Strategie rynkowe są silnie związane z systemami IT. Dlaczego? Bo te ostatnie przetwarzają informacje, a one są wykorzystywane początkowo do tworzenia strategii a później do śledzenia czy i jak jest realizowana. Strategia, nazwana przez autora poniższego cytatu “zwierzem” ma tę sama cechę co oprogramowanie wspomagające realizację tej strategii: jest nie mniejsza niż…
Wielkie firmy mają wielkie pieniądze i mogą sobie pozwolić na ?zakup? takiego dużego zwierza. Małe firmy na to nie stać, więc muszą się zadowolić mniejszym. Problem tylko polega na tym, że jest to jeden zwierz i nie ma odmian małych. Jeśli to będzie mały zwierz, to nie będzie strategią.
Powstaje pytanie ?Czy ten zwierz musi tak dużo kosztować??. Jak każdy sprzedawca odpowiem :?To zależy?. W tym wypadku nie od wielkości, bo strategia zawsze jest duża, ale od? no właśnie, od czego to może zależeć? Może od czasu ?wynajmu? zwierza dla naszej, małej, firmy? Ale przecież ustaliliśmy, że strategia jest długoterminowa, więc nie można jej wynająć ?na krótko?. (źr. Strategia dla małych (2) | Filozofia marketingu).
Polecam cały cytowany artykuł. Tu natomiast kilka słów o wdrażaniu oprogramowania.
Otóż można przyjąć dwa scenariusze: planowane zyski są zbyt małe by planować dedykowane narzędzia wspomagające realizację strategii, zyski pozwalają na sfinansowanie dedykowanego narzędzia wspierającego realizowaną strategię. Gdzie leży granica? W analizie rentowności i określeniu zasobów. Swego czasu wyliczyłem dolną granicę realizowalności projektu wykonania dedykowanego oprogramowania, wyszło jakieś 75 tys. zł.
Jaki z tego wniosek? Zwierz jest jaki jest. Małe firmy, do czasu gdy nie przekroczą progowej wartości przychodów z działalności, pozwalającej na finansowanie własnej strategii, są skazane na realizację strategii narzuconej im przez otoczenie rynkowe. Czym ona jest? To sprzedaż tego czego szukają nabywcy po cenach jakie narzucają. To pewne uproszczenie ale moim zdaniem funkcjonuje podział na tych którzy kształtują rynek i na tych, którzy są częścią kształtowaną. Nie ma w tym nic złego i nie jest to absolutnie podział na lepszych i gorszych. Po prostu firmy rosnące, zanim urosną, są małe. Statystyki GUS pokazują tę rotację, to jest relację nowo powstających do bankrutujących. Niezależnie od wartości tego parametru zjawisko to istnieje.
Czemu o tym piszę? Warto rozważyć kiedy strategia firmy wyrasta z dostępnego na rynku gotowego oprogramowania. Gotowe, zunifikowane, masowo sprzedawane oprogramowanie, to nic innego jak narzędzie dla firm, których strategia to efekt ich pozycji rynkowej, kształtowanej przez otoczenie. Rozwiązania dopasowywane to produkt dla firm, które przekroczyły granice samostanowienia: działają po swojemu.
Czy można taniej niż te 75 tys. zł? Warto się zastanowić. Patrząc po wartości wynagrodzenia specjalistów miesiąc pracy dobrego analityka i projektanta to ok. 15 tys. zł. Kolejny miesiąc pracy zespołu wdrożeniowego lub programistów to np. 3 osoby zarabiające po 5-6 tys zł/m-c. Mamy kolejne 15 tys. Razem 30 tys. zł. To dość optymistyczne wyliczenie kosztów nieskomplikowanego rozwiązania. Dalej, można planować “coś małego” ale to raczej drobne dopasowania gotowego produktu. Można “coś” zrobić siłami pojedynczych programistów, jakieś drobne rzeczy, jednak to kosmetyczne korekty gotowych produktów.
Czy to dużo? Samochód osobowy, raczej nie do pracy a do dojazdu do pracy to ok. 50 tys. zł. Ciężarówka, tokarka, inne, to wydatki znacznie przekraczające 100tys. zł. Oprogramowanie wspomagające pracę całej firmy to nie jest coś, co będzie kosztowało tyle to jeden komputer biurkowy. Praca ludzi o wysokich kwalifikacjach i ryzyko kupującego, to jest projekt na co najmniej kwartał, wyliczona progowa wartość dedykowanego projektu (wydaje mi się, że te 75 tys. jest przeciętną dolną wartością) to dla małej lub średniej firmy raczej budżet na opracowanie wymagań, wybór i zakup produktu gotowego.
Tak zwana kastomizacja to gwóźdź do trumny budżetu niejednego projektu, nie da się jej (tego dopasowania) wykonać małym kosztem. Dlaczego? Zmiany w gotowym, złożonym oprogramowaniu to projekt porównywalny czasem z jego wytworzeniem. Jedyne sensowne rozwiązanie w przypadku mniejszych budżetów to wybór gotowego produktu i “nie ruszanie” go, używanie takim jakim jest. Analiza wymagań w takim przypadku to koszt rzędu kilkunastu tysięcy złotych a eliminuje koszt dopasowania rzędu kilkudziesięciu tysięcy! Zakup gotowego, przeciętnie złożonego produktu, to kolejne kilkanaście tysięcy złotych. Jeżeli zrezygnujemy więc z “dostosowywania” (a pozwala na to skuteczna analiza i wybór gotowego produktu) to pozostaje koszt instalacji oprogramowania i przeszkolenia użytkowników.
Jeżeli nasze możliwości nie pozwalają na taki wydatek, można użyć standardowego, niedrogiego oprogramowania, którego koszt to ok. kilka tysięcy złotych. Jednak należy się liczyć z tym, że to będzie “zwykły proszek”.
A o tym co o analizach pisałem w 2004 roku można przeczytać tu: Jak sprawić, by wdrożenie się udało czyli modelowanie organizacji i procesów biznesowych
I o to właśnie chodzi! Chociaż, w małych firmach istnieje jeszcze jedno zjawisko “lenistwo ludzi”. Kompromis na styku – gotowe oprogramowanie i wymagania firmy wymaga niestety nagięcia swoich, nie rzadko dobrych, przyzwyczajeń. I tu leży pies pogrzebany. Wiele energii tracą pracownicy na przekonanie zarządu, że “to rozwiązanie się nie sprawdzi bo…” i tu litania przyczyn “przyzwyczajeniowych”. Oczywiście, ze można zaimplementować niedrogie oprogramowanie gotowe które ogólnie pasuje do wielu sfer działalności gospodarczej. Trzeba tylko determinacji w zmianie przyzwyczajeń a efekty są często zaskakujące (oczywiście in plus). W małych o niskim budżecie firmach takie kompromisy są i muszą być na porządku dziennym. Jak to mówią ‘potrzeba matką wynalazków’ również w kształtowaniu nawyków.
Pozdrawiam
Pojawiają się w tym przypadku 2 kwestie:
– po pierwsze przewaga konkurencyjna często buduje się z wielu składowych – w tym właśnie przyzwyczajeń pracowników
– po drugie “przyzwyczajenie drugą naturą człowieka” – zmuszenie ludzi do zmiany przyzwyczajeń może prowadzić do znacznego spadku efektywności i zadowolenia z pracy, co więcej nie zabija się kury znoszącej złote jajka; często ilustruję to przykładem standardów w pracy handlowca: dobrze jest żeby był schludnie elegancko ubrany, żeby potrafił zainteresować klienta produktem, zrobił dobre wrażenie i miał niepogniecione wizytówki, ale jeżeli masz w zespole człowieka, który zamiast służbowym autem jeździ na spotkania Harleyem, jeśli w ogóle ma wizytówkę to wygląda jakby ją ktoś zjadł i wykąpał w oleju a przy tym wyrabia 200% “targetu” a klienci deklarują dozgonną dla niego lojalność – nie zmuszaj go do garnituru
Jeśli chodzi o zmianę przyzwyczajeń, to naturalnym jest, że może pojawić się opór pracowników, co nie znaczy, że nie wyszłaby im na dobre. Ludzie przechodząc przez proces zmiany odczuwają i wyrażają odrzucenie, potem opór, w końcu przeglądają opcje i szukają nowych sposobów realizacji swoich zadań, żeby zaakceptować to, co nowe. Jeśli umiejętnie wesprze się ludzi na tych etapach, mogą odczuć rzeczywiście korzyści ze zmiany.
Ciekawe spostrzeżenie i w pełni się z nim zgadzam. w szczególności to: “Ludzie przechodząc przez proces zmiany odczuwają i wyrażają odrzucenie, potem opór, w końcu przeglądają opcje i szukają nowych sposobów realizacji swoich zadań“. Obserwuję to za każdym razem jak sam dokonuje zmiany jakiegoś programu. Klasycznym przykładem była wymiana CMS (obecnie jest to WordPress jak widać :)). Oswojony ze starym ale niedomagającym długo walczyłem z sobą. Jak już okazał się, że “muszę”, Zainstalowałem nowy system, i starałem się robić to co do tej pory, publikować teksty, ale mimo że tu można więcej tu także “wszytko jest inaczej”. Nie zrobiłem jednak błędu, który robi wiele firm: nie pozwoliłem sobie na równoległą prace obu wersji: starej i nowej. Wdrażając nowe narzędzie pracy, stare warto zostawić jako źródło historii (praktyka często pokazuje, że pełna migracja danych to migracja śmieci) ale stare należy zablokować “tylko do odczytu”. Wtedy ludzie nie tracą gruntu pod nogami a do używania “nowego” zmusza ich sytuacja i najczęściej szybko sobie z tym radzą.
Dość ciekawie przedstawiony kontekst. Ja od dawna zauważam, co więcej podobne głosy słyszę od kolegów z innych branż (marketing), że sektor MŚP w poszukiwaniu przewag konkurencyjnych powoli dorasta do posiadania własnej strategii.
Moim zdaniem nie da się mówić o strategii IT, zanim nie są zbudowane strategie dla pozostałych obszarów, ponieważ IT wciąż pełni rolę wsparcia – żeby wspierać trzeba wiedzieć co i kiedy będzie wsparcia wymagało. Idąc tym tokiem rozumowania należałoby o IT rozmawiać wtedy, gdy od potencjalnego klienta wyjdzie zespół od zarządzania strategicznego, strategii marketingowych itp.
i to “nie da się mówić o strategii IT, zanim nie są zbudowane strategie dla pozostałych obszarów” moim zdaniem z prostego powodu: IT to zasoby a zasobu się kupuje “w jakimś celu”, ten cel więc musi być określony….
Przy okazji tematu narzędzi wspomagających realizację strategii, chciałam zapytać, z jakim spotyka się Pan oprogramowaniem wdrażanym w celu doskonalenia procesów? Czy są to dedykowane rozwiązania pozwalające zbierać dane i analizować KPI, gotowe programy/usługi do śledzenia benchmarków? Czy małym firmom nie można faktycznie zaoferować niczego skutecznego w kwestii realizacji strategii, nawet jeśli jest nią np. doścignięcie konkurencji (to też przecież jakaś strategia, choć kształtowana przez rynek)?
Osobiście mam takie podejście (dyskusja na GL)
skoro firmy wokół nas pracują (niektóre całkiem nieźle) a procesy ma opisana tylko cześć z nich, to znaczy, że da się bez posiadania opisanych procesów. Dalej: recepcjonistka pracuje bo ma na czole mapę swojego procesu czy może dlatego, że ma w zakresie obowiązków to, co opisuje to za co jej płacą… moim zdaniem proces (jako jego przebieg) jest skutkiem a nie przyczyną, owszem można modelując proces stworzyć hipotezę, że tak się będzie działo, ale aby “tak się działo” należy stworzyć środowisko czyli zakresy obowiązków, opisy kompetencji itp…
Nie neguję tego, że można coś wdrożyć, ale to nie samo narysowanie procesu czyni zmiany…. mam za sobą niejeden takli projekt i powiem tak: metody nakazowo rozdzielcze kończą się na półce, sukces takiego wdrożenia (nowego procesu) to spojrzenie jak ludzie pracują nie miesiąc po wdrożeniu a rok a nawet dwa…
KPI jak najbardziej pod warunkiem, że są “właściwie dobrane” (a to temat rzeka). Co do narzędzi, warto mieć coś co pozwala stworzyć “mapę” procesową i zarządzać nią potem na bieżąco. To także narzuca opracowanie takiego systemu by mamy nie wymagała aktualizacji co tydzień bo stracą sens…