Model biznesowy czyli po co mi te procesy przed wdrożeniem ERP czy CRM…

Zarówno lite­ra­tu­ra jak i sieć inter­net roją się od prób odpo­wie­dzi na pyta­nie: jak stwo­rzyć dobry model biz­ne­so­wy? Nie ma moim zda­niem jed­nej słusz­nej odpo­wie­dzi na to pyta­nie, a dowo­dem jest rynek i jego sta­le powsta­ją­ce i upa­da­ją­ce fir­my. Jest jed­nak odpo­wiedź na inne pyta­nie: z cze­go skła­da się model biz­ne­so­wy (czy dobry to inna spra­wa ;)). Ten, któ­ry tu opi­sze wyda­je się być pomoc­ny. Korzystam z nie­go, gdyż wyma­ga zwró­ce­nia uwa­gę na kore­la­cję war­to­ści doda­nej z uza­sad­nie­niem jej jako war­to­ści ryn­ko­wej. Wartości doda­na i ryn­ko­wa, nie są moim zda­niem toż­sa­me, gdyż moż­na np. dodać war­tość do przed­mio­tu nie pod­no­sząc jego war­to­ści ryn­ko­wej. Np. pod­nie­sie­nie jako­ści i wytrzy­ma­ło­ści san­da­łów nadal nie czy­ni z nich war­to­ścio­we­go pro­duk­tu w Antarktyce.

Model biz­ne­so­wy czym jest? Najprostsza defi­ni­cja poję­cia model to uprosz­cze­nie rze­czy­wi­sto­ści”. Po co go robi­my? W biz­ne­sie są (muszą być) podej­mo­wa­ne decy­zje, jest to isto­ta zarzą­dza­nia. Podstawowym poję­ciem w ana­li­zie sys­te­mo­wej jest zaś:

Problem decy­zyj­ny: jest to sytu­acja, w któ­rej moż­li­we są co naj­mniej dwa warian­ty roz­wią­za­nia (postę­po­wa­nia), pro­wa­dzą­ce do róż­nych, nie­zna­nych wyników.

Klasyczny sche­mat postę­po­wa­nia w ana­li­zie sys­te­mo­wej był w moim blo­gu nie raz opi­sa­ny. Tu zazna­czę jedy­nie, że model to sed­no pro­ce­su ana­li­zy sys­te­mo­wej. To model jest opi­sem ana­li­zo­wa­ne­go zja­wi­ska, repre­zen­tu­je zależ­no­ści w nim funk­cjo­nu­ją­ce i pozwa­la (jeże­li jest popraw­ny) z dużym praw­do­po­do­bień­stwem prze­wi­dy­wać skut­ki pla­no­wa­nych decyzji.

Makrootoczenie po kolei

Ten roz­dział moż­na pomi­nąć jak komuś niepotrzebny 🙂

Łańcuch wartości

M.E.Porter jest auto­rem tak zwa­nej teo­rii łań­cu­cha war­to­ści ryn­ko­wej. Mówi ona, w pew­nym uprosz­cze­niu, że środ­ki prze­pły­wa­ją na ryn­ku w kie­run­ku odwrot­nym do kie­run­ku prze­pły­wu ryn­ko­wej war­to­ści doda­nej. Innymi sło­wy nabyw­ca pła­ci dostaw­cy za korzy­ści jakie przy­no­si mu dostar­czo­ny mu pro­dukt (w tym tak­że usłu­ga). Seria pod­mio­tów na ryn­ku, sta­no­wią­ca łań­cuch dys­try­bu­cji dóbr sta­no­wi ryn­ko­wy łań­cuch war­to­ści. Kluczem jest tu zwią­zek war­to­ści jaką pozy­sku­je kupu­ją­cy, kupu­jąc pro­dukt i ceny jaką jest gotów za nie­go zapła­cić. Stąd tak­że pocho­dzi poję­cie ceny ryn­ko­wej, któ­ra nie wyni­ka z kosz­tów wytwo­rze­nia pro­duk­tu a z korzy­ści jakie postrze­ga kupu­ją­cy, skon­fron­to­wa­nej z dostęp­ny­mi pro­duk­ta­mi kon­ku­ren­cyj­ny­mi lub sub­sty­tu­ta­mi. Tu nale­ży zazna­czyć, że kana­ły dys­try­bu­cji, jako usłu­ga, tak­że wno­szą war­tość doda­ną: udo­stęp­nia­ją pro­dukt w miej­scu jego ofe­ro­wa­nia (sprze­da­ży, zakupu).

Kolejne waż­ne poję­cie to mar­ża, któ­ra wska­zu­je na zysk w posta­ci róż­ni­cy pomię­dzy kosz­tem wytwo­rze­nia pro­dukt a ceną uzy­ska­ną z jego sprze­da­ży. Tu nale­ży zwró­cić uwa­gę na kil­ka waż­nych elementów.

Wartość pro­duk­tu dla kupu­ją­ce­go doty­czy miej­sca w jakim naby­wa on pro­dukt (mało mnie inte­re­su­je ile kosz­tu­je cukier w cukrow­ni, inte­re­su­je mnie cena cukru w moim osie­dlo­wym skle­pie, w któ­rym bywam). Tak więc mamy kolej­ne waż­ne poje­cie: kanał dys­try­bu­cji. Jeżeli kanał dys­try­bu­cji nie nale­ży do nas, bez­po­śred­nim naszym klien­tem jest posia­dacz (ope­ra­tor) tego kana­łu. Analogicznie nale­ży patrzeć na kanał zaopatrzenia.

Konkurencyjność

Kolejne waż­ne poję­cie to tak zwa­ny model pię­ciu sił Portera (tego same­go ;)). Model ten opi­su­je siłę kon­ku­ren­cji oraz czte­ry czyn­ni­ki (siły) mają­ce na nią wpływ: siła dostaw­cy, siła nabyw­cy, siła wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych i siła wpły­wu sub­sty­tu­tów. Graficznie ten model wyglą­da tak:

Siła wpły­wu dostaw­cy zale­ży od kon­ku­ren­cji mię­dzy dostaw­ca­mi, im więk­sza tym jego siła mniej­sza (mamy duży wybór). Analogicznie siła wpły­wu nabyw­cy: przy dużym popy­cie siła nabyw­ców (wpływ na nas) jest mała (np. ich pozy­cja nego­cja­cyj­na). Siła wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych to oczy­wi­sty wpływ: im wię­cej pro­duk­tów takich samych” tym więk­sza pre­sja na nasze ceny i jakość. Analogiczny wpływ maja sub­sty­tu­ty. Tu zwró­cę uwa­gę na to czym jest sub­sty­tut: to pro­dukt inny niż kon­ku­ren­cji ale mają­cy tę samą war­tość dla nabyw­cy np. usłu­ga sprzą­ta­nia kon­ku­ru­je z zaku­pem odku­rza­cza na wła­sność albo szczo­tecz­ka do zębów z pły­nem do płu­ka­nia ust.

Tyle z pod­staw ana­li­zy ryn­ku i makro­oto­cze­nia. Po co to wszystko?

Cel projektu i model biznesowy jako narzędzie analizy biznesowej

Projekt IT, wdro­że­nie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, zapro­jek­to­wa­nie roz­wią­za­nia… po co? Nowy sys­tem np. ERP lub CRM to narzę­dzie pra­cy. Po co w nie inwe­sto­wać? Chcemy coś popra­wić? Co? Często sły­szę uza­sad­nie­nia zaczy­na­ją­ce się od popra­wa…” cze­go? Po kolei.

Na pyta­nie: na czym Pan zara­bia, łatwo odpo­wie­dzieć, to sprze­da­wa­ny pro­dukt. Zaczynają się scho­dy jak pada pyta­nie: Dlaczego Pan zara­bia? Do cze­go zmierzam?

Jeżeli ktoś chce coś w fir­mie popra­wiać, naj­pierw powi­nien zro­zu­mieć jak dzia­ła to coś w fir­mie. Bez tego inge­ren­cja w fir­mę jest po pro­tu nie­prze­wi­dy­wal­na. Teza, że innym pomo­gło” przy­po­mi­na raczej sło­wa zaka­ta­rzo­ne­go: weź aspi­ry­nę, mi pomo­gło” skie­ro­wa­ne do kasz­lą­ce­go gruźlika.

Tak. Model biz­ne­so­wy i ana­li­za sys­te­mo­wa to narzę­dzia pozwa­la­ją­ce zacząć w prze­my­śla­ny spo­sób inwe­sto­wać w opro­gra­mo­wa­nie. To ana­li­za, któ­rą war­to wyko­nać na samym począt­ku, co pozwo­li wska­zać cel pro­jek­tu, zro­zu­mieć wpływ opro­gra­mo­wa­nia na fir­mę oraz oce­nić real­ność osią­gnię­cia celu projektu.

Model biznesowy

Znając takie poję­cia jak łań­cuch war­to­ści i kon­ku­ren­cja może­my pod­jąć pró­bę zna­le­zie­nia, nazwa­nia i roz­wią­za­nia problemu.

Spotykam się z wie­lo­ma opi­sa­mi tego co to jest model biz­ne­so­wy ale jestem zwo­len­ni­kiem defi­ni­cji rodem z mar­ke­tin­gu i ksią­żek mię­dzy inny­mi M.E.Portera: model biz­ne­so­wy jest opi­sem pro­wa­dze­nia dzia­łal­no­ści gospo­dar­czej, dzię­ki któ­rej przed­się­bior­stwo przy­no­si zyski. Zasadniczym ele­men­tem mode­lu biz­ne­so­we­go jest wska­za­nie roli pod­mio­tu w łań­cu­chu war­to­ści, w któ­rym uczest­ni­czy. Model biz­ne­so­wy okre­śla kto, co, komu, jakim kosz­tem i za jaką cenę, dostar­cza. Model biz­ne­so­wy dostar­cza więc opi­su powsta­wa­nia war­to­ści doda­nej i zysku w firmie.

W kon­tek­ście ana­li­tycz­nym jest to model sys­te­mu zawie­ra­ją­cy jeden obiekt cen­tral­ny jakim jest ana­li­zo­wa­ny pod­miot (tu powsta­je war­tość doda­na”) oraz obiek­ty oddzia­ły­wa­ją­ce, będą­ce dostaw­ca­mi, odbior­ca­mi, źró­dła­mi ogra­ni­czeń. Na bazie powyż­sze­go opi­su moż­na stwo­rzyć nastę­pu­ją­cy ogól­ny model słu­żą­cy do ana­li­zy systemowej:

Powyższy dia­gram to model obra­zu­ją­cy łań­cuch war­to­ści i wpływ kon­ku­ren­cji na ana­li­zo­wa­ną fir­mę, a kon­kret­nie na war­tość doda­ną” jaką ofe­ru­je na ryn­ku. Kluczowe pyta­nie, Dlaczego zara­biasz”, wyma­ga zro­zu­mie­nia dla­cze­go nasz Odbiorca (Klient) nie zaopa­tru­je się bez­po­śred­nio u nasze­go dostaw­cy (zie­lo­na linia prze­ry­wa­na), co takie­go wno­si nasza fir­ma, że war­to przyjść do nas za to zapła­cić. Ważnym ele­men­tem są kana­ły zaopa­trze­nia i dys­try­bu­cji. Wskazują one kim są na praw­dę klien­ci i dostawcy.

Przykładowe cele wdrożenia:

  1. Zwiększenie sprze­da­ży (obro­tów) poprzez…
  2. Obniżenie kosz­tów. Buduje dodat­ko­we zyski przy zacho­wa­nej cenie sprze­da­ży i wie­lo­ści sprzedaży.
  3. Ratowanie przy­cho­dów. Odpowiedź na naci­ski konkurencji.

Wartość obro­tów moż­na zwięk­szyć albo poprzez prze­ję­cie klien­tów kon­ku­ren­cji albo przez stwo­rze­nie nowych potrzeb na ryn­ku i zaspo­ko­je­nie ich, to raczej mate­riał na prze­ję­cia lub inno­wa­cje. Wartość zysków zwięk­sza sie obni­ża­jąc kosz­ty. O rato­wa­niu nie­co dalej…

Wdrożenie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, jeże­li ma mieć sens, powin­no więc wspie­rać two­rze­nie dodat­ko­we­go zysku lub przy­cho­du, w prze­ciw­nym wypad­ku w zasa­dzie nie ma sensu.

Dodatkowy zysk, to efekt obni­ża­nia kosz­tów. Ratowanie posia­da­ne­go ryn­ku, to efekt reak­cji na siły ryn­ku: siły dostaw­cy (np. jego sys­tem EDI wymu­sza inwe­sty­cje u nas), siły odbior­cy (ocze­ku­je obsłu­gi podob­nej do tej, jaką ofe­ru­je kon­ku­ren­cja), siły kon­ku­ren­cji (ich pro­duk­ty i usłu­gi są wyż­szej jako­ści, musi­my też zainwestować).

Powyższy model obra­zu­je to co ma wpływ na to Dlaczego zara­bia­my. Zbudowanie takie­go mode­lu dla kon­kret­nej fir­my, zro­zu­mie­nie Dlaczego zara­bia, pozwa­la szu­kać spo­so­bu i miejsc mogą­cych przy­czy­nić się do reali­za­cji celu pro­jek­tu, jed­nak cel ten nale­ży wcze­śniej Nazwać. Drugi krok to oce­na moż­li­wo­ści reali­za­cji i pro­gno­zo­wa­nie skut­ków, by okre­ślić cel: mia­rę i wiel­kość tego co chce­my osią­gnąć by wie­dzieć czy się udało.

Podsumowanie

Model biz­ne­so­wy moim zda­niem nie odno­si się do pro­ce­sów biz­ne­so­wych, to pro­ce­sy biz­ne­so­we są kon­se­kwen­cją mode­lu biz­ne­so­we­go. Dlaczego? Bo jeśli przyj­mie­my, że model biz­ne­so­wy obra­zu­je (doku­men­tu­je) źró­dła zysku fir­my w łań­cu­chu war­to­ści na ryn­ku, to pro­ce­sy biz­ne­so­we są opi­sem tego, w jaki spo­sób ta war­tość wewnątrz fir­my powsta­je. To pozwa­la dopie­ro wska­zać jakie dzia­ła­nia (pro­ce­sy) wes­przeć i jak, by ulep­szyć” fir­mę. Dlatego brak mode­lu biz­ne­so­we­go jest poważ­nym utrud­nie­niem ana­li­zy wyma­gań… bo cze­go wyma­gać od opro­gra­mo­wa­nia sko­ro nie wie­my co i jak pomo­że w zarzą­dza­niu firmą?

Na tym eta­pie Analityk Biznesowy może dać mene­dże­rom dobry model biz­ne­so­wy symu­lu­ją­cy mode­lo­wa­ną orga­ni­za­cję, pod­sta­wę do podej­mo­wa­nia decy­zji orga­ni­za­cyj­nych. (Czym jest Piąty ele­ment ? Audyt orga­ni­za­cji czy­li ana­li­za biz­ne­so­wa).

Jeden z moich klien­tów kie­dyś powie­dział: Nie mam poję­cia co chcie­li osią­gnąć poprzed­ni dostaw­cy sys­te­mu ERP sko­ro nie zain­te­re­so­wa­li się moim mode­lem biz­ne­so­wym, inte­re­so­wał ich wyłącz­nie budżet projektu…”…

Na koniec o roli biz­nes pla­nu, przy­kład wdro­że­nia ser­wi­su infor­ma­cyj­ne­go… na popra­wę humoru:

Inne artykuły na podobny temat

Komentarze

  1. Łukasz Mozalewski 30 stycznia 2012 at 10:08

    Ciekawie posta­no­wio­ne pyta­nie: ?dla­cze­go nasz Odbiorca (Klient) nie zaopa­tru­je się bez­po­śred­nio u nasze­go dostaw­cy, co takie­go wno­si nasza fir­ma, że war­to przyjść do nas za to zapła­cić??. W zależ­no­ści od tego jak się na nie spoj­rzy, odpo­wiedź może być róż­na. Od stro­ny kosz­to­wej, obsłu­go­wej, rela­cyj­nej, pokry­cia ryn­ku itp. Każdy z tych ele­men­tów moż­na roz­pa­trzyć zarów­no od stro­ny dostaw­cy, jak i od stro­ny Klienta. A jeże­li się jesz­cze na to nało­ży kanał dys­try­bu­cji w posta­ci Internetu, to pyta­nie sta­je się jesz­cze cie­kaw­sze… Kiedyś na swo­im blo­gu pisa­łem o pro­ce­sie decy­zyj­nym klien­ta (http://​mode​lo​wa​nie​.net/​2​0​1​1​/​0​3​/​1​4​/​p​e​r​s​p​e​k​t​y​w​a​-​k​l​i​e​n​ta/).

    • Jarek Żeliński 30 stycznia 2012 at 11:06

      Problem jest cie­ka­wy, odpo­wiedź nie jest dla wie­lu firm pro­sta. Rzecz w tym, że jeże­li nie wie­my dla­cze­go u nas kupu­ją” to w zasa­dzie nie wie­my dla­cze­go jesz­cze ist­nie­je­my” na ryn­ku jako fir­ma. Patrząc z per­spek­ty­wy klien­ta mamy opi­sa­ny model pię­ciu sił Portera. Każdy z nas podej­mu­jąc decy­zje zaku­po­we doko­nu­je wybo­ru. Staramy się wszy­scy by ten wybór był (w naszych oczach) racjo­nal­ny. By to zro­zu­mieć nale­ży poznać sys­tem war­to­ści klien­ta i abso­lut­nie nie oce­niać go. Mój ulu­bio­ny przy­kład: kieł­ba­sa w osie­dlo­wym skle­pie jest droż­sza niż w odle­głym super­mar­ke­cie (zakła­dam, że taka sama). Jeżeli ktoś widzi war­tość w niskiej cenie więk­szą niż w odle­gło­ści od skle­pu, poje­dzie kupić taniej. Jeżeli ktoś sobie ceni czas, kupi w skle­pie osie­dlo­wym. Do tego mogą być inne pobud­ki: lojal­ność dla mar­ki super­mar­ke­tu, pre­fe­ro­wa­nie małych lokal­nych skle­pów by się utrzy­ma­ły jako lokal­ne biz­ne­sy, i wie­le innych. To nigdy nie jest ani pro­ste ani oczy­wi­ste. Do tego jest pew­na gru­pa nabyw­ców, któ­rzy po pro­tu gdy mają porów­ny­wal­ny wybór kupu­ją w spo­sób przy­pad­ko­wy. Tak więc odpo­wiedź na pyta­nie dla­cze­go kupu­ją u nas” powin­na w danej fir­mie być jed­ną klu­czo­wą odpo­wie­dzią, bo to ona jest tak na praw­dę mode­lem biz­ne­so­wym. Rozumiejąc to uzu­peł­nia­my go o gru­pę doce­lo­wą, któ­ra tak na praw­dę repre­zen­tu­je kon­kret­ne wartości.

    • Łukasz Mozalewski 30 stycznia 2012 at 11:46

      Zgadzam się.

    • CIESLINSKI 24 września 2012 at 18:30

      Zgadzam się z fak­tem, że jeże­li celem biz­ne­su jest wdro­że­nie sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go, to to co Pan pisze ma rację bytu. Jeżeli jed­nak biz­nes to robie­nie rze­czy na któ­rych się zara­bia, to sys­tem infor­ma­tycz­ny słu­ży wyłącz­nie wspar­ciu MOJEGO MODELU BIZNESU”. A zatem, Pana podej­ście ma słusz­ność w pierw­szym przy­pad­ku, w dru­gim już nie. Modelowanie biz­ne­su jest i będzie reali­zo­wa­ne języ­kiem natu­ral­nym”, bo mene­dżer jest efek­tyw­ny, jeże­li jego per­cep­cja obej­mu­je całość pro­ce­su, któ­re­go jest wła­ści­cie­lem. Standardy są potrzeb­ne Panu a nie Jemu, On mówi” innym językiem=naturalnym a nie języ­kiem BPMN, BPML, ULM etc.

    • Jarek Żeliński 25 września 2012 at 00:52

      Jeden jest pro­blem: opis języ­kiem natu­ral­nym to tyl­ko opo­wieść o moim biz­ne­sie” dla sie­bie”, jed­nak nie nada­je się on do żad­nej ana­li­zy. Nie negu­je tego, że biz­nes może nie rozu­mieć BPMN czy UML” ale podob­nie jak ja nie rozu­miem zdjęć RTG czy obra­zu tomo­gra­fii, lekarz leczy mnie i on bez tego nie­wie­le zdzia­ła… Wdrożenie (potrze­ba) ERP to jed­na moż­li­wych dia­gnoz”… Paradoks moim zda­niem pole­ga na tym, że biz­nes” bar­dzo czę­sto wie co ma w kalen­da­rzy­ku” i wie co robi, ale bar­dzo czę­sto nie rozu­mie dla­cze­go osią­ga takie efek­ty jakie osią­ga… Ja mówię boli mnie w lewym boku” a lekarz musi to sobie spro­wa­dzić do ryzy­ko cho­ro­by wątro­by”, świa­do­me wpro­wa­dza­nie zmian do cze­go­kol­wiek to zro­zu­mie­nia wza­jem­ne­go wpły­wu ele­men­tów zmie­nia­nych, brak zro­zu­mie­nia pro­wa­dzi to loso­wych wyni­ków, biz­nes nie musi rozu­mieć BPMN czy UML”, ale jeże­li pyta jak sobie z tym pora­dzić” powi­nien liczyć się z tym, że zosta­nie wysła­ny na bada­nia”…

  2. Jarek K. 2 lutego 2012 at 23:41

    Nawet przy kup­nie kon­kret­nej kieł­ba­sy kry­te­riów wybo­ru skle­pu może być wie­le i zakła­da­my, że ktoś ma czas/pieniądze aby je wszyt­kie zasto­so­wać, by pod­jąć decy­zję. Przy kup­nie samo­cho­du czy komór­ki ilość funk­cji, któ­re trze­ba porów­nać jest tak duża, że porów­ny­wa­nie to już spo­ra pra­ca. Nie zawsze ma się zaso­by, aby ją wyko­nać. Nabywca z dobrym dzia­łem zaku­pów ma sche­ma­ty oce­ny wie­lo­kry­te­rial­nej skom­pli­ko­wa­nych towa­rów i usług, Ale kto poświę­ci 2 godzi­ny na decy­zję, jaki kupić sobie dłu­go­pis? Pewnie nikt, ale na pod­ję­cie decy­zji kup­na komór­ki 2 godzi­ny to sta­now­czo za mało, choć błęd­na decy­zja jest kosz­tow­na lub wią­że nas na 2 lata z mode­lem, któ­ry nie speł­nia oczekiwań.
    Producenci róż­nych rze­czy zda­ją sobie spra­wę, że kosz­ty pod­ję­cia wła­ści­wej decy­zji przy skom­pli­ko­wa­nych pro­duk­tach są spo­re i ludzie będą podej­mo­wać decy­zje błęd­ne, do pozwa­la dzia­łać na ryn­ku fir­mom, któ­re w prze­ciw­nym wypad­ku by upadły.

    • Jarek Żeliński 3 lutego 2012 at 08:53

      to kwin­te­sen­cja zja­wi­ska… Jarek tra­fi­łeś chy­ba w samo sedno…

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany

Komentuj i zadawaj pytania autorowi.

Identyfikator *
E-mail *
Witryna internetowa

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.