Prawie rok temu pisałem:
Otóż kluczową cechą modelu dla potrzeb analizy systemowej jest traktowanie go, pojęć z których się składa, jako pewnej przestrzeni nazw (conceptów) spełniających podstawową zasadę wzajemnego wykluczania się definicji pojęć. Dlatego nie łączę nigdy kosztów razem, rozdzielam koszty zasobów i koszty materiałów służących do wytworzenia produktów (pierwsze należą do nas, amortyzujemy je, drugie kupujemy w procesie zaopatrzenia by całkowicie je zużyć). Aktywności i zasoby zaś łączę pojęciem Proces Biznesowy, który modeluje ścisły związek pomiędzy zasobami (w tym role) a ich wytworami. To pozwala budować zstępującą hierarchie dekompozycji, uszczegóławiające każde z tych pojęć. (Business Model Canvas).
Niedawno podczas projektu “nadziałem się” na problem śladowania. Śladowanie to wywodzenie obiektów biznesowych (pojęć, potrzeb, wymagań itp.) kolejnych etapów analizy z etapów je poprzedzających. Jednym z dokumentów jaki otrzymałem jako źródło był model biznesowy w konwencji “[[Business Model Canvas]]” i pojawił się problem, na który zwróciłem uwagę w cytowanym na początku artykule…nie dało się z niego wyprowadzić “dalszych działań”.
Model ten ma następująca postać:
porównajmy go z tym:
Definicja procesu: czynność lub łańcuch czynności przekształcająca wejście w wyjście wnosząc wartość dodaną, odbywa się w środowisku ograniczeń i wymaganych zasobów.
Jeżeli dodać informację, że wejście procesu “zasila dostawca” a wyjście procesu to “produkt dla odbiorcy”, dochodzimy do wniosku, że model biznesowy w konwencji “Business Model Canvas”, to nic innego jak opis procesu definiującego kluczowe działania rynkowe analizowanego podmiotu.
Milczącym założeniem jest fakt, że rzeczy istotne w ‘biznesie” się dokumentuje (nie tylko dowody księgowe ale także np. zapytania, oferty itp.).
Jak widać jest wiele podobieństw pomiędzy modelem Business Model Canvas a modelem procesu uwzględniającym zasoby i ograniczenia. Oba maja jedną wadę: pokazują wyłącznie to “co jest robione”. W analizach biznesowych wymagana jest jednak wiedza nie tylko o procesie, celu i środkach (firma jako proces rynkowy). Model procesu to model mówiący “tak teraz pracujemy”, takich mamy klientów, takich dostawców, takie prawo itp. Gdzie problem?
Jeżeli uznać starą prawdę mówiącą: “kto stoi w miejscu ten się cofa” dochodzimy do wniosku, że model do analizy np. planowanych zmian nie może być tylko jednym procesem (mapą procesów). Nie rozwiązuje problemu model procesów as-is i to-be (model obecny i model planowany) bo znika nam (nie jest tu uwzględniana) informacja o “przejściu” z jednego do drugiego.
Dlatego przydaje się model (i system pojęciowy) BMM (Business Motivation Model), który nie tylko definiuje planowany stan przyszły (opis stanu docelowego – END), ale “każe” się zastanowić i udokumentować to jak go osiągnąć, pojawia się strategia i taktyka osiągnięcia stanu oczekiwanego.
Model BMM to model analityczny, stanowi niejako listę kontrolną tego “co należy poznać i zrozumieć”, żeby zacząć planować osiągnięcie oczekiwanego stanu organizacji. Po pierwsze należy zdefiniować ten oczekiwany stan i określić to, jak stwierdzimy że został osiągnięty – miara.
Struktura modelu BMM:
i najważniejsze: mamy śladowanie na produkty dalszej pracy (Referenced elements… u dołu i po lewej stronie diagramu): kolejny etap analizy biznesowej to opracowanie modeli procesów biznesowych, struktury organizacyjnej i zidentyfikowanie (specyfikacja) reguł biznesowych. Całość powinna być “oparta” na wspólnym dla całego projektu analitycznego (i organizacji) słowniku pojęć.
Jak widać, “klasyczny” model biznesowy pokazuje tylko “co jest przedmiotem działalności i kluczowym źródłem zysku”. Model taki jest modelem procesu, ten proces jednak to tylko opis tego co, jaką wartość dodaną, dana organizacja dostarcza swoim klientom i gdzie się zaopatruje. Model to-Be opisuje stan pożądany, nie daje żadnej wiedzy o tym, jak do niego dojść. Model As-is i To-be ma lukę pomiędzy tymi As-Is i To-be. Tę lukę wypełnia moim zdaniem kompletny model BMM – każe “opracować” strategię, taktykę, analizę SWOT, ryzyka i inne mające wpływ na osiągnięcie celu, a nawet na to czy jest on w ogóle osiągalny.
Po co to wszystko? Bo dobra analiza, powinna być sama dla siebie dowodem słuszności jej wyników (dlatego nie raz tu napisałem, że powinna być prowadzona “metodą naukową“).
Z przyjemnością przeczytałam ten artykuł. Wszystko jest w nim pięknie opisane, bo to jest świat idealny – zgadzam się ze wszystkim,tak powinno być. Ale poszłam krok dalej i zastanawiam się, jak to udaje się zrealizować (nie miałam okazji uczestniczenia w takim wdrożeniu). Zwróciłam uwagę na milczące założenie o dokumentowaniu wszystkiego w procesie. Ostatnio zetknęłam się właśnie z takim problemem, a konkretnie, nawet jak już powstawały jakieś dokumenty, to nie było żadnego systemu ich ewidencjonowania (żadnej bazy, aplikacji, tagowania itd.). Czyli, jak rozumiem, powinien istnieć jakiś system, gdzie wszystkie dokumenty (nie mówię o dokumentach księgowych) są gromadzone, ale też udostępniane. I system opisujący procesy biznesowe, mierzący je, jak również mierzący stopień realizacji celów. Bardzo piękna idea, mam nadzieję, że gdzieś jest taki świat i tak to działa.
pozdrawiam
Wbrew pozorom nie jest tak źle, bo:
– na etapie analiz powstaje najwyżej kilkadziesiąt diagramów, są to modele zarządzane systemem typu CASE (bez tego nie ma to większego sensu)
– własnie nie, nie dokumentujemy “wszystkiego” w procesie,
– mając wdrożony system zarządzania przepływem pracy (lub BPM, docflow, itp.) mamy w logach (czyli automatycznie) wszystkie fakty o kolejnych etapach pracy
– procesów biznesowych się nie “opisuje” a modeluje i wdraża, przypomnę: diagramów absolutnie nie są setki…
– mając wdrożone przyzwoite repozytorium dokumentów (z reguły skojarzone z systemem workflow) mamy WSZYTSKIE otagowane, skatalogowane i poindeksowane
To nie jest żadna utopia, jest wiele firm w tym kraju mających tak poukładane procesy. Mniej może ma spójne reguły biznesowe (czyli uporządkowane Zarządzania Zarządu) i porządnie dobrane wskaźniki KPI procesów ale są i to nie mało… do kilku sam przyłożyłem rękę… Da się ale ma to jedną ogromna “wadę”: w takich firmach bardzo trudno “przepycha się” niemerytoryczne decyzje zarządcze i to jest częściej powodem oporu przed wdrożeniem.
Pomiarami procesów zajmuje się dziedzina zarządzania zwana zarządzaniem strategicznym przez zarządzanie wskaźnikami i celami. Polecam tematykę KPI. Wartościowe informacje i ciekawa aplikacja do monitoringu KPI do znalezienia tu: http://www.wirtualnyanalityk.pl
Nie wiem czy dobrze zrozumiałem koncepcję tu przedstawioną, ale wydaje mi się, że innymi wystarczającym podejściem tworzenia listy kontrolnej ?co należy poznać i zrozumieć? jest podejście “od ogółu do szczegółu” włączając: słownik pojęć, zakres projektu itp.
Jestem zwolennikiem zasady KISS (http://pl.wikipedia.org/wiki/KISS_(regu%C5%82a)), zaś stosowanie notacji BMM wydaje się sztuką dla sztuki 🙂
Od ogółu do szczegółu jak najbardziej: przez publikacja BMM w zasadzie nie było uporządkowanego “modelu” warstwy strategii organizacji… w kwestii KISS to BMM jest o niebo prostszym systemem niż np. koncepcje niejednej firmy konsultingowej prowadzące do opasłych dokumentów “konsultingowych”…
Zgadzam się, w takim ujęciu problemu, BMM jest znacznie lepszym rozwiązaniem niż “opasłe dokumenty ?konsultingowe?” 🙂
Uważam , że BMM jest ciekawą formą wizualizacji przełożenia kosztów na język korzyści i widzę go jako wstęp do szczegółowych dokumentów analityczych. Coś w stylu modnego “executive summary”. Mam złe doświadczenie w zamykaniu analizy projektu IT na tym etapie, gdyż brak uwzględniania szczegółów, może spowodować w realizacji ogromny roźdźwięk między oczekiwaniami , a realizacją. Po prostu z powodu odmiennego rozumienia sekcji “END” przez zespóły ze środka, i z zewnątrz firmy. O ile, szczegółów w sekcji END nie jesteśmy zwykle w stanie dokładnie określić,to optowałbym w dokumentacji maksymalnej możliwej liczby szczegółów aktualnego modelu. Choćby dla lepszego zrozumienia przez zewnętrznych kosultantów specyfiki klienta.
Oczywiście pozostanie tylko przy modelu BMM jest zbyt ogólne na potrzeby np. projektów IT, ogromną zaletą moim zdaniem jest zbudowanie “silnego korzenia” dla dalszej analizy ‘od ogółu do szczegółu”.
Jarku, ale ten cały Canvas Model to jest narzędzie, które służy prezentacji koncepcji biznesowej na jednym slajdzie, wykorzystuje się to jako pierwszy slajd pitchy – czyli streszczeń strategicznych dla innowacyjnych projektów. Chyba nikt normalny nie próbuje potem używać tego jako dokumentacji swojego biznesu.
wiem, ale uwierz mi, że próbują…