Business Model Canvas vs. Business Motivation Model

Prawie rok temu pisałem:

Otóż klu­czo­wą cechą mode­lu dla potrzeb ana­li­zy sys­te­mo­wej jest trak­to­wa­nie go, pojęć z któ­rych się skła­da, jako pew­nej prze­strze­ni nazw (con­cep­tów) speł­nia­ją­cych pod­sta­wo­wą zasa­dę wza­jem­ne­go wyklu­cza­nia się defi­ni­cji pojęć. Dlatego nie łączę nigdy kosz­tów razem, roz­dzie­lam kosz­ty zaso­bów i kosz­ty mate­ria­łów słu­żą­cych do wytwo­rze­nia pro­duk­tów (pierw­sze nale­żą do nas, amor­ty­zu­je­my je, dru­gie kupu­je­my w pro­ce­sie zaopa­trze­nia by cał­ko­wi­cie je zużyć). Aktywności i zaso­by zaś łączę poję­ciem Proces Biznesowy, któ­ry mode­lu­je ści­sły zwią­zek pomię­dzy zaso­ba­mi (w tym role) a ich wytwo­ra­mi. To pozwa­la budo­wać zstę­pu­ją­cą hie­rar­chie dekom­po­zy­cji, uszcze­gó­ła­wia­ją­ce każ­de z tych pojęć. (Business Model Canvas).

Niedawno pod­czas pro­jek­tu nadzia­łem się” na pro­blem śla­do­wa­nia. Śladowanie to wywo­dze­nie obiek­tów biz­ne­so­wych (pojęć, potrzeb, wyma­gań itp.) kolej­nych eta­pów ana­li­zy z eta­pów je poprze­dza­ją­cych. Jednym z doku­men­tów jaki otrzy­ma­łem jako źró­dło był model biz­ne­so­wy w kon­wen­cji „[[Business Model Canvas]]” i poja­wił się pro­blem, na któ­ry zwró­ci­łem uwa­gę w cyto­wa­nym na począt­ku artykule…nie dało się z nie­go wypro­wa­dzić dal­szych działań”.

Model ten ma nastę­pu­ją­ca postać:

porów­naj­my go z tym:

Definicja pro­ce­su: czyn­ność lub łań­cuch czyn­no­ści prze­kształ­ca­ją­ca wej­ście w wyj­ście wno­sząc war­tość doda­ną, odby­wa się w śro­do­wi­sku ogra­ni­czeń i wyma­ga­nych zasobów.

Jeżeli dodać infor­ma­cję, że wej­ście pro­ce­su zasi­la dostaw­ca” a wyj­ście pro­ce­su to pro­dukt dla odbior­cy”, docho­dzi­my do wnio­sku, że model biz­ne­so­wy w kon­wen­cji Business Model Canvas”, to nic inne­go jak opis pro­ce­su defi­niu­ją­ce­go klu­czo­we dzia­ła­nia ryn­ko­we ana­li­zo­wa­ne­go podmiotu.

Milczącym zało­że­niem jest fakt, że rze­czy istot­ne w «biz­ne­sie” się doku­men­tu­je (nie tyl­ko dowo­dy księ­go­we ale tak­że np. zapy­ta­nia, ofer­ty itp.).

Jak widać jest wie­le podo­bieństw pomię­dzy mode­lem Business Model Canvas a mode­lem pro­ce­su uwzględ­nia­ją­cym zaso­by i ogra­ni­cze­nia. Oba maja jed­ną wadę: poka­zu­ją wyłącz­nie to co jest robio­ne”. W ana­li­zach biz­ne­so­wych wyma­ga­na jest jed­nak wie­dza nie tyl­ko o pro­ce­sie, celu i środ­kach (fir­ma jako pro­ces ryn­ko­wy). Model pro­ce­su to model mówią­cy tak teraz pra­cu­je­my”, takich mamy klien­tów, takich dostaw­ców, takie pra­wo itp. Gdzie problem?

Jeżeli uznać sta­rą praw­dę mówią­cą: kto stoi w miej­scu ten się cofa” docho­dzi­my do wnio­sku, że model do ana­li­zy np. pla­no­wa­nych zmian nie może być tyl­ko jed­nym pro­ce­sem (mapą pro­ce­sów). Nie roz­wią­zu­je pro­ble­mu model pro­ce­sów as-is i to-be (model obec­ny i model pla­no­wa­ny) bo zni­ka nam (nie jest tu uwzględ­nia­na) infor­ma­cja o przej­ściu” z jed­ne­go do drugiego.

Dlatego przy­da­je się model (i sys­tem poję­cio­wy) BMM (Business Motivation Model), któ­ry nie tyl­ko defi­niu­je pla­no­wa­ny stan przy­szły (opis sta­nu doce­lo­we­go – END), ale każe” się zasta­no­wić i udo­ku­men­to­wać to jak go osią­gnąć, poja­wia się stra­te­gia i tak­ty­ka osią­gnię­cia sta­nu oczekiwanego.

Model BMM to model ana­li­tycz­ny, sta­no­wi nie­ja­ko listę kon­tro­l­ną tego co nale­ży poznać i zro­zu­mieć”, żeby zacząć pla­no­wać osią­gnię­cie ocze­ki­wa­ne­go sta­nu orga­ni­za­cji. Po pierw­sze nale­ży zde­fi­nio­wać ten ocze­ki­wa­ny stan i okre­ślić to, jak stwier­dzi­my że został osią­gnię­ty – miara.

Struktura mode­lu BMM:

i naj­waż­niej­sze: mamy śla­do­wa­nie na pro­duk­ty dal­szej pra­cy (Referenced ele­ments… u dołu i po lewej stro­nie dia­gra­mu): kolej­ny etap ana­li­zy biz­ne­so­wej to opra­co­wa­nie mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych, struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej i ziden­ty­fi­ko­wa­nie (spe­cy­fi­ka­cja) reguł biz­ne­so­wych. Całość powin­na być opar­ta” na wspól­nym dla całe­go pro­jek­tu ana­li­tycz­ne­go (i orga­ni­za­cji) słow­ni­ku pojęć.

Jak widać, kla­sycz­ny” model biz­ne­so­wy poka­zu­je tyl­ko co jest przed­mio­tem dzia­łal­no­ści i klu­czo­wym źró­dłem zysku”. Model taki jest mode­lem pro­ce­su, ten pro­ces jed­nak to tyl­ko opis tego co, jaką war­tość doda­ną, dana orga­ni­za­cja dostar­cza swo­im klien­tom i gdzie się zaopa­tru­je. Model to-Be opi­su­je stan pożą­da­ny, nie daje żad­nej wie­dzy o tym, jak do nie­go dojść. Model As-is i To-be ma lukę pomię­dzy tymi As-Is i To-be. Tę lukę wypeł­nia moim zda­niem kom­plet­ny model BMM – każe opra­co­wać” stra­te­gię, tak­ty­kę, ana­li­zę SWOT, ryzy­ka i inne mają­ce wpływ na osią­gnię­cie celu, a nawet na to czy jest on w ogó­le osiągalny.

Po co to wszyst­ko? Bo dobra ana­li­za, powin­na być sama dla sie­bie dowo­dem słusz­no­ści jej wyni­ków (dla­te­go nie raz tu napi­sa­łem, że powin­na być pro­wa­dzo­na meto­dą nauko­wą”).

Inne artykuły na podobny temat

Komentarze

  1. Ewa Wardzała 10 listopada 2012 at 10:31

    Z przy­jem­no­ścią prze­czy­ta­łam ten arty­kuł. Wszystko jest w nim pięk­nie opi­sa­ne, bo to jest świat ide­al­ny – zga­dzam się ze wszystkim,tak powin­no być. Ale poszłam krok dalej i zasta­na­wiam się, jak to uda­je się zre­ali­zo­wać (nie mia­łam oka­zji uczest­ni­cze­nia w takim wdro­że­niu). Zwróciłam uwa­gę na mil­czą­ce zało­że­nie o doku­men­to­wa­niu wszyst­kie­go w pro­ce­sie. Ostatnio zetknę­łam się wła­śnie z takim pro­ble­mem, a kon­kret­nie, nawet jak już powsta­wa­ły jakieś doku­men­ty, to nie było żad­ne­go sys­te­mu ich ewi­den­cjo­no­wa­nia (żad­nej bazy, apli­ka­cji, tago­wa­nia itd.). Czyli, jak rozu­miem, powi­nien ist­nieć jakiś sys­tem, gdzie wszyst­kie doku­men­ty (nie mówię o doku­men­tach księ­go­wych) są gro­ma­dzo­ne, ale też udo­stęp­nia­ne. I sys­tem opi­su­ją­cy pro­ce­sy biz­ne­so­we, mie­rzą­cy je, jak rów­nież mie­rzą­cy sto­pień reali­za­cji celów. Bardzo pięk­na idea, mam nadzie­ję, że gdzieś jest taki świat i tak to działa.

    pozdra­wiam

    • Jarek Żeliński 10 listopada 2012 at 19:36

      Wbrew pozo­rom nie jest tak źle, bo:
      – na eta­pie ana­liz powsta­je naj­wy­żej kil­ka­dzie­siąt dia­gra­mów, są to mode­le zarzą­dza­ne sys­te­mem typu CASE (bez tego nie ma to więk­sze­go sensu)
      – wła­snie nie, nie doku­men­tu­je­my wszyst­kie­go” w procesie,
      – mając wdro­żo­ny sys­tem zarzą­dza­nia prze­pły­wem pra­cy (lub BPM, docflow, itp.) mamy w logach (czy­li auto­ma­tycz­nie) wszyst­kie fak­ty o kolej­nych eta­pach pracy
      – pro­ce­sów biz­ne­so­wych się nie opi­su­je” a mode­lu­je i wdra­ża, przy­po­mnę: dia­gra­mów abso­lut­nie nie są setki…
      – mając wdro­żo­ne przy­zwo­ite repo­zy­to­rium doku­men­tów (z regu­ły sko­ja­rzo­ne z sys­te­mem work­flow) mamy WSZYTSKIE ota­go­wa­ne, ska­ta­lo­go­wa­ne i poindeksowane

      To nie jest żad­na uto­pia, jest wie­le firm w tym kra­ju mają­cych tak poukła­da­ne pro­ce­sy. Mniej może ma spój­ne regu­ły biz­ne­so­we (czy­li upo­rząd­ko­wa­ne Zarządzania Zarządu) i porząd­nie dobra­ne wskaź­ni­ki KPI pro­ce­sów ale są i to nie mało… do kil­ku sam przy­ło­ży­łem rękę… Da się ale ma to jed­ną ogrom­na wadę”: w takich fir­mach bar­dzo trud­no prze­py­cha się” nie­me­ry­to­rycz­ne decy­zje zarząd­cze i to jest czę­ściej powo­dem opo­ru przed wdrożeniem.

    • Mateusz Kurleto 21 listopada 2012 at 17:38

      Pomiarami pro­ce­sów zaj­mu­je się dzie­dzi­na zarzą­dza­nia zwa­na zarzą­dza­niem stra­te­gicz­nym przez zarzą­dza­nie wskaź­ni­ka­mi i cela­mi. Polecam tema­ty­kę KPI. Wartościowe infor­ma­cje i cie­ka­wa apli­ka­cja do moni­to­rin­gu KPI do zna­le­zie­nia tu: http://​www​.wir​tu​al​ny​ana​li​tyk​.pl

  2. jacek2v 10 listopada 2012 at 16:30

    Nie wiem czy dobrze zro­zu­mia­łem kon­cep­cję tu przed­sta­wio­ną, ale wyda­je mi się, że inny­mi wystar­cza­ją­cym podej­ściem two­rze­nia listy kon­tro­l­nej ?co nale­ży poznać i zro­zu­mieć? jest podej­ście od ogó­łu do szcze­gó­łu” włą­cza­jąc: słow­nik pojęć, zakres pro­jek­tu itp.
    Jestem zwo­len­ni­kiem zasa­dy KISS (http://pl.wikipedia.org/wiki/KISS_(regu%C5%82a)), zaś sto­so­wa­nie nota­cji BMM wyda­je się sztu­ką dla sztuki 🙂

    • Jarek Żeliński 10 listopada 2012 at 19:25

      Od ogó­łu do szcze­gó­łu jak naj­bar­dziej: przez publi­ka­cja BMM w zasa­dzie nie było upo­rząd­ko­wa­ne­go mode­lu” war­stwy stra­te­gii orga­ni­za­cji… w kwe­stii KISS to BMM jest o nie­bo prost­szym sys­te­mem niż np. kon­cep­cje nie­jed­nej fir­my kon­sul­tin­go­wej pro­wa­dzą­ce do opa­słych doku­men­tów kon­sul­tin­go­wych”…

  3. jacek2v 11 listopada 2012 at 11:55

    Zgadzam się, w takim uję­ciu pro­ble­mu, BMM jest znacz­nie lep­szym roz­wią­za­niem niż opa­słe doku­men­ty ?kon­sul­tin­go­we?” 🙂

  4. MirekK 12 listopada 2012 at 09:21

    Uważam , że BMM jest cie­ka­wą for­mą wizu­ali­za­cji prze­ło­że­nia kosz­tów na język korzy­ści i widzę go jako wstęp do szcze­gó­ło­wych doku­men­tów ana­li­ty­czych. Coś w sty­lu mod­ne­go exe­cu­ti­ve sum­ma­ry”. Mam złe doświad­cze­nie w zamy­ka­niu ana­li­zy pro­jek­tu IT na tym eta­pie, gdyż brak uwzględ­nia­nia szcze­gó­łów, może spo­wo­do­wać w reali­za­cji ogrom­ny roźdź­więk mię­dzy ocze­ki­wa­nia­mi , a reali­za­cją. Po pro­stu z powo­du odmien­ne­go rozu­mie­nia sek­cji END” przez zespó­ły ze środ­ka, i z zewnątrz fir­my. O ile, szcze­gó­łów w sek­cji END nie jeste­śmy zwy­kle w sta­nie dokład­nie określić,to opto­wał­bym w doku­men­ta­cji mak­sy­mal­nej moż­li­wej licz­by szcze­gó­łów aktu­al­ne­go mode­lu. Choćby dla lep­sze­go zro­zu­mie­nia przez zewnętrz­nych kosul­tan­tów spe­cy­fi­ki klienta.

    • Jarek Żeliński 13 listopada 2012 at 00:29

      Oczywiście pozo­sta­nie tyl­ko przy mode­lu BMM jest zbyt ogól­ne na potrze­by np. pro­jek­tów IT, ogrom­ną zale­tą moim zda­niem jest zbu­do­wa­nie sil­ne­go korze­nia” dla dal­szej ana­li­zy «od ogó­łu do szczegółu”.

  5. Mateusz Kurleto 21 listopada 2012 at 17:48

    Jarku, ale ten cały Canvas Model to jest narzę­dzie, któ­re słu­ży pre­zen­ta­cji kon­cep­cji biz­ne­so­wej na jed­nym slaj­dzie, wyko­rzy­stu­je się to jako pierw­szy slajd pit­chy – czy­li stresz­czeń stra­te­gicz­nych dla inno­wa­cyj­nych pro­jek­tów. Chyba nikt nor­mal­ny nie pró­bu­je potem uży­wać tego jako doku­men­ta­cji swo­je­go biznesu.

    • Jarek Żeliński 21 listopada 2012 at 19:02

      wiem, ale uwierz mi, że próbują…

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany

Komentuj i zadawaj pytania autorowi.

Identyfikator *
E-mail *
Witryna internetowa

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.