W poprzednim artykule napisałem:

Ogólnie opinia, zalecane podejście przez Fowlera to: jeżeli proces wymagający wsparcia nowym oprogramowaniem, to proces kluczowy dla utrzymania konkurencyjności lepiej stworzyć oprogramowanie dedykowane do tego procesu. Jeżeli to jeden z procesów  pomocniczych, efektywniej będzie kupić gotowe oprogramowanie i dostosowanie do niego procesu w firmie. Co ciekawe, podobnie jak ja, zaleca w przypadku gotowego oprogramowania dostosowanie się do niego a nie dostosowywanie oprogramowania do siebie. (czytaj Dostosowanie oprogramowania: kiedy?).

Dużo się mówi, i słusznie, o tym że analizę wymagań powinna poprzedzić rzetelna analiza biznesową. Nie jest to jednak to, co robią w większości „analitycy biznesowi” dostawców oprogramowania ERP. Ci przygotowują swoje firmy i swoich klientów, do wdrożenia sprzedanego im już oprogramowania.

Tym razem „pociągnę” temat „co dopasowywać i do czego”.

Jak już wspomniano potrzebna jest nam wiedza o tym, które procesy są w naszej firmie procesami kluczowymi, a które pomocniczymi. Nie ma na to jednoznacznej odpowiedzi. Jest teza, postawiona przez Michaela E. Portera, mówiąca, że firma powinna mieć jedną specjalizację, jeden kluczowy czynnik budowy przewagi rynkowej nad konkurencją. Nie można skutecznie konkurować „we wszystkim i ze wszystkimi”. Pewnej wskazówki dostarcza M.E.Porter w swoim (obecnie wręcz epokowym) dziele: „Competitive Advantage” wydanym w 1985 roku (polskie wydanie: [[Strategie Konkurencji, Michael E. Porter, MT Biznes, Warszawa 2006]]).

Jednym z najsłynniejszych diagramów z tej książki jest ten:

Celowo przytaczam wersją oryginalną, gdyż w bardzo wielu książkach i stronach WWW, model ten jest „kaleczony”: po pierwsze błędnie nazywany „metodą”, po drugie „inbound logistics” jest błędnie tłumaczone na „logistyka wewnętrzna” zamiast „logistyka zaopatrzenia (produkcji, przyp. mój)”.  Kolejnym, pomijanym często elementem tego diagramu, jest „margin” czyli marża (tu jako monetarnie wyrażona wartość dodana) jaką tworzą te procesy, a wartość tę tworzą wszystkie procesy, nie tylko te główne. Wystarczy jednak przeczytać treść książki, by nie mieć tych wątpliwości: procesy operacyjne tworzą produkt, rynkową wartość dodaną (i marżę), procesu wspierające tworzą marże swoją efektywnością (możliwie niskie koszty).

Jak to się ma do wymagań?

Przytoczmy jeszcze raz, dla przypomnienia, wspomniany na początku cytat:

…jeżeli proces wymagający wsparcia nowym oprogramowaniem, to proces kluczowy dla utrzymania konkurencyjności lepiej stworzyć oprogramowanie dedykowane do tego procesu. Jeżeli to jeden z procesów pomocniczych, efektywniej będzie kupić gotowe oprogramowanie i dostosowanie do niego procesu w firmie…

Zwracam uwagę, że „dedykowane” to także „złożone z indywidualnie dobranych gotowych komponentów”.

Powyższy model, już po przetłumaczeniu i drobnej korekcie:

Procesy (konkretne aktywności) Porter dzieli na dwa ich obszary:

1. wspierające
2. kluczowe (główne)

Podział ten ma swoje źródło w tym, gdzie powstaje (potencjalnie może powstać) największa wartość dodana (źródło zysku). Porter uważa, że obszary, w których firmy powinny budować swoją przewagę to te, które dotyczą bezpośrednio oferowanych usług i produktów. Pozostałe jednak nie mogą być pomijane gdyż, jak widać na diagramie, marże budują wszystkie procesy. Firma jednak może być np. mistrzem logistyki w swojej branży (ma najlepszy system zaopatrzenia w surowce, albo najsprawniej dostarcza produkty do klientów) czy mistrzem skuteczności docierania z ofertą do klientów (marketing i sprzedaż) ale trudno budować przewagę np. Kopalni, i być mistrzem własnej księgowości wewnętrznej czy zaopatrzenia w segregatory własnych pracowników (Zaopatrzenie).

Tak więc (w pewnym uproszczeniu) można „w ciemno” wybrać na rynku gotowy produkt i wdrożyć go, nawet poświęcając pewne własne zwyczaje w obszarze zarządzania personelem, wewnętrzną administracją, rachunkowością, rozwojem technologii. Tu warto zwrócić uwagę na to, że używane maszyny – poza posiadanymi patentami – może mieć każdy nasz konkurent, dlatego budowa trwałej przewagi na środkach produkcji jest raczej wątpliwa strategią.

Tak więc analizując firmę i określając wymagania na system ERP warto rozważyć podejście, w którym obszarze procesów wspomagających wdrożone zostanie gotowe oprogramowanie bez żadnych kastomizacji (czyli szybko i relatywnie tanio), a w którym warto zaprojektować coś specjalnie dla siebie. Analiza biznesowa i wewnętrzny model wartości wskaże nam obszar, który należy zinformatyzować dokładnie tak jak obecnie pracuje, bez żadnych kompromisów, bez naginania się do dostarczonego ERP. Jak to zrobić? Stworzyć poprawny model całej firmy, wskazać na nim kluczowe źródło zysku i przewagi rynkowej, i dla tego obszaru działalności stworzyć dedykowane rozwiązanie (przeczytaj artykuł o analizie gap/fit). Podejście takie jest stosowane.

Badania pokazują, że liderzy rynku, bez względu na branżę, to firmy dobrze zarządzane a nie te, które najwięcej wydały na IT.

Podejście to wymaga dużej odwagi i samodzielności, ignorowania tak zwanych modeli referencyjnych (bo te są dobrymi praktykami a nie czymś co należy skopiować), owocuje jednak sukcesami. Niestety często zdarza się, że wdrożenie systemu ERP niszczy przewagę firmy, gdyż nowa technologia zamiast ją umocnić niszczy kompromisami i kopiowaniem modeli innych firm (nie raz konkurentów) wszystko to co odróżniało ją od innych.

Za zakończenie polecam gorąco drugą książkę Portera: Porter o konkurencji, Michael E. Porter, PWE, Warszawa 2001. W tej znajdziemy zbiór dziewięciu artykułów na temat budowania konkurencji i jej utrzymaniu. W szczególności warto poznać artykuł „W jaki sposób informacja wpływa na przewagę konkurencyjną”. Pięć zasad, które mogą pomóc w budowaniu przewagi na bazie informacji, odsyłam do książki , warto. To przyczynek to napisania kilku słów o systemach wspomagania decyzji ale to inny temat, nie ERP…

Na zakończenie

Wybór i wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie powinno być poprzedzone wnikliwą analizą, pozwalającą zrozumieć znaczenie i wpływ na wyniki firmy, każdego jej obszaru działania. Wybór systemu ERP powinien być świadomy: celu każdego jego elementu i skutków jego zastosowania. Wdrażanie przypadkowo (na bazie ogólnych oczekiwań) wybranego systemu ERP daje także przypadkowe efekty, zaś późniejsze kosztowne dostosowywanie go do własnych potrzeb, z reguły niszczy potencjalne finansowe korzyści z jego wdrożenia.