Swego cza­su w arty­ku­le Business Rule Concepts ? czy­li jak ?wyłu­skać isto­tę rze­czy? opi­sa­łem rolę reguł biz­ne­so­wych w mode­lo­wa­niu orga­ni­za­cji. Dzisiaj pora na rolę struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej. Także w ostat­nim arty­ku­le poru­szy­łem pro­blem tę kwestię:

Model orga­ni­za­cji to: opis moty­wa­cji jej dzia­ła­nia, opis ludzi, jacy reali­zu­ją wewnętrz­ne zada­nia, opis reguł jakie regu­lu­ją ich zacho­wa­nia­mi. Całość (model) powin­na być na tyle upo­rząd­ko­wa­na, by model był w 100% jed­no­znacz­ny, czy­li klu­czo­we poję­cia w nim uży­te powin­ny być zebra­ne w jeden wewnętrz­ny, spój­ny biz­ne­so­wy słow­nik tej orga­ni­za­cji. To wszyst­ko dopie­ro pozwo­li stwo­rzyć model pro­ce­sów biz­ne­so­wych, czy­li wewnętrz­ne sce­na­riu­sze zacho­wa­nia (Modelowanie biz­ne­so­we).

Więc przy­szła pora na ludzi…

Opis ludzi, jacy realizują wewnętrzne zadania

Jednym z regu­lar­nie zanie­dby­wa­nych, a nie raz cał­ko­wi­cie zanie­cha­nych ele­men­tów ana­liz biz­ne­so­wych, jest struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na. Prowadzi to do wie­lu pro­ble­mów nie tyl­ko z np. sys­te­mem upraw­nień we wdra­ża­nym opro­gra­mo­wa­niu. Zaniechanie to pro­wa­dzi bar­dzo czę­sto do bra­ku moż­li­wo­ści opra­co­wa­nia popraw­nych mode­li pro­ce­sów. Dlaczego?

Przytoczę jesz­cze raz model obra­zu­ją­cy związ­ki pomię­dzy tym co opi­su­je organizację:

Tak więc w skró­cie: pro­ces ma wej­ście i wyj­ście, jego wyko­na­nie jest zależ­ne od pro­ce­dur i reguł biz­ne­so­wych (ogra­ni­cze­nia), za wyko­na­nie (czyn­no­ści) odpo­wia­da Odpowiedzialny, peł­nią­cy w orga­ni­za­cji okre­ślo­ną rolę. I teraz bar­dzo waż­ne: Odpowiedzialny ma swój zakres obo­wiąz­ków, ma wyma­ga­ne na jego sta­no­wi­sku umie­jęt­no­ści i jest umiej­sco­wio­ny gdzieś w struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej” (komuś pod­le­ga i cza­sem kimś kieruje).

Pamiętając moje poprzed­nie arty­ku­ły na ten temat, nie da się, nie ma sen­su, mode­lo­wa­nie umie­jęt­no­ści i prze­pi­sów pra­wa czy też zarzą­dzeń wewnętrz­nych (nie algo­ryt­mi­zu­je się pra­cy ludzi). Jednak trze­ba to co muszą i potra­fią robić gdzieś ująć” i miej­scem tym jest struk­tu­ra organizacyjna.

Zasoby to nie tyl­ko sys­te­my IT czy maszy­ny (to cze­go uży­wa­ją ludzie do reali­za­cji swo­ich zadań), to tak­że ludzie i Ci są waż­niej­si, bo to oni odpo­wia­da­ją za efek­ty swo­jej pra­cy (u kogo z Państwa na dywa­nik” wzy­wa­ny jest kom­pu­ter a nie pracownik?).

Idąc dalej: zarzą­dze­nia i pra­wo to jest.… no co? To jest coś co musi znać pra­cow­nik (wyko­naw­ca), musi postę­po­wać zgod­nie z usta­lo­ny­mi zasa­da­mi, a one są wie­dzą jaką musi posia­dać ta oso­ba (nie przy­pad­kiem wpi­su­je­my w ogło­sze­niu rekru­ta­cyj­nym wyma­ga­na znajomość…”).

Skoro więc wynik pra­cy (pro­dukt pro­ce­su) zale­ży od wie­dzy i umie­jęt­no­ści jej wyko­naw­cy, to zna­czy, że model pro­ce­su biz­ne­so­we­go powi­nien nam powiedzieć:

  1. co jest na wej­ściu procesu,
  2. co jest jego produktem,
  3. kto jest wyko­naw­cą czynności/procesu,
  4. co musi umieć/wiedzieć wyko­naw­ca by osią­gnąć zamie­rzo­ny efekt (pro­dukt procesu).

Jakaś czyn­ność w pro­ce­sie, może np. wyma­gać zna­jo­mo­ści pew­nej usta­wy (wyma­ga­na wie­dza oso­by zna­jo­mość pra­wa podat­ko­we­go”), w fir­mie obo­wią­zu­je regu­ła biz­ne­so­wa: doku­ment musi być kon­sul­to­wa­ny z prze­ło­żo­nym”, a ze struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej ów pra­cow­nik (i czy­ta­ją­cy model pro­ce­su) zawsze dowie się kim jest ten przełożony.

Jaki z tego poży­tek? Reguły i struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na to ele­men­ty, któ­re ule­ga­ją rela­tyw­nie czę­stym zmia­nom. Jeżeli zamo­de­lu­je­my” je w pro­ce­sie jako pro­ce­sy”, to model taki będzie po pierw­sze bar­dzo zło­żo­ny (czy­taj kosz­tow­ny, trud­ny do stu­dio­wa­nia czy­li naj­czę­ściej nie­wy­ko­rzy­sty­wa­ny). Bardzo zło­żo­ny model jest bar­dzo trud­ny i kosz­tow­ny w kon­ser­wa­cji”, dla­te­go jak tyl­ko taki powsta­nie, to pierw­sze zmia­ny np. w pra­wie uczy­nią go nie­ak­tu­al­nym czy­li nie przy­dat­nym. Skoro zaś jego aktu­ali­za­cja jest kosz­tow­na, to jest naj­czę­ściej zarzu­ca­na i cała pra­ca poszła na marne.

Dlatego na pyta­nie ile kosz­tu­je utrzy­ma­nie i aktu­ali­za­cja takich dia­gra­mów” zawsze odpo­wia­dam: im gor­szy model tym kosz­tow­niej­szy w utrzymaniu.

Jak można modelować strukturę organizacyjną

Z lite­ra­tu­rą na ten temat bar­dzo cięż­ko. Proszę zwró­cić uwa­gę na fakt, że nie­mal­że żad­na książ­ka czy pre­zen­ta­cja, w któ­rej uży­wa się poję­cia struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na”, nie przy­ta­cza żad­nej jej defi­ni­cji. Pod mode­la­mi pro­ce­sów znaj­dzie­my opis nota­cja BPMN”, pod mode­la­mi struk­tu­ry opro­gra­mo­wa­nia znaj­dzie­my np. nota­cja UML”, a co znaj­du­je­my pod dia­gra­ma­mi struk­tur orga­ni­za­cyj­nych? Najczęściej nic! Co mamy w pre­zen­ta­cjach i książ­kach o zarzą­dza­niu? Ano np. to:

Próba poszu­ka­nia defi­ni­cji tak zwa­ne­go orga­ni­gra­mu w sie­ci koń­czy się na WIKI:

An orga­ni­za­tio­nal chart (often cal­led orga­ni­za­tion chart, org chart, organigram(me), or organogram(me)) is a dia­gram that shows the struc­tu­re of an orga­ni­za­tion and the rela­tion­ships and rela­ti­ve ranks of its parts and positions/jobs. (Organizational chart – Wikipedia, the free encyc­lo­pe­dia).

W dużym uprosz­cze­niu: orga­ni­gram to dia­gram obra­zu­ją­cy struk­tu­rę orga­ni­za­cji, wewnętrz­ne sta­no­wi­ska i ich zależ­no­ści. Czyli nie za wie­le. Szukamy więc czym jest owa struk­tu­ra orga­ni­za­cji” (struc­tu­re of an orga­ni­za­tion). Zaglądamy do WIKI (bo zno­wu wyszła jako pierw­sza w wyszukiwarce ;)):

An orga­ni­za­tio­nal struc­tu­re con­si­sts of acti­vi­ties such as task allo­ca­tion, coor­di­na­tion and super­vi­sion, which are direc­ted towards the achie­ve­ment of orga­ni­za­tio­nal aims.[1] It can also be con­si­de­red as the vie­wing glass or per­spec­ti­ve thro­ugh which indi­vi­du­als see the­ir orga­ni­za­tion and its envi­ron­ment. (Organizational struc­tu­re – Wikipedia, the free encyc­lo­pe­dia).

Niewiele lepiej, zno­wu mało kon­kre­tów ale już coś jest: con­si­sts of acti­vi­ties such as task allo­ca­tion” (opi­su­je gdzie są wyko­ny­wa­ne jakie zada­nia). Drugie zda­nie jest nie mniej waż­ne: jest to per­spek­ty­wa z jakiej postrze­ga­ją orga­ni­za­cję jej pracownicy.

Pochylmy się nad pro­ble­mem. Typowy tak zwa­ny przy­zwo­ity orga­ni­gram” wyglą­da naj­czę­ściej tak:

Jest jakaś hie­rar­chia (naj­czę­ściej i dzia­łów i ludzi). Wadą wie­lu takich dia­gra­mów jest to, że pra­wie nigdy nie mają jakich­kol­wiek zasad. Co mamy w więk­szo­ści firm?

Np. dia­gram ze stro­ny Promis ), publicz­nie dostęp­ny więc popatrzmy:

Zarząd nijak się ma do resz­ty, Sklepem w zasa­dzie chy­ba nikt nie kie­ru­je, są jakieś nazwi­ska a przy nich raz Leader, raz Kierownik, raz Manadżer, spe­cja­li­sta itp. Wygląda to tak, jak by każ­dy pra­cow­nik, odizo­lo­wa­ny od pozo­sta­łych napi­sał coś o sobie po swo­je­mu i wrzu­cił do wor­ka, zaś jesz­cze inna oso­ba poukła­da­ła to tak­że po swo­je­mu na bazie wie­dzy z jakie­go poko­ju pocho­dzi dana karteczka.

Inny dia­gram (tak­że ze stro­ny fir­my, któ­ra go pre­zen­tu­je). Tu dla odmia­ny wyczy­nem jest zro­zu­mie­nie pod­le­gło­ści zakła­dów pro­duk­cyj­nych. Wygląda to na tak zwa­ny zgni­ły kom­pro­mis” kie­row­ni­ków tych dzia­łów. Próba doj­ścia kto kim kie­ru­je sta­je się nie lada wyczynem:

(źr. http://​public​-rela​tions​.epra​ce​.edu​.pl/​5​1​3​,​S​t​r​u​k​t​u​r​a​_​o​r​g​a​n​i​z​a​c​y​j​n​a​.​h​tml)

Takie dia­gra­my moż­na przy­ta­czać bez końca.

Jak (można) modelować strukturę organizacji

Zanim poka­żę, przy­kła­do­we spo­so­by mode­lo­wa­nia struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej zde­fi­niuj­my poję­cia jakie będą wyko­rzy­sta­ne bo one są tu podstawą.

Struktura orga­ni­za­cji to hie­rar­chicz­na struk­tu­ra obra­zu­ją­ca obsza­ry poszcze­gól­nych komó­rek orga­ni­za­cyj­nych, pod­le­głość osób oraz ich przy­na­leż­ność do komó­rek orga­ni­za­cyj­nych. Cechą popraw­ne­go mode­lu struk­tu­ry orga­ni­za­cji jest jego drze­wia­sta[1] struk­tu­ra oraz ist­nie­nie ści­słej defi­ni­cji każ­de­go typu uży­te­go blocz­ka” (czy­li mamy jed­no­znacz­ny opis tego co każ­dy z nich ozna­cza). Przykładowe defi­ni­cje (opra­co­wa­nie własne):

  1. Podmiot – każ­da orga­ni­za­cja sku­pia­ją­ca ludzi i zaso­by nie­za­leż­nie od jej for­my prawnej.
  2. Rola/Stanowisko pra­cy to pod­sta­wo­wy, poje­dyn­czy i nie­po­dziel­ny ele­ment struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej orga­ni­za­cji, posia­da zakres wyma­ga­nych obo­wiąz­ków, upraw­nień i wyma­ga­ne umie­jęt­no­ści, w celu reali­zo­wa­nia zadań wyzna­czo­nych mu przez orga­ni­za­cję. Jest dość powszech­ną prak­ty­ką łącze­nie sta­no­wisk pra­cy w komór­ki orga­ni­za­cyj­ne, któ­re są kie­ro­wa­ne przez jed­ną oso­bę zarzą­dza­ją­cą nią. Każde sta­no­wi­sko może wystą­pić tyl­ko raz i tyl­ko w jed­nej komór­ce orga­ni­za­cyj­nej ale może być zaj­mo­wa­ne przez wie­le osób za wyjąt­kiem oso­by kie­ru­ją­cej komórką).
  3. Osoba Do każ­de­go sta­no­wi­ska pra­cy przy­dzie­lo­ny jest jeden lub wie­lu pracowników.
  4. Podmiot gru­pu­je komór­ki orga­ni­za­cyj­ne, role i peł­nią­ce je oso­by. Komórka orga­ni­za­cyj­na gru­pu­je pod­le­głe komór­ki orga­ni­za­cyj­ne, role (sta­no­wi­ska), te są pia­sto­wa­ne przez kon­kret­ne osoby.

[[1] Drzewo ? ozna­cza w teo­rii gra­fów graf, któ­ry jest acy­klicz­ny i spój­ny. Mówiąc języ­kiem obra­zo­wym, z każ­de­go wierz­choł­ka drze­wa moż­na dotrzeć do każ­de­go inne­go wierz­choł­ka (spój­ność) i tyl­ko jed­nym spo­so­bem (acy­klicz­ność, czy­li brak moż­li­wo­ści cho­dze­nia w kół­ko”)].

Te defi­ni­cje mają (taki jest tak­że ich cel) waż­ną cechę: poję­cia (ich defi­ni­cje) wza­jem­nie sę wyklu­cza­ją ([[zasa­da wyłą­czo­ne­go środ­ka]]), gwa­ran­tu­je nam to w jed­no­znacz­ną inter­pre­ta­cję dia­gra­mu. Kolejną waż­ną rze­czą jest uzna­nie zasa­dy, że Każde sta­no­wi­sko może wystą­pić tyl­ko raz i tyl­ko w jed­nej komór­ce orga­ni­za­cyj­nej”. Może się to wyda­wać kon­tro­wer­syj­ne ale to kon­se­kwen­cja wyma­ga­nej (w dobrze zarzą­dza­nej orga­ni­za­cji) jed­no­znacz­nej odpo­wie­dzial­ność (przy­po­mi­nam, że nazwa iden­ty­fi­ku­je sta­no­wi­sko wiec Kierownik Produkcji i Kierownik Sprzedaży to dwóch róż­nych kie­row­ni­ków podob­nie jak Asystent Działu Sprzedaży i Asystent Działu Produkcji).

Po co to wszyst­ko? Po pierw­sze, jeże­li jakiś obra­zek ma być mode­lem to powi­nien symu­lo­wać (móc zastą­pić) w okre­ślo­nym kon­tek­ście to co mode­lu­je. Modelowana jest struk­tu­ra komó­rek orga­ni­za­cyj­nych jako ele­men­tów gru­pu­ją­cych, w pew­nym sen­sie są one [[prze­strze­nia­mi nazw]] np. DziałFinasowy/Dyrektor, tak więc wol­no nawet użyć poję­cia Dyrektor wie­lo­krot­nie w mode­lu bo i tak każ­dy Dyrektor” jest umiesz­czo­ny w innym dzia­le i zacho­wu­je­my uni­kal­ność nazw.

Model struktury organizacyjnej w notacji UML

Dosyć czę­sto spo­ty­kam się z mode­lo­wa­niem struk­tur orga­ni­za­cyj­nych czy nawet ról w pro­ce­sach, z pomo­cą dia­gra­mów przy­pad­ków uży­cia i hie­rar­chii akto­rów z uży­ciem dzie­dzi­cze­nia. Jest to moim zda­niem kom­plet­ne nie­po­ro­zu­mie­nie i fał­szy­we wyobra­że­nie o rolach pracowników.

Zawiłe dia­gra­my struk­tur orga­ni­za­cyj­nych w posta­ci akto­rów dzie­dzi­czą­cych po sobie (nie przy­to­czę tu żad­ne­go, każ­dy taki jest w zasa­dzie zły), na któ­rych prze­ło­żo­ny dzie­dzi­czy po pod­wład­nym (lub podob­ne kon­struk­cje), są nie­mal­że zawsze grun­tu fał­szy­we. Dodam, że trak­to­wa­nie dia­gra­mu przy­pad­ków uży­cia wła­śnie jako mode­lu upraw­nień w sys­te­mie jest nie mniej fałszywe.

Studiowanie zakre­sów obo­wiąz­ków pra­cow­ni­ków firm jaw­nie poka­zu­je, że to nie praw­da. Wielu mene­dże­rów dzia­łów nie ma kom­pe­ten­cji swo­ich pod­wład­nych, nie raz szef dzia­łu praw­ne­go nie ma, i nie musi mieć, upraw­nień rad­cow­skich czy adwo­kac­kich, w wie­lu więk­szych sekre­ta­ria­tach, upo­waż­nie­nia do pew­nych pod­pi­sów są przy­dzie­la­ne indy­wi­du­al­nie i szef (sze­fo­wa) tego dzia­łu nie ma tych wszyst­kich upo­waż­nień. Szef kan­ce­la­rii taj­nej może mieć upraw­nie­nia do infor­ma­cji taj­nej nada­ne przez ABW, któ­rych to upraw­nień nie ma nie raz, jego prze­ło­żo­ny. Przykładów na fał­szy­wość dzie­dzi­cze­nia upraw­nień w struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej moż­na podać tak ogrom­ną ilość, że dość czę­ste sto­so­wa­nie tej kon­struk­cji wyda­je mi się niezrozumiałe.

W efek­cie pro­jek­tu­jąc opro­gra­mo­wa­nie sto­su­jąc meto­dę dzie­dzi­cze­nia dla akto­rów sys­te­mu powie­la­my te nie­praw­dę w sys­te­mie co rodzi nie raz ogrom­ne kło­po­ty. Nie przy­pad­kiem w prak­ty­ce sto­su­je się meto­dy macie­rzo­we zarzą­dza­nia pra­wa­mi dostę­pu (nie­wy­dol­ne i nie­sku­tecz­ne) lub kon­tek­sto­we (dużo lepsze).

Jeżeli już uży­wać UML do mode­lo­wa­nia struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, to raczej pakie­tów i związ­ków uży­cia, repre­zen­tu­ją­cych rela­cję” usługobiorca-usługodawca.

Jest to jed­na z moż­li­wych kon­wen­cji, jed­nak mode­lo­wa­nie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej w UML, jak widać, wyma­ga uży­cia pro­fi­lu dla akto­rów (ste­reo­ty­py). Osobiście uwa­żam, że mode­lo­wa­nie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej w UML nie jest dobrym pomy­słem i odra­dzam to zawsze. Są do tego prost­sze” narzę­dzia, nie przy­pad­kiem te lep­sze narzę­dzia CASE mają do tego dedy­ko­wa­ny dia­gram. Niestety nie ma tu dedy­ko­wa­nej nota­cji, dla­te­go bar­dzo waż­ne jest by słow­nik pojęć w mode­lu zawie­rał takie poję­cia jak pra­cow­nik, komór­ka orga­ni­za­cyj­ne itp. Dobrym pomy­słem jest zde­fi­nio­wa­nie wła­snej kon­wen­cji (dia­gram, sym­bo­le, defi­ni­cje pojęć) np. jak ta na począt­ku artykułu.

Jarosław Żeliński

Jarosław Żeliński: autor, badacz i praktyk analizy systemowej organizacji: Od roku 1991 roku, nieprzerwanie, realizuje projekty z zakresu analiz i projektowania systemów, dla urzędów, firm i organizacji. Od 1998 roku prowadzi samodzielne studia i prace badawcze z obszaru analizy systemowej i modelowania (modele jako przedmiot badań: ORCID). Od 2005 roku, jako nieetatowy wykładowca akademicki, prowadzi wykłady i laboratoria (ontologie i modelowanie systemów informacyjnych, aktualnie w Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania pod auspicjami Polskiej Akademii Nauk w Warszawie.) Oświadczenia: moje badania i publikacje nie mają finansowania z zewnątrz, jako ich autor deklaruję brak konfliktu interesów. Prawa autorskie: Zgodnie z art. 25 ust. 1 pkt. 1) lit. b) ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych zastrzegam, że dalsze rozpowszechnianie artykułów publikowanych w niniejszym serwisie jest zabronione bez indywidualnej zgody autora (patrz Polityki Strony).

Dodaj komentarz

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.