi zaso­ba­mi oraz regu­ła­mi, któ­re tym prze­kształ­ce­niem ste­ru­jąEfektem reali­za­cji pro­ce­su jest pro­dukt.

Moim zda­niem więc, nie jest pro­ce­sem czyn­ność lub ich sekwen­cja, któ­ra nie koń­czy się mie­rzal­nym pro­duk­tem (ale mie­rzal­ny nie ozna­cza zawsze mie­rzo­ny”). Powstała więc ten­den­cja to wyod­ręb­nia­nia w orga­ni­za­cji pro­ce­sów i zarzą­dza­nia nimi. Tak w dużym skró­cie powsta­ła idea zarzą­dza­nia orga­ni­za­cja­mi zorien­to­wa­na a procesy.

Jak w prak­ty­ce reali­zo­wać idee [[zarzą­dza­nia zorien­to­wa­ne­go na pro­ce­sy]]? Po pierw­sze nale­ży wska­zać dwa pod­sta­wo­we ele­men­ty jaki­mi sa zaso­by i regu­ły. Podstawowym zaso­bem każ­dej orga­ni­za­cji są ludzie dla­te­go nale­ży zacząć od upo­rząd­ko­wa­nia sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go, któ­ry jest (powi­nien być) niczym innym jak struk­tu­ral­ną defi­ni­cją zaso­bów ludz­kich i ich kom­pe­ten­cji. Kolejna rzecz to regu­ły. Tu jest miej­sce na strategie.

Następnie opi­sa­nie wej­ścia i wyj­ścia czy­li tego cze­go orga­ni­za­cja wyma­ga i co two­rzy. Jest to defi­ni­cja war­to­ści doda­nej jaką fir­ma dostar­cza na rynek. Tym spo­so­bem stwo­rzy­my opis pod­sta­wo­we­go pro­ce­su jakim jest sama orga­ni­za­cja. Dalsze defi­nio­wa­nie wewnętrz­nych już pro­ce­sów (mapy pro­ce­sów) orga­ni­za­cji nazy­wa się dekom­po­zy­cją. Jednym z pod­sta­wo­wych moim zda­niem błę­dów jest opi­sy­wa­nie pro­ce­sów wewnętrz­nych bez opi­sa­nia oto­cze­nia fir­my i jej miej­sca w łań­cu­chu war­to­ści czy­li ina­czej rzecz nazy­wa­jąc bez stwo­rze­nia mode­lu biznesowego.

Stopień szcze­gó­ło­wo­ści opi­su pro­ce­sów zale­ży od potrzeb i celu wyko­na­nia tego opi­su. Od naj­ogól­niej­sze­go pozio­mu sa to więc:

  • orga­ni­za­cja jako pro­ces: model biznesowy
  • klu­czo­we pro­ce­sy (kil­ka!) to opis budo­wy war­to­ści doda­nej w fir­mie, to tak­że model np. do utwo­rze­nia szkie­le­tu Zrównoważonej Karty Wyników (ang. BSC, Balanced Score Card)
  • mapa pro­ce­sów całej orga­ni­za­cji to np. baza do wdro­że­nia sys­te­mu zarzą­dza­nia jako­ścią, sys­te­mu zarzą­dza­nia kosz­ta­mi zorien­to­wa­ne­go na pro­ce­sy (meto­da ABC, ang. Activity Based Costs), zde­fi­nio­wa­nia wyma­gań na sys­tem informatyczny.

Kluczowe korzy­ści z tej meto­dy zarządzania:

  • peł­ne zro­zu­mie­nie zja­wisk zacho­dzą­cych w orga­ni­za­cji przez jej pracowników
  • moż­li­wość sku­tecz­ne­go zarzą­dza­nia każ­dym aspek­tem dzia­łal­no­ści niezależnie
  • moż­li­wość szcze­gó­ło­we­go śle­dze­nia pra­cy orga­ni­za­cji i szyb­kiej reak­cji na nie­pra­wi­dło­wo­ści (meto­dy BSC, ABC)
  • upu­blicz­nie­nie BSC wewnątrz orga­ni­za­cji stwa­rza sprzę­że­nie zwrot­ne pomię­dzy wyni­ka­mi pra­cy a ludź­mi (zaso­ba­mi) co w efek­cie pozwa­la na two­rze­nie orga­ni­za­cji samo­uczą­cej się i samorozwijajacej.”
  • wyko­na­nie dokład­nej spe­cy­fi­ka­cji wyma­gań na zin­te­gro­wa­ny sys­tem informatyczny
  • łatwość oce­ny ren­tow­no­ści w tak zwa­ne inwe­sty­cje mięk­kie np. szko­le­nia, sys­te­my IT, cer­ty­fi­ka­ty i inne
  • inne…

c.d.n.

Inne artykuły na podobny temat

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany

Komentuj i zadawaj pytania autorowi.

Identyfikator *
E-mail *
Witryna internetowa

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.