Reguły biznesowe jako motor sterujący organizacji: fakty + definicje pojęć

Na temat reguł biz­ne­so­wych mówi­łem tak­że w refe­ra­cie na kon­fe­ren­cji BPM GigaCon rok temu. Definicja regu­ły biz­ne­so­wej na bazie Business Rules Manifesto (zapra­szam do letu­ry arty­ku­łu z przed roku: Reguły biz­ne­so­we ? czym są?):

Regułą biz­ne­so­wą jest ogra­ni­cze­nie spe­cy­ficz­ne dla danej orga­ni­za­cji, zde­fi­nio­wa­ne dla całe­go jej obsza­ru funkcjonowania. 

Reguły biz­ne­so­we są jak kodeks dro­go­wy: dzia­ła­ją w całym kra­ju na wszyst­kich dro­gach a nie tyl­ko w kon­kret­nych miejscach.

Po kolei

O pro­ce­sach biz­ne­so­wych mówi się wie­le, ja w tym blo­gu tak­że nie mało napi­sa­łem. Jednak jest coś cie­ka­we­go: fir­my dorad­cze twier­dzą, że bez pro­ce­sów nie da się dobrze zarzą­dzać, a jak spoj­rzeć na fir­my, nawet na lide­rów ryn­ku, mało któ­ra ma te pro­ce­sy” udo­ku­men­to­wa­ne, a kie­dyś żad­na nie mia­ła i żyło im się cał­kiem nie­źle… Jak to jest?

Gdzie pod­stęp? Proces, jego prze­bieg, jest efek­tem a nie przy­czy­ną! Próby refor­mo­wa­nia firm poprzez mode­lo­wa­nie ich obec­nych pro­ce­sów i narzu­ca­nie nowych ich wer­sji po opty­ma­li­za­cji” są z góry ska­za­ne na nie­po­wie­dze­nie (mimo, że być może gdzieś się przy­pad­kiem uda­ło). Dotyczy to mię­dzy inny­mi wdro­żeń sys­tem work­flow z narzu­co­ny­mi (pre­de­fi­nio­wa­ny­mi) prze­pły­wa­mi pracy.

Wyobraźmy sobie, że wysy­ła­my jed­ną oso­bę z zada­niem dotar­cia w kon­kret­ne miej­sce. Mamy więc tyl­ko jed­ne­go wyko­naw­cę, może­my go pre­cy­zyj­nie poin­stru­ować, spo­koj­nie może­my nad­zo­ro­wać to co robi. W zasa­dzie pro­ble­mu z zarzą­dza­niem tym co robi nie mamy.

Firmy kil­ku­oso­bo­we funk­cjo­nu­ją w peł­nym wzro­ko­wym kon­tak­cie” i w sta­łej komu­ni­ka­cji, jej pra­cow­ni­cy nie potrze­bu­ją inne­go nadzoru.

Problem zaczy­na się gdy takich osób jest nie jed­na czy kil­ka, a dzie­siąt­ki lub set­ki, w dużych orga­ni­za­cjach poje­dyn­cze tysią­ce. Tu już nie mamy moż­li­wo­ści indy­wi­du­al­ne­go pokie­ro­wa­nia zacho­wa­niem (pra­cą) każ­dej oso­by, udzie­la­nia wska­zó­wek i obser­wa­cji. Owszem, może­my udzie­lić sto­sow­ne­go instruk­ta­rzu każ­dej, to jed­nak wyma­ga dużej dys­cy­pli­ny tego instru­owa­ne­go, jeże­li czu­je on wzrok” nad­zor­cy reali­zu­je zada­nia, jeże­li nie, pozo­sta­je wie­rzyć w jego zaan­ga­żo­wa­nie i uczci­wość. Proszę sobie wyobra­zić nie­na­dzo­ro­wa­ną mani­fe­sta­cję, któ­rej uczest­ni­cy zosta­li jedy­nie poin­stru­owa­ni, któ­rę­dy maja iść i jak się zachowywać.

Początkowo, roz­ra­sta­ją­ce się orga­ni­za­cje sta­ra­ją się pano­wać na zatrud­nio­ny­mi, sta­ra­ją się zatrud­niać ludzi zdy­scy­pli­no­wa­nych i wykwa­li­fi­ko­wa­nych. Tak jed­nak moż­na roz­wi­jać się do cza­su, jest to tak­że bar­dzo kosz­tow­ny roz­wój (dro­gie zaso­by). Po trze­cie każ­dy zatrud­nio­ny musi nauczyć się od prze­ło­żo­ne­go (wła­ści­cie­la) tego jak ma pra­co­wać. Każdorazowe anga­żo­wa­nie kadr wła­ści­ciel­skich do nauki pacy pro­wa­dzi do sytu­acji, w któ­rej nie mają cza­su już na nic inne­go poza ucze­niem nowych pra­cow­ni­ków i nad­zo­ro­wa­niem pra­cy pozo­sta­łych. To punkt kry­tycz­ny roz­wo­ju fir­my. Zarządzanie zaczy­na zamie­niać się w ręcz­ne zaga­nia­nie to zajęć”. W skraj­nym przy­pad­ku wyglą­da to jak per­ma­nent­na akcja porząd­ko­wa­nia mani­fe­sta­cji. W zasa­dzie docho­dzi to utra­ty peł­ne­go pano­wa­nia nad osią­ga­niem celu, zarzą­dza­nie zamie­nia się w zaga­nia­nie. Jeżeli nic się spo­sób zarzą­dza­nia fir­ma pozo­sta­je w sta­gna­cji roz­wo­jo­wej, nie jest w sta­nie osią­gnąć więk­szej sprawności.

Pojawia się idea: ustal­my spi­sa­ną listę obo­wiąz­ków dla każ­de­go. Zaczyna się for­ma­li­za­cja. Powstają zakre­sy obo­wiąz­ków, usta­la­nie reguł. Nadal każ­dy wie CO ma robić, ma pew­ną swo­bo­dę ale wia­do­my jest cel pra­cy (posta­wio­ne zada­nie). poja­wia się jed­nak ryzy­ko. Wiemy gdzie pój­dą ale nie mamy pew­no­ści któ­rę­dy, a bywa, że jest to bar­dzo istot­ne. Po dru­gie może się oka­zać, że każ­dy obrał inną dro­gę, nie koniecz­nie optymalną.

Pojawia się pomysł: regu­la­mi­ny i pro­ce­du­ry czy­li ogra­ni­cze­nia! Przyrównując fir­mę do ludzi w mie­ście, pano­wa­nie nad tra­są jaka poko­na tłum to barier­ki (ogra­ni­cze­nia). Są uni­wer­sal­ne, sta­wia­my je tam, gdzie chce­my wymu­sić poko­ny­wa­ną trasę.

Tą meto­dą może­my spo­koj­nie obmy­ślić plan dzia­ła­nia, opra­co­wać stra­te­gię, czy­li dro­gę doj­ścia do celu, ogło­sić ją i dla pew­no­ści jed­nak posta­wić barier­ki. Wielkość tere­nu nie pozwa­la nam nie­ste­ty na ogar­nię­cie wzro­kiem cało­ści, po dru­gie jak sku­pi­my się na sta­łej obser­wa­cji prze­sta­nie­my wyko­ny­wać pod­sta­wo­wy obo­wią­zek: zarzą­dza­nie cało­ścią. Co robi­my? Instalujemy sys­tem kamer moni­to­rin­gu. Jednak błę­dem było by mon­to­wa­nie ich na całej tra­cie, śle­dze­nie tylu obra­zów zje nam cały czas. Dlatego moni­to­ru­je­my tyl­ko spe­cjal­nie wybra­ne punk­ty, inte­re­su­je na nie to, co wszy­scy robią na całej tra­sie (to zwy­kłe pod­glą­da­nie ;)). Interesuje nas to, czy w new­ral­gicz­nych, naj­bar­dziej ryzy­kow­nych pun­kach, nie docho­dzi to łama­nia zasad.

Sprawny i sku­tecz­ny nad­zór nad orga­ni­za­cją to nic inne­go zna­ne nam KPI (Kluczowe wskaź­ni­ki wydaj­no­ści, ang. [[Key per­for­man­ce Indicator]]). Powinno ich być jak naj­mniej, by kosz­ty nad­zo­ru były moż­li­wie naj­niż­sze, a one same powin­ny pokry­wać” swo­im nad­zor­czym” dzia­ła­niem całą organizację.

A gdzie procesy?

Wracamy do maso­wych wycie­czek. Proces, czy­li to jak to się dzie­je” to jest to, co posta­ło wyko­naw­com: tra­sa do poko­na­nia, ogra­ni­cza­na barier­ka­mi. Procesem jest tra­sa, bez tych barie­rek, ale pamię­ta­my: mamy nie jed­ne­go czło­wie­ka do prze­pro­wa­dze­nia a dużą gru­pę, któ­rej człon­ków w więk­szo­ści nie zna­my oso­bi­ście. Określenie im celu jest dobrym pomy­słem, ale jeże­li tyl­ko ist­nie­je ryzy­ko , że mogą gdzieś zbo­czyć sta­wia­my barier­ki. Po trze­cie, barier­ki roz­wią­zu­ją pod­sta­wo­wy pro­blem: zatrud­nie­ni ludzie nie muszą mieć peł­nej wie­dzy o mie­ście by dotrzeć do celu.

Proces biz­ne­so­wy to nie przy­czy­na, to sku­tek, for­mal­nie lub nie­for­mal­nie, funk­cjo­nu­ją­cych w orga­ni­za­cji ograniczeń. 

Modelowanie organizacji

Jaką więc wie­dzę musi­my mieć by zro­zu­mieć orga­ni­za­cje i świa­do­mie nią zarzą­dzać? Przypomnę, że świa­do­me zarzą­dza­nie fir­mą to podej­mo­wa­nie decy­zji orga­ni­za­cyj­nych o wyso­ko prze­wi­dy­wal­nych skut­kach.

Żeby było to moż­li­we musi­my rozu­mieć dla cze­go orga­ni­za­cja wła­śnie tak a nie ina­czej się zacho­wu­je. Proste mapo­wa­nie pro­ce­sów, ryso­wa­nie dia­gra­mów przy­pły­wu pra­cy, to pra­ca porów­ny­wal­na z foto­gra­fo­wa­niem rze­ki z lotu pta­ka: wie­my któ­rę­dy pły­nie woda ale nie rozu­mie­my dla­cze­go aku­rat tak.

Pozostaje nam jed­no: pozna­nie i zro­zu­mie­nie ukształ­to­wa­nia tere­nu a potem zabra­nie się za two­rze­nie sztucz­nych wznie­sień i zagłę­bień. To jedy­ny spo­sób na zapa­no­wa­nie nad kory­tem rze­ki czy nawet tyl­ko małe­go stru­mie­nia. Na czym więc pole­ga sku­tecz­ne zarzą­dza­nie? Na zro­zu­mie­niu, posia­da­niu pla­nu dzia­ła­nia i prze­my­śla­nym two­rze­niu ograniczeń.

Robi tak każ­da więk­sza fir­ma: powsta­ją zakre­sy obo­wiąz­ków, wewnętrz­ne zarzą­dze­nia i pro­ce­du­ry. To wszyst­ko to nic inne­go jak ograniczenia.

Opracowanie mode­lu orga­ni­za­cji więc, to nie tyl­ko opi­sa­nie pro­ce­sów bo te są jedy­nie efek­tem ist­nie­ją­cych ogra­ni­czeń. Pełny model orga­ni­za­cji, dają­cy zro­zu­mie­nie tego jak ona dzia­ła, to kom­plet­ny model poję­cio­wy – nazwy i defi­ni­cje pod­sta­wo­wych pojęć opi­su­ją­cych jej dzia­ła­nie (co to jest klient, pro­dukt, kon­tra­hent, …), spe­cy­fi­ka­cja wszel­kich ogra­ni­czeń czy­li reguł biz­ne­so­wych oraz spe­cy­fi­ka­cji sta­no­wisk i wyma­ga­nych na każ­dym z nich umie­jęt­no­ści (pamię­ta­my, że ogra­ni­cze­niem jest tak­że obo­wią­zu­ją­ce prawo).

Przykładem takiej regu­ły jest np. każ­dy klient, któ­ry zło­ży zapy­ta­nie musi mieć przy­dzie­lo­ne­go opie­ku­na klien­ta”. Aby taka regu­ła mogła jed­nak sku­tecz­nie funk­cjo­no­wać klu­czo­we poję­cia takie jak klient, opie­kun czy zapy­ta­nie muszą zostać pre­cy­zyj­nie zde­fi­nio­wa­ne. Bez tego zacho­dzi poważ­ne ryzy­ko pro­ble­mów z komu­ni­ka­cją wewnątrz fir­my, a już pra­wie na pew­no z jej otoczeniem.

Narzędzia modelowania organizacji

Modelowanie orga­ni­za­cji to ele­ment ana­li­zy biz­ne­so­wej (jest to w pro­ce­sie [[MDA]] dostar­cza­nia opro­gra­mo­wa­nia model [[Model nie­za­leż­ny od sys­te­mu IT, CIM ang. [[Computation Independent Model]]). Model taki opi­su­je sed­no sys­te­mu jakim są ludzie, cele ich pra­cy oraz infor­ma­cje jakie im są do tego potrzeb­ne. Mamy tu listę narzę­dzi do biz­ne­so­we­go mode­lo­wa­nia orga­ni­za­cji w kon­wen­cji CIM:

  1. spe­cy­fi­ka­cja reguł biznesowych,
  2. słow­nik pojęć,
  3. mapa pro­ce­sów,
  4. struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na i spe­cy­fi­ka­cja zakre­sów obo­wiąz­ków i kompetencji.

Jednak wyko­na­nie powyż­szych spe­cy­fi­ka­cji w spo­sób zbyt swo­bod­ny (nie­for­mal­ny) dopro­wa­dzi do małej ich przy­dat­no­ści. Pojęcia zde­fi­nio­wa­ne w słow­ni­ku muszą speł­niać pew­ne wyma­ga­nia for­mal­ne: każ­de poję­cie powin­no być fun­da­men­tal­nym pro­stym i nie­za­leż­nym od innych poję­ciem, nie może być defi­nio­wa­ne z pomo­cą innych pojęć (defi­ni­cje pojęć nie mogą się wza­jem­nie do sie­bie odwo­ły­wać i w sobie zagnież­dżać). Pojęcia musza być pro­ste i poli­czal­ne (okre­śla­ją byty biz­ne­so­we). Pojęcie nie może być defi­nio­wa­ne przez pro­ce­du­rę lub pro­ces, nie może być czyn­no­ścią. Formalizacja doty­czy szcze­gól­nie punk­tów 3. i 4.

Bardzo dużym wyzwa­niem jest zde­fi­nio­wa­nie sys­te­mu pojęć dla mapy pro­ce­sów (pro­ces, czyn­ność, zda­rze­nie, doku­ment…). Mapa (model) pro­ce­sów oraz struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na, by były jed­no­znacz­ne, muszą być tak­że zesta­wem zde­fi­nio­wa­nych pojęć.

Tworząc model struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej musi­my wie­dzieć co zna­czy sło­wo: prze­ło­żo­ny, pod­wład­ny, komór­ka orga­ni­za­cyj­na czy jej kie­row­nik. Struktura ta jest inte­gro­wa­na z mode­le pro­ce­sów: role w pro­ce­sie to sta­no­wi­ska służbowe.

Budowanie sys­te­mów poję­cio­wych speł­nia­ją­cych powyż­sze warun­ki jest bar­dzo trud­ne dla­te­go dla mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych naj­le­piej wyko­rzy­stać goto­wy model poję­cio­wy. Najlepiej obec­nie opra­co­wa­nym takim mode­lem poję­cio­wym jest dostęp­na nota­cja [[BPMN]]. Tworzenie wła­snych nota­cji jest kosz­tow­ne (czas i wie­dza oso­by opra­co­wu­ją­cej) i bar­dzo ryzy­kow­ne (może się nie udać). Dlatego uży­wa­nie dzi­siaj wła­snych lub dosto­so­wy­wa­nych nota­cji (np. dosto­so­wy­wa­ne pro­fi­la­mi dia­gra­my UML) jest w moich oczach nie­ra­cjo­nal­nym podejściem.

Model pojęć spe­cy­ficz­ny dla danej orga­ni­za­cji (tak zwa­ny „[[busi­ness vova­bu­la­ry]]”) nie­ste­ty musi powstać od zera”, podob­nie jak powią­za­na z nim spe­cy­fiak­cja reguł biz­ne­so­wych. Jest to trud­ne bo two­rze­nie prze­strze­ni nazw wyma­ga utrzy­ma­nia nie­za­leż­no­ści poszcze­gól­nych defi­ni­cji, ich spój­no­ści i zupeł­no­ści całe­go ich sys­te­mu. Niedochowanie tych wyma­gań pro­wa­dzi nawet sprzecz­no­ści reguł biz­ne­so­wych, któ­re w koń­cu są budo­wa­ne (odkry­wa­ne i doku­men­to­wa­ne) z pomo­cą tych pojęć.

Narzędziem ana­li­tycz­nym poma­ga­ją­cym w ana­li­zie poję­cio­wej firm jest tak zwa­ny dia­gram fak­tów. Ale o nim innym razem :), tu tyl­ko mała zapowiedź:

Każda poję­cie (pro­sto­kąt) musi mieć ści­słą defi­ni­cję, defi­ni­cje muszą się wza­jem­nie wyklu­czać, a słow­nik musi pokry­wać zna­cze­nio­wo cały defi­nio­wa­ny obszar poję­cio­wy. Zdefiniowane poję­cia słu­żą nie tyl­ko do kumu­ni­ka­cji ale tak­że do budo­wy reguł biz­ne­so­wych: np.

  • defi­ni­cja poję­cia: Czytelnik – oso­ba upraw­nio­na do korzy­sta­nia z zaso­bów biblioteki,
  • regu­ła biz­ne­so­wa: Czytelnikowi wol­no posia­dać wyłącz­nie jed­ną książkę.

Uprzedzając pyta­nia: powyż­szy dia­gram to nie gram klas UML, gdyż poję­cie jest jedy­nie defi­ni­cją (nie ma ope­ra­cji jak kla­sa) zaś Fakt, jako for­ma cza­sow­ni­ko­wa opi­su­je to co może się dziać z defi­nio­wa­nym poję­ciem, nie ma ten zapis poję­cio­wy odpo­wied­ni­ka w mode­lu UML (ope­ra­cja na poję­ciu to nie to samo co odpo­wie­dzial­ność kla­sy). Po trze­cie obiek­to­wy [[para­dyg­mat]] poję­cio­wy nota­cji UML nie przy­sta­je do ste­ro­wa­ne­go regu­ła­mi sys­te­mu poję­cio­we­go obsza­ru zarzą­dza­nia przed­się­bior­stwa­mi: pro­ce­sów biznesowych.

Widać to zresz­tą w na stro­nie OMG​.ORG gdzie sys­tem reguł biz­ne­so­wych (źr. spe­cy­fi­ka­cja Semantics of Business Vocabulary and Business Rules) jest trak­to­wa­ny jako ele­ment ana­li­zy biz­ne­so­wej CIM:

Jak widać OMG, orga­ni­za­cja stan­da­ry­zu­ją­ca nota­cję UML, zale­ca jed­nak na pozio­mie ana­li­zy biz­ne­so­wej sto­so­wa­nie innych niż UML sys­te­mów poję­cio­wych i nota­cji. Polecam tak­że arty­kuł Dlaczego tyl­ko meto­dy formalne…

Zanim wiec zaan­ga­żu­jesz kogoś do mode­lo­wa­nia wła­snej fir­my, upew­nij się, komu zle­casz tę pracę…

Wersja mniej niszowa

Artykuł ten prze­czy­tał pewien zna­jo­my, i uznał, że powyż­sza wer­sja arty­ku­łu jest zbyt niszo­wa, roz­wle­kła i trud­na. Jeżeli ma trosz­kę racji to tu w bar­dzo dużym więc skrócie:

  1. pro­ce­sy biz­ne­so­we to fak­tycz­ny, widocz­ny spo­sób pra­cy firm (ludzi w nich zatrudnionych),
  2. pro­ce­sy to efekt funk­cjo­no­wa­nia ludzi w śro­do­wi­sku ograniczeń,
  3. nale­ży poznać tych ludzi,
  4. ogra­ni­cze­nia to: pro­ce­du­ry, pra­wo, zarzą­dze­nia wewnętrz­ne oraz spe­cy­ficz­ne dla fir­my wewnętrz­ne nor­my zwa­ne regu­ła­mi biznesowymi,
  5. opra­co­wa­nie biz­ne­so­we­go mode­lu fir­my wyma­ga zro­zu­mie­nia i opi­sa­nia tego co powy­żej opisałem,
  6. nie ist­nie­je dro­ga na skróty.

Za nie­dłu­go dal­szy ciąg tego arty­ku­łu w posta­ci przy­kła­du. Wyobraźmy sobie nie­du­żą bibliotekę.…

Inne artykuły na podobny temat

Komentarze

  1. Łukasz Mozalewski 29 listopada 2011 at 08:06

    Trudno mi się zgo­dzić ze sfor­mu­ło­wa­niem role w pro­ce­sie to sta­no­wi­ska służ­bo­we”. Dla mnie bar­dziej paso­wa­ło­by, że role w pro­ce­sie są reali­zo­wa­ne przez sta­no­wi­ska służ­bo­we, ale nimi nie muszą być. To tro­chę jak­by powie­dzieć, że dane sta­no­wi­sko musi peł­nić zawsze taką samą rolę w pro­ce­sie. Z cze­go wyni­ka takie stwier­dze­nie? A może cho­dzi o coś innego?

    • Jarek Żeliński 29 listopada 2011 at 10:50

      Był to chy­ba zbyt szyb­ki skrót myślo­wy, prze­pra­szam. Chodziło mi o to, że rola w pro­ce­sie to oso­ba”, któ­rą w orga­ni­za­cji moż­na wska­zać, mają­ca kon­kret­ne umie­jęt­no­ści i obo­wiąz­ki. Faktycznie moż­li­we jest tak­że, że rola to dodat­ko­we dedy­ko­wa­ne sta­no­wi­sko lub zestaw spe­cjal­nych upraw­nień, ale nie prze­czy temu, że opis takie­go sta­no­wi­ska powi­nien ist­nieć. Proces (ciąg czyn­no­ści) i szcze­gó­ło­wość jego opi­su (mode­lo­wa­nia) to efekt: tego co: wyko­naw­ca potra­fi, tego co musi umieć i tego cze­go się od nie­go wyma­ga w pro­ce­sie. Modelując pro­ces biz­ne­so­wy, dia­gram powi­nien zawie­rać tyl­ko to ostat­nie (dla­te­go bar­dzo dobrą nazwą jest work­flow lub po pro­stu wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści). Jest to oczy­wi­ście kwe­stia uży­tej prag­ma­ty­ki. Ja łączę się” z tymi, któ­rzy uwa­ża­ją, że model pro­ce­su nie powi­nien zawie­rać (dublo­wać): zakre­sów obo­wiąz­ków, kom­pe­ten­cji, reguł biz­ne­so­wych (tych w szcze­gól­no­ści). Bez tego zało­że­nia mapy pro­ce­sów osią­ga­ją mon­stru­al­ne roz­mia­ry i jako doku­men­ty, są prak­tycz­nie bez­u­ży­tecz­ne z powo­du swej mega­zło­żo­no­ści (no chy­ba, ze ktoś sobie liczy od stro­ny papieru ;)).

  2. Sławomir Ryszkowski 5 grudnia 2011 at 14:54

    > 1. spe­cy­fi­ka­cja reguł biznesowych,
    > 2. słow­nik pojęć,
    > 3. mapa procesów,
    > 4. struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na i spe­cy­fi­ka­cja zakre­sów obo­wiąz­ków i kompetencji.
    Kolejność korzy­sta­nia z wymie­nio­nych narzę­dzi rów­nież nie powin­na być przy­pad­ko­wa. Trudno mode­lo­wać pro­ce­sy fir­my nie zna­jąc np. jej struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej czy też panu­ją­cych w niej reguł biz­ne­so­wych (chciaż tym przy­pad­ku regu­ły czę­sto iden­ty­fi­ku­je się wła­śnie pod­czas mode­lo­wa­nia procesu).
    Uważam rów­nież, że bar­dzo pomoc­nym, acz­kol­wiek trud­nym narzę­dziem jest Business Motivation Model, dzię­ki któ­re­mu moż­na w spo­sób sfor­ma­li­zo­wa­ny opi­sać cele przed­się­bior­stwa oraz spo­sby ich osiągnięcia.
    Jeśli cho­dzi o model poję­cio­wy orga­ni­za­cji i jego zamo­de­lo­wa­nie przy pomo­cy mode­lu fak­tów, muszę przy­znać, że nie jest to pro­ste zada­nie, głów­nie ze wzgle­du na pro­ble­my z uzgod­nie­niem defi­ni­cji. W więk­szych przed­się­bior­stwach może to być ogrom­nym problem.

    • Jarek Żeliński 5 grudnia 2011 at 15:23

      Z powyż­szym wypa­da się tyl­ko zgo­dzić :), dodam jed­nak, że brak słow­ni­ka pojęć (mimo, że wbrew pozo­rom jest fak­tycz­nie trud­ny do opra­co­wa­nia) pro­wa­dzi czę­sto do gru­bych nie­po­ro­zu­mień a bywa, że do kra­chu pro­jek­tu, czę­sto doty­czy to wdra­ża­nia sys­te­mów ERP. Co do kolej­no­ści mogła by być inna jed­nak doświad­cze­nie uczy, że one wszyst­kie nie­ja­ko powsta­ją (są wery­fi­ko­wa­ne) jed­no­cze­śnie a ele­men­tem spa­ja­ją­cym jest tu mode­lo­wa­nie pro­ce­sów i ich testo­wa­nie, któ­re wymu­sza uzu­peł­nia­nie bra­ków posia­da­nej wie­dzy o firmie.

  3. polojan 16 września 2013 at 12:27

    Szanowny Panie,
    mam pyta­nie odno­śnie przed­sta­wio­nych przez Pana ogra­ni­czeń (tudzież zasad) kon­stru­owa­nia słow­ni­ka pojęć. Mianowicie, napi­sał Pan, iż defi­ni­cje w słow­ni­ku nie mogą się pokry­wać, nie mogą się odwo­ły­wać do sie­bie nawza­jem, ani zawie­rać zagnież­dżo­nych defi­ni­cji. Jak naj­bar­dziej trze­ba się z tym zgo­dzić, ale…

    Jak radzi Pan trak­to­wać to w prak­ty­ce, żeby nie dopro­wa­dzić do nie­po­ro­zu­mień i zapę­tleń. Przecież defi­ni­cja książ­ki jest sil­nie powią­za­na z czy­tel­ni­kiem (któ­ry czy­ta książ­ki), wypo­ży­cza je w bibliotece(która udo­stęp­nia książ­ki) itd. itp. Chcąc nie chcąc mamy tutaj odwo­ła­nia książ­ki do innych defi­ni­cji, a podob­nych zesta­wień moż­na pew­nie przy­to­czyć dziesiątki.
    Jak w takim razie zacho­wać opi­sa­ne przez Pana regu­ły two­rze­nia słow­ni­ka pojęć?

    • Jarek Żeliński 16 września 2013 at 12:52

      Zasady o jakich pisa­łem doty­czą two­rze­nia prze­strze­ni nazw (prze­strze­ni poję­cio­wych w języ­kach). Widzę czę­sto pró­by podej­ścia do słow­ni­ka pojęć jak do rela­cyj­ne­go mode­lu poję­cio­we­go co jest błę­dem. Co do zasa­dy np. książ­ka jest bytem nie­za­leż­nym od czy­tel­ni­ka i biblio­te­ki: może być nie­czy­ta­na i może ist­nieć poza biblio­te­ką. Błędem jest trwa­łe wią­za­nie tych pojęć. Przestrzeń nazw nie jest mode­lem encji danych”. Związki pomię­dzy poję­cia­mi (na tego typu mode­lu) to fak­ty jakie czy­nią, że mają one (te poję­cia) wspól­ny kon­tekst (inte­re­su­je nas tu książ­ka w biblio­te­ce, czy­ta­na przez czy­tel­ni­ka) i kwa­li­fi­ku­ją” się do two­rzo­nej na potrze­by danej ana­li­zy prze­strze­ni nazw. 

      Tak więc to, że czy­tel­nik książ­ki czy­ta (może to zro­bić) nie jest żad­nym połą­cze­niem a kon­tek­stem. Związek rela­cyj­ny” zna­ny z baz danych rela­cyj­nych nie jest defi­ni­cją poję­cia. Tu widać moim zda­niem siłę” podej­ścia: nie defi­niu­je­my książ­ki jako coś co czy­ta czy­tel­nik” bo to strasz­nie fał­szu­je rze­czy­wi­stość i po pierw­sze pro­wa­dzi do nie­po­ro­zu­mień, po dru­gie zamy­ka roz­wój sys­te­mu np. na obsłu­gę prasy…

      Tak więc zacho­wa­nie tych reguł pole­ga na ich restryk­cyj­nym sto­so­wa­niu bo to zmu­sza do zro­zu­mie­nia np. czym jest książ­ką (bo raczej nie jest czymś co czy­ta czy­tel­nik”). Jeżeli poja­wi się jakieś zapę­tle­nie” to raczej sygnał, że pły­nie­my w stro­nę rela­cyj­ne­go mode­lu związ­ków encji a to błąd. Fakty wią­żą­ce poję­cia na dia­gra­mie fak­tów to kon­tekst ich ist­nie­nia a nie rela­cje. Przy oka­zji prze­strze­gam przez trak­to­wa­niem dia­gra­mów klas tak jak mode­li ERD.

      Czy tak (jak opi­sa­łem) two­rzo­ny słow­nik pojęć poma­ga? Tak, bo nie fał­szu­je rze­czy­wi­ste­go zna­cze­nia tych pojęć a nawet zmu­sza do ich upo­rząd­ko­wa­nia przed pro­jek­to­wa­niem cze­go­kol­wiek na nich opar­te­go. Należy uni­kać sytu­acji, w któ­rej te same poję­cia zna­czą co inne­go w opro­gra­mo­wa­niu, w doku­men­ta­cji czy w pra­wie regu­lu­ją­cym dana branżę.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany

Komentuj i zadawaj pytania autorowi.

Identyfikator *
E-mail *
Witryna internetowa

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.