Niedawno napisałem, ze
Architekt korporacyjny nigdy nie powinien być interesariuszem w projekcie związanym z reorganizacją ((Jak rozmawiać z biznesem nt. Architektury Korporacyjnej | Jarosław Żeliński IT-Consulting).
Cytowany w tym artykule prof. A.Sobczak, pisze w odpowiedzi:
Ze względu na fakt, że decyzje, których podjęcie rekomenduje architekt korporacyjny (poprzez przygotowanie odpowiednich analiz) odcisną trwałe piętno na organizacji oraz ponieważ organizacja będzie musiała funkcjonować w oparciu o modele zaproponowane przez zespół architektoniczny ? dla mnie architekt korporacyjny powinien w pełni identyfikować się z organizacją i być jej pracownikiem etatowym!
Czy to oznacza, że nie ma miejsca na konsultantów w obszarze architektury korporacyjnej. Na szczęście ? dla mnie i dla Pana Żelińskiego ? jak najbardziej jest :). Sądzę, że konsultanci doskonale sprawdzają się przy:
– budowie praktyki architektonicznej (w szczególności kastomizacji podejścia do budowy architektury korporacyjnej),
– wdrażaniu i kastomizacji repozytorium architektonicznego,
– definiowaniu metamodelu zawartości,
– formułowaniu pryncypiów i standardów (ale jako wsparcie, a nie główni wykonawcy),
– tworzeniu modeli architektonicznych (ale bardziej na zasadzie ?inteligentnych piór?).
(Architekt korporacyjny jako pracownik outsourcowany. Czy to na pewno dobry pomysł? | Architektura Korporacyjna).
Wydaje mi się, że zmierzamy dwiema drogami do pewnego wspólnego wniosku, do tezy, że Architekt Korporacyjny jest potrzebny stale, i to nie ulega wątpliwości – jest doradcą i analitykiem dla Zarządu, gdyż bierze udział w pracach nad strategią organizacji (taktyka to rola służb dziedzinowych).
Moje wątpliwości co do “bycia na etacie” mają swoje źródło w definicji Architekta Korporacyjnego: jest analitykiem i projektantem czy doradcą? Przypomnę, że Architektura Korporacyjne to pewien System. Prof. Sienkiewicz (Analiza Systemowa 1994) pisze:
Celem analityka systemów nie jest stwierdzenie jaka powinna być decyzja, lecz przedstawienie określonych rekomendacji opartych wcale nie na jego wartościowaniu. Gdyby tak nie było, nie spełniał by on roli analityka, lecz doradcy. Analityk systemów powinien raczej skupiać się na strategii niż na taktyce. (Sienkiewicz, 1994).
Tu pojawia się to, na co zwrócił uwagę A.Sobczak: mamy na początku etap przyjęcia (wyboru) określonej metodyki, zbudowaniu dla niej (przyjęciu) metamodelu i potem budowy modelu Architektury Korporacyjnej. Przytoczę publikowany tu już diagram:
Jak wspominałem poprzednio, uważam, że Architektury Korporacyjnej, w istniejącej już organizacji, się nie tworzy a odkrywa ją i tworzy model (dokumentuje). Powyżej widać (linia niebieska, przerywana), że wdrożenie AK ma dwa etapy: analiza organizacji i opracowanie jej modelu oraz etap “utrzymania”. I tu pojawia się się ten moment, o którym wspomina A.Sobczak: przekazanie pałeczki. Pierwszy etap wymaga analityka systemu, który opracuje model Architektury Korporacyjnej konkretnej organizacji. On, nadal tak uważam, nie powinien być interesariuszem tego etapu projektu, ma wykonać obiektywny model, bez nacisków wewnętrznych grup interesu (które zawsze będą).
Po jego opracowaniu mają miejsce dalsze etapy, które pozwolę sobie nazwać administrowaniem i rozwojem AK oraz właśnie stała współpracą z Zarządem. Tu jak najbardziej może mieć miejsce płynne przekazanie zadań z rąk analityka i konsultanta w ręce etatowego Architekta Korporacyjnego, którym może być osoba mająca mniejsze doświadczenie a także nie musi na być (mieć umiejętności) analityka, gdyż utrzymanie dokumentacji nie wymaga umiejętności jej pierwotnego wytworzenia.
Bardzo dobrze jest, gdy osoba ta bierze udział w projekcie od początku, wtedy przekazanie wiedzy następuje płynnie już w trakcie trwania projektu. Jeżeli dokonano wyboru jednego z dostępnych “szkieletów” AK, zapewne taka osoba powinna mieć stosowny certyfikat lub mieć w planie szybkie jego zdobycie (bo nie ma potrzeby by miał taki certyfikat analityk systemu). Prawdopodobnie, ktoś taki w przyszłości stanie się niezależnym konsultantem, ale to już temat ścieżki kariery AK.
