Mam takie swo­je sta­re powie­dze­nie, któ­re czę­sto poma­ga mi w pra­cy: jeże­li cze­goś nie da się nary­so­wać lub opi­sać to zna­czy, że to nie ist­nie­je. Pozornie pro­ste ale oka­zu­je się, że nie zawsze. To opra­co­wa­nie doty­czy celów i metod mode­lo­wa­nia i opty­ma­li­za­cji orga­ni­za­cji i prze­pły­wu pra­cy. Brak mode­lu funk­cjo­no­wa­nia fir­my jest naj­częst­szą przy­czy­ną poraż­ki pro­jek­tów zwią­za­nych z wdra­ża­niem tech­no­lo­gii informacyjnych.

W obec­nym cza­sie jed­nym z głów­nych czyn­ni­ków suk­ce­su na ryn­ku jest czas obsłu­gi kon­tra­hen­ta oraz czas reak­cji na zmia­ny na ryn­ku. W efek­cie nie­któ­re fir­my popa­da­ją w cykl kosz­tow­nych i cza­so­chłon­nych chro­nicz­nych zmian i zatwier­dzeń sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go i ofer­ty w odpo­wie­dzi na każ­da zmia­nę na ryn­ku. Okazuje się, że pro­ces taki i tak nie jest w sta­nie nadą­żyć za potrze­ba­mi. Dlatego w model fir­my powi­nien być wbu­do­wa­ny spraw­ny mecha­nizm zmian.Bardzo wie­le firm ma jesz­cze struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną nasta­wio­ną na wie­lo­krot­ną kon­tro­lę aż do szczy­tu hie­rar­chii bez dele­ga­cji upraw­nień. Jest to wynik tren­dów w zarzą­dza­niu z cza­sów, gdy czas podej­mo­wa­nia decy­zji nie był kry­tycz­ny zaś kom­pu­te­ry wspie­ra­ły tyl­ko poje­dyn­cze sta­no­wi­ska pra­cy a nie sko­or­dy­no­wa­ną pra­cę całej fir­my. Władza w fir­mie i kie­ro­wa­nie nią są jesz­cze czę­sto reali­zo­wa­ne za pomo­cą dyrek­tyw i ich zatwier­dza­nia. Jest to jed­nak kosz­tow­ny i mało ela­stycz­ny spo­sób kie­ro­wa­nia firmą.

Czego nie robić:

  1. Nie robić żad­nej szcze­gó­ło­wej mapy pro­ce­sów i pro­ce­dur na dzie­siąt­ki stron! 80% z nich i tak ule­gnie zmia­nie w trak­cie wdro­że­nia, w koń­cu wdro­ży­my narzę­dzie do pomo­cy, któ­re ma zmie­nić, ulep­szyć te pro­ce­du­ry wiec po co? Przykład: nie ma zna­cze­nia jak jest doku­ment zatwier­dza­ny obec­nie a jak w nowym sys­te­mie, ma być zatwier­dza­ny szyb­ko i z małym ryzy­kiem pomyłki.

Nie szu­kać sys­te­mu któ­ry ?pasu­je do nas? bo raczej żaden od razu nie pasu­je. Ostrożnie pod­cho­dzić do ?dobrych prak­tyk? i ?mode­li refe­ren­cyj­nych?. Zgodnie z zasa­dą: Jeżeli w dwóch róż­nych fir­mach, nawet w tej samej bran­ży, funk­cjo­nu­je taki sam model biz­ne­so­wy i pro­ce­so­wy to w jed­nej z nich na pew­no jest zły! System infor­ma­tycz­ny powi­nien pozwo­lić obsłu­żyć nasze wyma­ga­nia (pro­ce­sy) ale nie pro­ce­du­ry. Procedury two­rzy się w tra­cie wdrażania.

Pobierz cały artykuł:

Jarosław Żeliński

BIO: Od roku 1991 roku, nieprzerwanie, realizuję projekty z zakresu analiz i projektowania systemów, dla urzędów, firm i organizacji. Od 1998 roku prowadzę także samodzielne studia i prace badawcze z obszaru analizy systemowej i modelowania (modele jako przedmiot badań: ORCID). Od 2005 roku, jako nieetatowy wykładowca akademicki, prowadzę wykłady i laboratoria (ontologie i modelowanie systemów informacyjnych, aktualnie w Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania pod auspicjami Polskiej Akademii Nauk w Warszawie. Oświadczenia: moje badania i publikacje nie mają finansowania z zewnątrz, jako ich autor deklaruję brak konfliktu interesów.

Dodaj komentarz

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.