Czy juzkejsy zabijają innowacyjność?

Innowacyjność to prze­jaw twór­cze­go myśle­nia zaś pro­sta pra­co­wi­tość to tyl­ko dobre rze­mio­sło. Moim zda­niem na ryn­ku wygry­wa­ją odważ­ni twór­cy, rze­mieśl­ni­cy zawsze będą tyl­ko śred­nia­ka­mi. Wdrażanie sys­te­mów IT po to tyl­ko by coś uspraw­nić to rze­mio­sło. Można jed­nak wdra­żać sys­tem IT by tak­że pod­nieść kon­ku­ren­cyj­ność wno­sząc coś nowe­go do swo­jej ofer­ty czy­li two­rząc nową war­tość dla klien­tów na ryn­ku. Jak? Tworząc nowy model biz­ne­so­wy, w któ­rym sys­tem IT będzie ele­men­tem two­rzą­cym nową war­tość. Innowacyjność moim zda­niem to two­rze­nie nowych mode­li biz­ne­so­wych a nie pro­duk­cja kolej­nych ryn­ko­wych gadże­tów, któ­re według mnie są raczej skut­kiem tej inno­wa­cyj­no­ści a nie nią samą.


Badania wska­zu­ją, iż wdro­że­nie pro­ce­su inno­wa­cyj­ne­go jest klu­czo­wym ele­men­tem budo­wa­nia prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej. Skuteczność pro­jek­tów inno­wa­cyj­nych zale­ży jed­nak od wkom­po­no­wa­nia ich w kom­plek­so­wy sys­tem zarzą­dza­nia przed­się­bior­stwem. Co istot­ne inno­wa­cyj­ność prze­sta­je być koja­rzo­na wyłącz­nie z poję­ciem wyna­laz­ku jako rezul­ta­tu tra­dy­cyj­ne­go pro­ce­su badaw­czo-roz­wo­jo­we­go (R&D). Znacznie bar­dziej roz­po­wszech­nio­ne są nowe for­my dzia­łań inno­wa­cyj­nych: inno­wa­cyj­ność war­to­ści, inno­wa­cja w zarzą­dza­niu oraz inno­wa­cja w mode­lu biz­ne­so­wym przed­się­bior­stwa” – mówi Borys Stokalski, wice­pre­zes zarzą­du Infovide-Matrix (foto­gra­fia obok: Prezes Borys Stokalski pre­zen­tu­je wyni­ki badań nt. inno­wa­cyj­no­ści przed­się­biorstw, fot. Jarosław Żeliński)

Zostałem zapro­szo­ny na bar­dzo cie­ka­we spo­tka­nie jakim było śnia­da­nie pra­so­we zor­ga­ni­zo­wa­ne prze [[Infovide-Matrix]] 30 maja 2007 (za co bar­dzo fir­mie dzię­u­ję). Było ono dla mnie cie­ka­we z dwóch pod­sta­wo­wych powo­dów: po pierw­sze fir­ma jest mi bar­dzo bli­ska men­tal­nie gdyż tak­że jest wyznaw­cą” myśle­nia inno­wa­cyj­ne­go w swo­ich pro­jek­tach. Drugi powód to fakt, że Pan [[Prezes Borys Stokalski]], któ­re­go zawsze słu­cham z zacie­ka­wie­niem, w swo­ich pre­zen­ta­cjach pre­zen­tu­je otwar­ty spo­sób myśle­nia nie ska­żo­ny refe­ren­cyj­ny­mi mode­la­mi (któ­re moim zda­niem na pew­no są histo­rią god­ną ana­li­zy ale nie koniecz­nie mate­ria­łem do małpowania).

Uważam, że zakup nawet naj­lep­szych pędz­li i naj­droż­szy nawet kurs ich uży­wa­nia z niko­go jesz­cze nie uczy­nił obli­ga­to­ryj­nie nawet śred­nio dobre­go mala­rza (choć są wyjąt­ki). Dlaczego więc inne zaku­py mia­ła­by uczy­nić z kogo­kol­wiek mistrza? Rozmawiając z nie­któ­ry­mi moimi poten­cjal­ny­mi klien­ta­mi mam wra­że­nie, że nie­któ­rzy mene­dże­ro­wie szu­ka­ją jakie­goś Świętego Graala biz­ne­su, któ­re­go zdo­by­cie da im moc i siłę spraw­dzą do osią­gnię­cia suk­ce­su ryn­ko­we­go. Pojawiają się na ryn­ku takie atra­py” tych Graali jak sys­te­my ERP, nor­my jako­ści, ITIL, zarzą­dza­nie pro­ce­sa­mi biz­ne­so­wy­mi i inne. Historia jed­nak zna wie­le przy­pad­ków ban­kructw posia­da­czy sys­te­mów ERP mają­cych cer­ty­fi­kat jako­ści ISO9000. Jeżeli w ogó­le ist­nie­je taki ryn­ko­wy Święty Graal to jest nim wła­śnie innowacyjność.

Uważam, że tym co wyróż­nia fir­my na ryn­ku jest ich inność. Teoria łań­cu­cha war­to­ści na ryn­ku ([[M.E.Porter, Przewaga kon­ku­ren­cyj­na]]) jasno wska­zu­je na dwa źró­dła prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej fir­my: są to war­tość wpro­wa­dza­na na rynek (trze­ba być dobrym w swo­im fachu) oraz indy­wi­du­alizm (trze­ba robić coś spe­cy­ficz­ne­go). To ostat­nie jest efek­tem inno­wa­cyj­no­ści fir­my, przy czym pierw­sze moim zda­niem jest skut­kiem dru­gie­go. Dlatego lide­rzy ryn­ku to inno­wa­cyj­ne fir­my a nie tyl­ko pracowite.

Troszkę o chyba złych projektach

W tym miej­scu powiem kil­ka słów o nie­któ­rych ana­li­zach przed­wdro­że­nio­wych. Wiele z nich moim zda­niem pro­wa­dzi do klę­ski zamiast do sukcesu.

Jednym z naj­czę­ściej sto­so­wa­nych spo­so­bów okre­śla­nia wyma­gań na sys­tem jest pro­ces pole­ga­ją­cy na ankie­to­wa­niu pra­cow­ni­ków, two­rze­niu Przypadków Użycia i na ich pod­sta­wie opra­co­wy­wa­ne są wyma­ga­nia na nowy sys­tem. Co mamy? Opis pra­cy ludzi w fir­mie bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia celo­wo­ści tej pra­cy i jej wpły­wu na pozy­cje ryn­ko­wą bada­nej fir­my. Są na szczę­ście opi­sa­ne w lite­ra­tu­rze meto­dy ana­li­zy (jakiś czas temu bałem się już, że to ja jestem odszcze­pień­cem) pole­ga­ją­ce na zro­zu­mie­niu i opi­sa­niu fir­my, przy­pad­ki uży­cia są nawet dopie­ro czwar­tym kro­kiem ana­li­zy ale nie pierw­szym! (np. meto­da Catalysis, któ­rą sto­su­ję). Co osią­ga­my tą meto­dą? Po pierw­sze ana­li­za jest mniej pra­co­chłon­na, gdyż począt­ko­wo bio­rą w niej udział tyl­ko wybra­ne oso­by z wyż­sze­go kie­row­nic­twa. Po dru­gie wyni­ki ana­li­zy nie są zafał­szo­wa­ne subiek­ty­wi­zmem pra­cow­ni­ków niż­szych szcze­bli, któ­rych natu­ral­nym celem jest zacho­wa­nie sta­tus quo. Analizę taką dobrze jest poprze­dzić ana­li­zą ryn­ko­wą fir­my i stwo­rze­niem nawet ogól­nej stra­te­gii pod­no­sze­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści fir­my. W koń­cu nowy sys­tem ma być narzę­dziem, któ­re ma się zwró­cić (gdzie ren­tow­ność pro­jek­tów IT?!). Mając stra­te­gię mamy pod­sta­wy do okre­śle­nia prio­ry­te­tów pod­czas wdrożenia.

Załóżmy, że z ana­li­zy wyma­gań otrzy­ma­my np. 100 wyma­gań funk­cjo­nal­nych a ana­li­za ren­tow­no­ści poka­że, że pro­jekt będzie ren­tow­ny przy budże­cie na 76 z nich. Jak tu doko­nać wybo­ru, któ­rych wyma­gań zanie­chać? Mając model pro­ce­so­wy fir­my, czy­li wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści, zna­jąc nawet sza­co­wa­ną war­tość wno­szo­ną przez każ­dy pro­ces biz­ne­so­wy, mamy pod­sta­wy do oce­ny, któ­re pro­ce­sy wyłą­czyć z pro­jek­tu lub ogra­ni­czyć ich wspar­cie. To jed­nak wyma­ga innej ana­li­zy, nie za pomo­cą tyl­ko przy­pad­ków uży­cia. Tu potrzeb­ne jest zro­zu­mie­nie ryn­ko­we­go celu fir­my: mode­lu biz­ne­so­we­go. Tego jed­nak nie uczą na kie­run­kach informatycznych.

Klienci kupują usługi, nie produkty

Kolejnym wnio­skiem z teo­rii łań­cu­cha war­to­ści jest zro­zu­mie­nie rela­cji pomię­dzy nabyw­cą a sprze­da­ją­cym. Nabywca tak na praw­dę nie pła­ci za pro­dukt tyl­ko za usłu­gę. Zawsze. Nawet kupu­jąc pastę do zębów tak na praw­dę pła­ci­my wła­ści­cie­lo­wi skle­pu za to, że mamy czym umyć zęby. To wła­ści­ciel skle­pu rekla­mu­jąc się, sytu­ując sklep w kon­kret­nym miej­scy i zaopa­tru­jąc go, daje nam moż­li­wość naby­cia pasty do zębów takiej jaką chce­my (jaka by ona nie była).

Co jest dla nas cen­ne w takim skle­pie? Tu wyma­ga­na jest ana­li­za bo poza samą pastą war­tość dla nas ma (praw­do­po­dob­nie): moż­li­wość wybo­ru spo­śród róż­nych past, wia­ra w rze­tel­ność skle­pu, szyb­ka i spraw­na obsłu­ga, ceny sto­sow­ne do miej­sca, jako­ści i mar­ki towa­ru, i inne. Analizując taki sklep i wie­dząc, że wła­ści­ciel ma ogra­ni­czo­ne środ­ki na infor­ma­ty­za­cję ana­li­za wyma­gań powin­na moim zda­niem dać np. odpo­wiedź na pyta­nie: sku­pić się na spraw­nej obsłu­dze przy kasie czy na spraw­nym zarzą­dza­niu zawar­to­ścią poszcze­gól­nych pólek sklepowych?

Uważam, że obec­nie wszyst­ko na ryn­ku jest usłu­gą, nie tyl­ko napra­wa butów u szew­ca ale tak­że ich pier­wot­ny zakup w skle­pie z dobra obsłu­gą. Skoro tak, to gdzie jest miej­sce na inno­wa­cyj­ność? Wydaje się, że budo­wa­nie nowych war­to­ści dla klien­tów jest tym Graalem. Ale to nie jest przed­miot czy meto­da, Graalem jest nowy pomysł a nie ten sko­pio­wa­ny od konkurenta.

Ludzie naj­bar­dziej boją sie ryzy­ka pomył­ki. To z tego powo­du mar­ko­we pro­duk­ty są droż­sze (kto z Pańswta idzie do skle­pu z prze­świad­cze­niem, że kupi cokol­wiek byle naj­tań­sze?). Marki dają wia­rę, w to że mniej ryzy­ku­je­my i jeste­śmy za tę wia­rę skłon­ni dodat­ko­wo zapła­cić. Jednak nie zapo­mi­naj­my, że mar­ka to nie sztucz­ny wytwór jej wła­ści­cie­la. Marka to efekt budo­wa­nia tej wia­ry.

Innowacje

Skąd się bio­rą faj­ne pomy­sły? Nie jest tajem­ni­cą, że naj­lep­sze rekla­my powsta­ją w agen­cjach kre­atyw­nych a nie w dzia­łach mar­ke­tin­gu firm rekla­mu­ją­cych swo­je pro­duk­ty. Przytoczone na począt­ku bada­nie poka­za­ło, że suk­ce­sy osią­ga­ją fir­my, któ­re inno­wa­cyj­ność wpi­sa­ły w swo­je stra­te­gie. Okazuje się jed­nak, że pro­ces inno­wa­cyj­no­ści nie ozna­cza zaan­ga­żo­wa­nia tyl­ko wła­snych zaso­bów. Na spo­tka­niu przy­to­czo­no przy­kład, w któ­rym pew­na fir­ma pro­du­ku­ją­ca sprzęt spor­to­wy, po kil­ku mie­sią­cach pra­cy, wypra­co­wa­ła nowy inno­wa­cyj­ny pro­dukt. Na ten sam pomysł wpa­dli pra­cow­ni­cy bro­wa­ru na warsz­ta­tach twór­czych w cią­gu zale­d­wie kil­ku godzin. O czym to świad­czy? O tym, że inno­wa­cyj­ność to mię­dzy inny­mi nie­skrę­po­wa­ne nawy­ka­mi otwar­te myśle­nie. W fir­mie powin­ny być wdro­żo­ne pro­ce­sy nakie­run­ko­wa­nie na two­rze­nie nowych pro­duk­tów. Jednak nie zna­czy to, że muszą to robić pra­cow­ni­cy tej samej fir­my. Jak sie oka­zu­je nie raz nawet nie powinni.

Inny spo­sób? Znalazła go fir­ma Google. Tam pro­ces inno­wa­cyj­no­ści pole­ga na nie­ogra­ni­cza­niu swo­ich pra­cow­ni­ków. Nie ma tam dzia­łu inno­wa­cyj­no­ści” mają­ce­go mono­pol na pomy­sły. Innowacyjność jest w Google wpi­sa­na w styl pra­cy pra­cow­ni­ków, nie ma zaka­zu mie­wa­nia pomy­słów, są one set­ka­mi reali­zo­wa­ne zaś rynek (użyt­kow­ni­cy por­ta­lu) doko­nu­ją wybo­ru. Wybór ten jest mani­fe­sto­wa­ny popu­lar­no­ścią dane­go pomy­słu (usłu­gi, funkcjonalności).

Model biznesowy jako kluczowe wymaganie na system IT

Model biz­ne­so­wy jest moim zda­niem tym, co two­rzy war­tość na ryn­ku. Nie jest żad­nym suk­ce­sem sama pasta do zębów. Sukcesem jest zaofe­ro­wa­nie wła­ści­wej pasty wła­ści­wej oso­bie, we wła­ści­wym miej­scu i cza­sie, po wła­ści­wej cenie a to jest wła­śnie defi­ni­cja mode­lu biz­ne­so­we­go (tak zwa­ne [[czte­ry P w mar­ke­tin­gu: Product, Place, Price, Promotion]]). Mistrzostwem inno­wa­cji jest zaś samo­dziel­ne stwa­rza­nie takich miejsc i potrze­by posia­da­nia tej pasty u klien­tów!. Nie jest to miej­sce na wykła­dy z mar­ke­tin­gu jed­nak war­to tu pod­kre­ślić, że tym co two­rzy war­tość jest wła­śnie okre­śle­nie co, gdzie, komu i na jakich warun­kach zaoferujemy.

Niezbędnym warun­kiem jest też zro­zu­mie­nie seg­men­ta­cji ryn­ku. Podstawową wie­dzą uzu­peł­nia­ją­cą sku­tecz­ną stra­te­gię jest wie­dza cze­go i komu nie ofe­ro­wać! Praktyka poka­zu­je, że jed­nym z czyn­ni­ków prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej są zaso­by dosto­so­wa­ne do mode­lu biz­ne­so­we­go, pro­ce­sów wewnętrz­nych. Brak dosto­so­wa­nia tych zaso­bów może być gwoź­dziem do trum­ny zachłan­nych mene­dże­rów. Klasycznym przy­kła­dem są pew­ne linie lot­ni­cze, któ­re mając mar­kę i zyski na ryn­ku dro­gich” prze­lo­tów posta­no­wi­ły wejść na rynek tanich linii. Niestety zaso­by tej fir­my były przy­go­to­wa­ne do kon­ku­ro­wa­nia na ryn­ku tra­dy­cyj­nych lotów i fir­ma nie była w sta­nie kon­ku­ro­wać z mają­cy­mi inne (tań­sze) zaso­by firm wyspe­cja­li­zo­wa­nych w tanich usłu­gach. Poniosła kleskę.

Podobne zja­wi­sko moż­na zaob­ser­wo­wać w przy­pad­ku zaso­bów jaki­mi są sys­te­my IT. Osobiście nie wie­rze, że duży sys­tem dla duże­go” może przy­nieść korzy­ści dużo mniej­szej fir­mie. Raczej ją przy­tło­czy a bench­mar­king (inni, duzi mają taki sys­tem, jak ja taki będę miał to dołą­czę do lide­rów) jest tu według mnie raczej złą prak­ty­ką. Byłem świad­kiem wdro­że­nia pew­ne­go zna­ne­go sys­te­mu adre­so­wa­ne­go dla dużych firm w sto­sun­ko­wo małej fir­mie. Liczba funk­cjo­nal­no­ści i ekra­nów” to potwier­dza­ła. Okazało się, że w dużej fir­mie, gdzie na na jeden ekran” (rolę) przy­pa­da­ło kil­ku pra­cow­ni­ków sys­tem się spraw­dzał. Jednak w fir­mie mniej­szej, koniecz­ność korzy­sta­nia z wie­lu roz­bu­do­wa­nych i róż­nych opcji przez jed­ną oso­bą peł­nią­ca w fir­mie wie­le ról, spo­wo­do­wa­ła, że stał sie gehen­ną obni­ża­jąc bar­dzo wydajność.

Tak więc, model biz­ne­so­wy, udo­ku­men­to­wa­ne pro­ce­sy i role powin­ny być klu­czo­wym wyma­ga­niem jakie sta­wiać nale­ży sys­te­mom IT. Powinny one wspie­rać model biz­ne­so­wy i stra­te­gię fir­my a nie być tyl­ko nowym faj­nym i wize­run­ko­wym zaso­bem. Moim zda­niem wyma­ga­nia na sys­te­mem powin­ny być ocze­ki­wa­niem wspar­cia dla mode­lu biz­ne­so­we­go a nie tyl­ko pro­stą listą kil­ku tysię­cy funkcjonalności.

Zapraszam do zapo­zna­nia się ze stresz­cze­niem rapor­tu z bada­nia wyko­na­ne­go przez Infovide-Matrix

Inne artykuły na podobny temat

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany

Komentuj i zadawaj pytania autorowi.

Identyfikator *
E-mail *
Witryna internetowa

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.