Na począ­tek histo­ryj­ka: ​„Konsultant uma­wia się z Prezesem fir­my na spo­tka­nie. Sprawa waż­na bo Prezes zle­cił mu wdro­że­nie nowe­go sys­te­mu wyna­gro­dzeń i pre­mio­wa­nia. Na spo­tka­niu kon­sul­tant po krót­ce opo­wie­dział, że to wyjąt­ko­wo waż­na spra­wa dla fir­my. Poprosił potem o wyzna­cze­nie kil­ku osób ze ści­słe­go kie­row­nic­twa, któ­re wraz z nim opra­cu­ją wyma­ga­nia na nowy sys­tem płac, któ­ry to potem kon­sul­tant opra­cu­je i wdro­ży w fir­mie. Prezes odrzekł: to są pła­ce dla moich pra­cow­ni­ków, ja nie mam cza­su, pro­szę się umó­wić z nimi, prze­pro­wa­dzić ankie­ty i niech oni Panu okre­ślą jak chcą być wyna­gra­dza­ni i ile chcą zara­biać. To w koń­cu to dla nich te pieniądze.”

Już widzę uśmie­chy na Waszych twa­rzach. I…

Sytuacja nie do wyobra­że­nia, chy­ba żaden Prezes by tak nie postą­pił. Tylko Zarząd fir­my ma wie­dzę na temat celów fir­my i jej stra­te­gii oraz wie­dze o kosz­tach, wiec tyl­ko Zarząd ma pod­sta­wy by okre­ślać jak się ma koszt pra­cy do potrzeb fir­my w kwe­stii wyko­ny­wa­nia tej pra­cy. Że nie wspo­mnę jak by wyglą­da­ły pła­ce usta­na­wia­ne przez płacobiorców.

Jednak nie­ste­ty takie sytu­acje są nagmin­ne! Bo czym od poprzed­niej róż­ni się ta histo­ryj­ka: ​„Konsultant uma­wia się z Prezesem fir­my na spo­tka­nie. Sprawa waż­na bo Prezes zle­cił mu wdro­że­nie nowe­go sys­te­mu wspie­ra­ją­ce­go zarzą­dza­nie fir­mą. Na spo­tka­niu kon­sul­tant po krót­ce opo­wie­dział, że to wyjąt­ko­wo waż­na spra­wa dla fir­my, nale­ży usta­lić cele biz­ne­so­we a potem wyma­ga­nia na sys­tem IT itp.. Poprosił o wyzna­cze­nie kil­ku osób ze ści­słe­go kie­row­nic­twa, któ­re wraz z nim opra­cu­ją wyma­ga­nia na nowy, tak waż­ny sys­tem, któ­ry to potem kon­sul­tant przy­go­tu­je lub wybie­rze na ryn­ku i wdro­ży. Prezes odrzekł: to jest sys­tem dla moich pra­cow­ni­ków, ja nie mam cza­su, pro­szę się umó­wić z nimi, prze­pro­wa­dzić ankie­ty i niech oni Panu okre­ślą jak chcą żeby on wyglą­dał i co robił. To w koń­cu dla nich to nowe narzę­dzie pracy.”

I jak teraz wyglą­da­ją Wasze miny? Dla mnie obie histo­ryj­ki są takie same w kwe­stii sku­tecz­no­ści obu pro­jek­tów dla firmy.

Więc jak to jest z tymi wyma­ga­nia­mi? Jak je wyspecyfikować?

Po pierw­sze każ­dy nowy zasób czy reor­ga­ni­za­cja fir­my, powin­ny być efek­tem jakie­goś celu biz­ne­so­we­go. System IT to nic inne­go jak kolej­ny nowy zasób w fir­mie, nowe narzę­dzie pra­cy. Więc wła­ści­wa kolej­ność sama się nasuwa:

1. Opracowanie celów biz­ne­so­wych i planów
2. Opracowanie stra­te­gii reali­za­cji pla­nów i listy wyma­ga­nych zasobów
3. Określenie wyma­gań na te zaso­by (tu sys­tem IT)
4. Znalezienie pro­duk­tu lub usłu­gi oraz ich dostaw­cy speł­nia­ją­cych tak okre­ślo­ne wyma­ga­nia (wska­za­nie wyma­ga­nych w nowym sys­te­mie funkcjonalności),
5. Wdrożenie, w tym nano­sze­nie zmian na pro­jekt, jeże­li tyl­ko oka­że się, że w trak­cie wdro­że­nia zaszły zmia­ny na ryn­ku, uza­sad­nia­ją­ce zmia­ny w projekcie.

Jak zebrać wyma­ga­nia, sko­ro nie ankietami?

Ankiety to, ich treść, jak wie­lo­krot­nie sły­sza­łem, to tak zwa­ne ​„poboż­ne życze­nia”. Sam ten epi­tet o czymś już świad­czy. Tak wiec ja uwa­żam, że nale­ży ich uni­kać. Moim zda­niem sku­tecz­niej­szą dro­gą, zapew­nia­ją­cą dużo mniej­sze ryzy­ko pomi­nię­cia istot­nych cech i chro­nią­ce wła­śnie przed ​„poboż­ny­mi życze­nia­mi” jest wyko­na­nie mode­lu firmy.

Model taki budu­je­my meto­dą ​„od ogó­łu do szcze­gó­łu”. Modelem orga­ni­za­cji naj­le­piej wspie­ra­ją­cym kolek­cjo­no­wa­nie wyma­gań na sys­tem IT jest mapa pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Model taki przy oka­zji może posłu­żyć do pew­nej reor­ga­ni­za­cji fir­my. Nie zapo­mi­naj­my, że wdra­ża­ny sys­tem to nowe narzę­dzie pra­cy więc zawsze wdro­że­nie wią­że się z reor­ga­ni­za­cją w fir­mie. Modelowanie zaś, pro­wa­dzo­ne w pewien spe­cy­ficz­ny spo­sób bar­dzo uła­twia wychwy­ty­wa­nie w orga­ni­za­cji wszel­kich nie­lo­gicz­no­ści, zbyt kosz­tow­nych pro­ce­sów, zbęd­nych czyn­no­ści. Jak?

Część ana­li­ty­ków uży­wa mode­lo­wa­nia tyl­ko do udo­ku­men­to­wa­nia zasta­ne­go oraz pla­no­wa­ne­go sta­nu rze­czy jed­nak mode­lo­wa­nie może przy­nieść dale­ko więk­sze korzy­ści poza pro­jek­ta­mi infor­ma­tycz­ny­mi. Jak przy­nieść oszczęd­no­ści samym tyl­ko wyko­na­niem mode­lu? Jak osią­gnąć korzy­ści z mode­lo­wa­nia odkła­da­jąc na zakoń­cze­nie pro­jek­tu wyko­na­ny model na pół­kę? Historia zna wie­le przy­pad­ków, że samo wyko­na­nie mode­lu fir­my, oczysz­cze­nie go z nie­lo­gicz­no­ści, zbęd­nych czyn­no­ści itp. powo­do­wa­ło obni­że­nie kosz­tów nawet o 30%! Oczyszczenie fir­my tyl­ko z nie­po­trzeb­nych, nie wno­szą­cych war­to­ści pro­ce­sów, może istot­nie skró­cić czas obsłu­gi klien­tów a to już nic inne­go jak pod­nie­sie­nie kon­ku­ren­cyj­no­ści w czy­stej postaci.

Tworząc model pro­ce­sów moż­na oprzeć się na teo­rii łań­cu­cha war­to­ści i nało­żyć na pro­ces mode­lo­wa­nia pew­ne wyma­ga­nia. Ogólnie pole­ga to na przy­ję­ciu zasa­dy, że każ­dy mode­lo­wa­ny ele­ment (pro­ces) musi powięk­szać war­tość wno­szo­ną do całe­go łań­cu­cha pro­ce­sów (łań­cu­cha war­to­ści), w któ­rym uczest­ni­czy. Jako przy­kład podam pozor­nie pro­sty model orga­ni­za­cyj­ny fir­my, któ­ry moż­na ana­li­zo­wać podob­nie a jest łatwiej­szy do poka­za­nia tej zasady.

Jeżeli chce­my takim sche­ma­tem zapre­zen­to­wać tyl­ko wolę Zarządu fir­my w kwe­stii orga­ni­za­cji fir­my to może on mieć dowol­ną postać zgod­ną z życze­niem decy­den­ta. Możemy jed­nak poku­sić się o posta­wie­nie sobie inne­go zada­nia: uspraw­nie­nie orga­ni­za­cji i jej opty­ma­li­za­cja. W takim przy­pad­ku narzu­ca­my pew­ne zasa­dy na two­rze­nie sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go. Nazwiemy go teraz mode­lem orga­ni­za­cji zaso­bów ludz­kich firmy.

Taką zasa­dą może być np. zało­że­nie, że każ­dy każ­dy pra­cow­nik ma tyl­ko jed­ne­go prze­ło­żo­ne­go, oraz każ­dy kie­row­nik ma co naj­mniej dwóch pod­wład­nych. Bo jaką rolę speł­nia oso­ba, któ­ra ma jed­ne­go sze­fa i jed­ne­go pod­wład­ne­go? Jedną z ról mene­dże­ra (kie­row­ni­ka) jest orga­ni­za­cja pra­cy pod­wład­nych jed­nak trud­no mówić, że orga­ni­zu­je­my coś lub koor­dy­nu­je­my sko­ro mamy tyl­ko jed­ne­go pod­wład­ne­go? Jaką wiec war­tość wno­si w hie­rar­chii oso­ba mają­ca tyl­ko jed­ne­go pod­wład­ne­go? Tą meto­dą skon­stru­uje­my bar­dzo przy­dat­ny sche­mat orga­ni­za­cyj­ny, pro­po­nu­je spró­bo­wać same­mu. Taki sche­mat jest w zasa­dzie wyma­ga­ny jako lista zaso­bów (ról) np. w sys­te­mie ERP

Modelując pro­ce­sy moż­na poczy­nić kil­ka tego rodza­ju zało­żeń i oka­zu­je się, że samo mode­lo­wa­nie, czy­li zasta­no­wie­nie się nad logi­ką każ­de­go ele­men­tu fir­my, przy­no­si już korzy­ści. Mając model pro­ce­sów upo­rząd­ko­wa­ny, opra­co­wa­ny na nowo, oczysz­czo­ny z ​„błę­dów orga­ni­za­cyj­nych” robi­my listę pro­ce­sów, któ­re chce­my wes­przeć nowym sys­te­mem i mamy listę ocze­ki­wa­nych funk­cjo­nal­no­ści. Jest to lista dosko­na­le nada­ja­ca się np. do wyko­na­nia dia­gra­mu przy­pad­ków uży­cia, tez zaś spo­koj­nie moż­na udo­ku­men­to­wać wspo­ma­ga­jąc się wywia­da­mi ale dopie­ro teraz.

Metodyka ta jest zgod­na z mode­lem SOA (ang. Service Oriented Application, Aplikacje zorien­to­wa­ne na usłu­gi), któ­re­go to mode­lu popu­lar­ność rośnie od pew­ne­go cza­su (wię­cej na stro­nie www​.omg​.org). Metodyka ta jest zgod­na tak­że z [[meto­dą pod­no­sze­nia efek­tyw­no­ści orga­ni­za­cji Rummlera-Brache’a]].

Firma jako taka jest pro­ce­sem w ryn­ko­wym łań­cu­chu war­to­ści w jakim funk­cjo­nu­je. Przykład: na jed­nym koń­cu łań­cu­cha mamy kopal­nię węgla a na dru­gim np. mój kalo­ry­fer w domu. Po dro­dze jest np. elek­tro­cie­płow­nia opa­la­na węglem. Mamy więc łań­cuch pro­ce­sów takich jak: wydo­by­cie węgla, trans­port węgla, wytwa­rza­nie pary, trans­port pary do miesz­kań. To sa pro­ce­sy, któ­re moż­na dekom­po­no­wać i będzie­my w tedy mode­lo­wa­li poszcze­gól­ne fir­my. Biznesami są: kopal­nie, kolej, elek­tro­cie­płow­nie. Możliwe są np. trzy pro­ce­sy wydo­by­cia, trans­por­tu i pro­ces wytwa­rza­nia pary mogą sta­no­wić jeden biz­nes np. Turoszów. Tak więc moż­na spo­koj­nie według mnie przy­jąć, że powsta­nie pro­duk­tu (gdzie pro­duk­tem pro­ce­su może być tak­że stan nazwa­ny: węgiel dowie­zio­ny do celu) jest celem pro­ce­su. Co do celu mode­lu dla mnie jest tyl­ko jeden: udo­ku­men­to­wa­nie przed­mio­tu i wyni­ków ana­li­zy oraz testo­wa­nie hipo­tez a to pro­sta dro­ga do obni­że­nia ryzy­ka przy­ję­cia hipo­te­zy we wdro­że­niu. I po to głow­nie modelujemy.