Tak więc ana­li­za przed­wdro­że­nio­wa to jest jakaś pra­ca, jej pro­duk­tem mogą być róż­ne tre­ści. Dlatego wła­śnie war­to pytać wyko­naw­cę takiej ana­li­zy o to, co będzie jej pro­duk­tem i do cze­go to coś posłu­ży. (Wymagania na opro­gra­mo­wa­nie ERP a ana­li­za przed­wdro­że­nio­wa ? gdzie róż­ni­ca?).

Artykuł (po pew­nym prze­re­da­go­wa­niu i uzu­peł­nie­niu) uka­zał się wydaw­nic­twie COMPUERWORLD Aplikacje biz­ne­so­we Kompendium Czerwiec 2011. Fragment artykułu:

Poprawny model fir­my na potrze­by ana­li­zy wyma­gań to: mapa pro­ce­sów oraz już poza nią ale powią­za­ne refe­ren­cja­mi z tą mapą, doku­men­ty takie jak pro­ce­du­ry dla wybra­nych czyn­no­ści, spe­cy­fi­ka­cje sta­no­wisk i kom­pe­ten­cji, wzo­ry doku­men­tów, regu­ły biz­ne­so­we. Mapa pro­ce­sów to obraz prze­pły­wu pra­cy w fir­mie. Każdy pod­miot będą­cy orga­ni­za­cją ludzi, któ­rzy wyko­nu­ją jaką­kol­wiek celo­wą pra­cę, da się opi­sać w posta­ci pro­ce­sów czy­li łań­cu­chów czyn­no­ści wyma­ga­ją­cych cze­goś na swo­im wej­ściu i dają­cych w efek­cie coś na wyj­ściu. To ostat­nie to nic inne­go jak cel danej pra­cy. Jednak mode­lo­wa­nie pro­ce­sów nie ma nic wspól­ne­go z pro­stym obraz­ko­wym zapi­sy­wa­niem czyn­no­ści poszcze­gól­nych pra­cow­ni­ków. Model pro­ce­so­wy fir­my to jej wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści. Szczegóły dzia­łań to meto­da ich osią­ga­nia w kon­kret­nej fir­mie. Jeżeli model zawie­ra te szcze­gó­ły, to sta­je się kom­plet­nie nie­przy­dat­ny, bo ukry­wa sed­no spra­wy. Dobry model roz­gra­ni­cza: łań­cuch czyn­no­ści, regu­ły biz­ne­so­we oraz ogra­ni­cze­nia. Kolejne czyn­no­ści są kan­dy­da­ta­mi na potrzeb­ne funk­cjo­nal­no­ści nowe­go sys­te­mu. Jednocześnie sys­tem powi­nien pozwa­lać na zarzą­dza­nie regu­ła­mi biz­ne­so­wy­mi i defi­nio­wa­nie pro­ce­dur. Częścią mode­lu powi­nien być rów­nież upo­rząd­ko­wa­ny model infor­ma­cji. Ta swe­go rodza­ju tak­so­no­mia powin­na opi­sy­wać powią­za­nia mię­dzy obiek­ta­mi biz­ne­so­wy­mi ? np. fak­tu­ra VAT powsta­je na bazie zamó­wie­nia od klien­ta lub zamó­wie­nia wewnętrz­ne­go, jest powią­za­na obli­ga­to­ryj­nie tyl­ko z jed­nym pra­cow­ni­kiem, któ­ry ją wysta­wił itd. Dopiero na eta­pie ana­li­zy wyma­gań decy­du­je­my, czy czyn­ność fak­tu­ro­wa­nia będzie włą­czo­na w zakres pro­jek­tu wdro­że­nia. Jeśli tak to, ana­li­zu­je­my czy użyt­kow­nik sam wpi­sze potrzeb­ne dane, czy ? i w jaki spo­sób – zosta­ną one wyliczone.

Użycie mode­lu jako narzę­dzia wybo­ru sys­te­mu ERP jest bar­dzo sku­tecz­ne – wystar­czy go opi­sać dodat­ko­wo zakre­sem pro­jek­tu i roze­słać do dostaw­ców i zapy­tać czy ich sys­tem pasu­je do mode­lu oraz ile ten pro­dukt kosz­tu­je rok po roku. Jednocześnie dobrze wyko­na­ny model orga­ni­za­cji nie zawie­ra infor­ma­cji nad­mia­ro­wych, któ­re zawsze pod­no­szą koszt jego wyko­na­nia, a czę­sto sta­no­wią zbęd­ne ogra­ni­cze­nia. Dobry model powsta­je z uży­ciem stan­dar­dów i dobrych prak­tyk. Do typo­wych stan­dar­dów nale­żą: nota­cja BPMN (Business Process Modeling Notation), UML (Uniefied Modeling Langualge), AchiMate/TOGAF, Siatka Zachmanna, Business Motivation Model. Do dobrych prak­tyk np. wzor­ce pro­jek­to­we czy zale­ce­nia Business Rules Group.

Kompletny arty­kuł: CW Czerwiec 2011 skan arty­ku­łu JZelinski

Zachęcam do zaku­pu całe­go wyda­nia COMPUTERWORLD Aplikacje Kompendium ERP Czerwiec 2011.