Rok temu wspomniałem o rachunku  kosztów działań i roli modeli procesów biznesowych w tych analizach. Generalnie chodzi o to, że rachunek kosztów działań wymaga wysokiej jakości (spójnej i kompletnej!) specyfikacji tychże działań (czynności). Aż się prosi by użyć modelu procesów biznesowych jako źródła dla opracowania tej spójnej i kompletnej specyfikacji działań.

Dalej będzie polemika z sensownością korzystania z narzędzie (opcji) symulowania procesów biznesowych. Najpierw jednak pokusiłem się o krótkie poszukiwanie w sieci, pierwszy z brzegu wpis o metodzie ABC zarządzania kosztami:

Rachunek kosztów działań ABC (kalkulacja ABC) określa nową strukturę i zasady kalkulacji kosztów pośrednich, służy zatem do dokładnego ustalenia wielkości kosztów pośrednich przypadających na dany produkt. Zgodnie z koncepcją ABC koszty pośrednie rozlicza się na produkty w przekroju działań i procesów generujących te koszty, a nie w przekroju podmiotów produkcyjnych (np. wydziałów).

Rachunek ten stano­wi nową metodę pomiaru i kalkulacji kosztów. Zgodnie z nią koszty po­średnie są rozliczane na produkty za pomocą wielu różnych podstaw rozli­czeń (cost drivers). Niektóre z nich mogą być proporcjonalne do wielkości produkcji, inne zaś nie muszą pozostawać w bezpośrednim związku przyczy­nowo-skutkowym z ilością wytworzonych produktów.

Podstawy rozliczenia kosztów służą do rozdzielania kosztów pośrednich na produkty, spowodo­wanych różnymi wewnętrznymi działaniami lub procesami (activities), nie­zbędnymi do wytworzenia i sprzedaży określonych produktów znajdujących się w programie produkcyjnym przedsiębiorstwa. Podstawy te służą jedno­cześnie do pomiaru rozmiarów określonych działań. Powinny one być proporcjonalne do kosztów generowanych przez określone działania, których koszty podlegają rozliczeniu.

W praktyce można zdefiniować dużą liczbę procesów gospodarczych prowadzących do powstania produktu na “wyjściu”, poczynając od działań ogólnych, a kończąc na działaniach w mikroskali. Kalkulacja typu ABC, określana jako kalkulacja oparta na działaniach lub elementarnych procesach, jest przeciwstawną metodą w stosunku do tra­dycyjnych systemów kalkulacji kosztów.

(za Rachunek kosztów działań ? Encyklopedia Zarządzania).

Zwrócę tu uwagę, że celem kontrolingu jest między innymi zarządzanie kosztami, ich śledzenie (realizacja budżetu) i ich wcześniejsza symulacja (prognozowanie budżetu).

Raz po raz spotykam się z dedykowanymi narzędziami lub rozszerzeniami, służącymi do symulacji kosztów (nie raz także czasu trwania)  procesów biznesowych wprost na bazie ich modeli. Z reguły tworzone są nieformalne rozszerzenia na diagramach procesów (np. dość często spotykany [[diagram alokacji BPMN]] i różne jego wcielenia, którego po prostu nie ma w specyfikacji i dodawanie tu akronimu BPMN jest pewnym nadużyciem. tworzone diagramy są następnie bardzo komplikowane co nie raz czyni je wręcz nieprzydatnymi (służą także do komunikowania)  z uwagi na nieczytelność (lub ogromną trudność w czytaniu). Diagramy takie są także bardzo pracochłonne w wykonaniu. 

Wielokrotnie spotykałem w projektach ludzi zajmujących się kontrolingiem i w zasadzie zawsze uważają, że to (symulacje na modelu procesów) to duża pracochłonność ich tworzenia i zerowa przydatność, gdyż wyznacznikiem do podejmowania decyzji i tak  są narzędzia kontrolingowe oparte (nie raz) na hurtowniach danych i systemach [[Business Inteligence]] (z resztą między innymi w tym celu one powstały).

Na rynku jest bardzo wiele, bardzo dobrze dopracowanych narzędzi kontrolingowych. Narzędzia do modelowania procesów biznesowych wzbogacane o moduły symulacji  to co najwyżej namiastka ich możliwości. Owszem, na pewnym wysokim poziomie ogólności taka symulacja z pomocą procesu BPMN może dać obraz zjawiska, ale nie traktował bym tego jako alternatywy dla kontrolingu rozumianego jako kompetencja w obszarze zarządzania i finansów.

Symulatory w narzędziach do modelowania z użyciem BPMN doskonale nadają się do testowania tworzonych diagramów (zakleszczanie się modelu, testy w analizach ciągłości działania procesu itp.) ale raczej nie widzę sensu konkurowania z systemami BI. Owszem, model procesów daje bardzo dobry “wsad” w postaci listy wymiarów dla BI, ale  nie jest to w moich oczach konkurencyjne rozwiązanie.

W dużym skrócie: nie warto dublować kompetencji bo to nomen omen powielanie ich kosztów. Jeżeli firma ma wdrożone procedury kontrolingowe, to naturalnym jest przekazanie danych (produktu) modelowania i optymalizacji procesów, zamiast wzajemne konkurowanie, tym bardziej, że dane z kontrolingu zawsze – jak sądzę – zostaną uznane za bardziej wiarygodne .  Bardzo dobrym “narzędziem” łączącym kontroling, modelowanie procesów i zasoby (nie tylko IT) jest  architektura korporacyjna, ale to materiał na kolejny artykuł ;).