Modele biznesowe to temat rzeka aczkolwiek, te mające ambitniejsze uzasadnienie i opisane czymś więcej niż tylko prozą stanowią już raczej ułamek całości. Stale śledzę literaturę z tej dziedziny i … mało się tu dzieje nowego. To w sumie dobry to znak, bo jest symptomem dojrzałości dziedziny wiedzy. Tak, dojrzałości. W zasadzie trudno tu coś nowego wynaleźć, raczej okazuje się, że “wszystkie drogi prowadzą do Rzymu”.

Wpadł mi niedawno “na ekran” bardzo ciekawy artykuł. Autor zadał sobie trud wnikliwego omówienia dwóch ciekawych modeli biznesowych (dwóch podejść do modelowania modelu biznesowego ;)). Popatrzmy:

Business Model Canvas

Model biznesowy zaproponowany przez Aleksa Osterwaldera jest zbudowany jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje celem dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta. Sercem modelu Osterwaldera staje się propozycja wartości. To właśnie wokół (1) propozycji wartości dla (2) konkretnego klienta budowana jest część przychodowa i część kosztowa biznesu, która uporządkowana została przez Aleksa wokół kilku kluczowych elementów, takich jak: kanały dystrybucji i komunikacji, sposoby na budowę relacji, kluczowe czynności, kluczowe zasoby, kluczowi partnerzy, strumienie przychodów i struktura kosztów. (za Rafał Kołodziej > Business Model Canvas czy Lean Canvas?).

Model systemowy

Popatrzmy na mój model opisany w poprzednim poście. Na własny użytek nazywam go Systemowy:

Przypomnę kluczowe tezy:

Powyższy diagram to model obrazujący łańcuch wartości i wpływ konkurencji na analizowaną firmę, a konkretnie na ?wartość dodaną? jaką oferuje na rynku. Kluczowe pytanie, ?Dlaczego zarabiasz?, wymaga zrozumienia dlaczego nasz Odbiorca (Klient) nie zaopatruje się bezpośrednio u naszego dostawcy (zielona linia przerywana), co takiego wnosi nasza firma, że warto przyjść do nas za to zapłacić. Ważnym elementem są kanały zaopatrzenia i dystrybucji. Wskazują one kim są na prawdę klienci i dostawcy. (za Model biznesowy czyli po co mi te procesy przed wdrożeniem ERP czy CRM?)

W koncepcji Business Model Canvas mamy:

1. Kluczowi partnerzy (Key partners), jest to nasz kanał zaopatrzenia,
2. Kluczowe aktywności i kluczowe zasoby to nic innego jako kluczowe procesy, jak pisałem wcześniej proces to coś co łączy działania i zasoby konieczne dla ich zaistnienia, w tym miejscu do celów analizy budujemy model procesów biznesowych,
3. Wartość dodana (Value proposition), sedno biznesu – to coś po co do nas przychodzą klienci,
4. Kanał dystrybucji (Channels) nie wymaga chyba dodatkowych komentarzy,
5. Relacje z klientem (Customer relation), tu jest mały dysonans w porównaniu z moim modelem, wyjaśnię go: relacje z klientem w moim odczuciu zawsze są częścią wartości dodanej; moim zdaniem nie da się oddzielić produktu od jego dostawcy gdyż zawsze będziemy emocjonalnie reagowali na jakość obsługi, nie wyobrażam sobie by klienci wiązali się z produktem mimo bardzo złej jakości obsługi… owszem kanał dystrybucji może zanonimizować prawdziwego dostawcę (producenta) ale tu powiem, że nasz pośrednik występuje w naszym imieniu, zły pośrednik to także zła sprzedaż,
6. Struktura kosztów (Cost structure) jak najbardziej wpisuje się w opis kosztów zasobów własnych i kosztów materiałów (środków) do produkcji (wytworzenia), które ja rygorystycznie rozdzielam bo można mieć super źródło zaopatrzenia i paskudnie wysokie koszty własne.
7. Strumień przychodów (Revenue stream), na moim modelu tego nie ma gdyż, co zaznaczałem w swoim opisie, strumień przychodów to odwrotność “strumienia” wartości dodanej, dlatego na moim modelu kierunek przepływu wartości dodanej reprezentuje automatycznie przeciwny mu strumień “zapłaty”.

Osobiście wole mój model, gdyż w moich oczach, rozdzielenie pojęć kosztów zasobów i kosztów surowców jest łatwiejsze do analizy i modelowania top-down (mamy od razy odrębne dwa pojęcia). Po drugie moim zdaniem rozdzielanie pojęć wartości dodanej i strumienia przychodów może prowadzić do błędnego, moim zdaniem, wniosku o odrębności (niezależności) tych dwóch pojęć. Strumień przychodów to ten sam strumień co łańcuch wartość, tylko skierowany w przeciwnym kierunku (jest to ta sama strzałka, jej kierunek zaś zależy tylko od tego czy w danym momencie jest mowa o wartości dodanej czy o zapłacie za nią).

Poniżej drugi model omówiony przez cytowanego autora:

Lean Canvas

Ash Maurya nieco inaczej podszedł do logiki modelu Aleksa, budując go wokół dwóch podstawowych tematów (1) produkt i (2) rynek, których spoiwem pozostaje propozycja wartości (dla przypomnienia: dla Aleksa tymi dwoma głównymi tematami były: (1) zasoby-organizacja; (2) rynek. Ash wychodzi z założenia, że w przypadku start-up’ów zasoby i organizacja nie są tak ważna, jak pomysł na produkt, rozwiązujący pewne określone problemy klienta i zapewniający konkretną przewagę konkurencyjną. (za Rafał Kołodziej > Business Model Canvas czy Lean Canvas?)

Proszę zwrócić uwagę, że od strony pojęciowej w zasadzie nie różni się od poprzedniego. Pole oznaczone cyfrą 7 to kalka z modelu pięciu sił Portera: ocena wpływu produktów konkurencyjnych i substytutów. Reszta praktycznie niczym się nie różni. Polecam lekturę całego artykułu Pana Kołodzieja.

Podsumowując: wartością dodaną mającą, wartość rynkową dla odbiorcy (klienta) jest to co powoduje, że ONI przychodzą do nas :). Jest to nasz produkt ale MY (dostawca) jesteśmy częścią tego produktu! Dowodem na to jest pojęcie marki, kojarzymy ją z dostawca (producentem). Nie ma znaczenia sam brązowy napój z bąbelkami, one wszystkie smakują podobnie, znaczenie na także Nazwa i Logo reprezentujące Konkretnego Producenta.

Czemu korzystam z mojego modelu? Otóż kluczową cechą modelu dla potrzeb analizy systemowej jest traktowanie go, pojęć z których się składa, jako pewnej przestrzeni nazw (conceptów) spełniających podstawową zasadę wzajemnego wykluczania się definicji pojęć. Dlatego nie łączę nigdy kosztów razem, rozdzielam koszty zasobów i koszty materiałów służących do wytworzenia produktów (pierwsze należą do nas, amortyzujemy je, drugie kupujemy w procesie zaopatrzenia by całkowicie je zużyć). Aktywności i zasoby zaś łączę pojęciem Proces Biznesowy, który modeluje ścisły związek pomiędzy zasobami (w tym role) a ich wytworami. To pozwala budować zstępującą hierarchie dekompozycji, uszczegóławiające każde z tych pojęć.

O modelach biznesowych jeszcze będzie …