Niedawno napi­sa­łem, ze

Architekt kor­po­ra­cyj­ny nigdy nie powi­nien być inte­re­sa­riu­szem w pro­jek­cie zwią­za­nym z reor­ga­ni­za­cją ((Jak roz­ma­wiać z biz­ne­sem nt. Architektury Korporacyjnej | Jarosław Żeliński IT-Consulting).

Cytowany w tym arty­ku­le prof. A.Sobczak, pisze w odpowiedzi:

Ze wzglę­du na fakt, że decy­zje, któ­rych pod­ję­cie reko­men­du­je archi­tekt kor­po­ra­cyj­ny (poprzez przy­go­to­wa­nie odpo­wied­nich ana­liz) odci­sną trwa­łe pięt­no na orga­ni­za­cji oraz ponie­waż orga­ni­za­cja będzie musia­ła funk­cjo­no­wać w opar­ciu o mode­le zapro­po­no­wa­ne przez zespół archi­tek­to­nicz­ny ? dla mnie archi­tekt kor­po­ra­cyj­ny powi­nien w peł­ni iden­ty­fi­ko­wać się z orga­ni­za­cją i być jej pra­cow­ni­kiem etatowym!

Czy to ozna­cza, że nie ma miej­sca na kon­sul­tan­tów w obsza­rze archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej. Na szczę­ście ? dla mnie i dla Pana Żelińskiego ? jak naj­bar­dziej jest :). Sądzę, że kon­sul­tan­ci dosko­na­le spraw­dza­ją się przy:

- budo­wie prak­ty­ki archi­tek­to­nicz­nej (w szcze­gól­no­ści kasto­mi­za­cji podej­ścia do budo­wy archi­tek­tu­ry korporacyjnej),

- wdra­ża­niu i kasto­mi­za­cji repo­zy­to­rium architektonicznego,

- defi­nio­wa­niu meta­mo­de­lu zawartości,

- for­mu­ło­wa­niu pryn­cy­piów i stan­dar­dów (ale jako wspar­cie, a nie głów­ni wykonawcy),

- two­rze­niu mode­li archi­tek­to­nicz­nych (ale bar­dziej na zasa­dzie ?inte­li­gent­nych piór?).

(Architekt kor­po­ra­cyj­ny jako pra­cow­nik out­so­ur­co­wa­ny. Czy to na pew­no dobry pomysł? | Architektura Korporacyjna).

Wydaje mi się, że zmie­rza­my dwie­ma dro­ga­mi do pew­ne­go wspól­ne­go wnio­sku, do tezy, że Architekt Korporacyjny jest potrzeb­ny sta­le, i to nie ule­ga wąt­pli­wo­ści – jest dorad­cą i ana­li­ty­kiem dla Zarządu, gdyż bie­rze udział w pra­cach nad stra­te­gią orga­ni­za­cji (tak­ty­ka to rola służb dziedzinowych).

Moje wąt­pli­wo­ści co do ​„bycia na eta­cie” mają swo­je źró­dło w defi­ni­cji Architekta Korporacyjnego: jest ana­li­ty­kiem i pro­jek­tan­tem czy dorad­cą? Przypomnę, że Architektura Korporacyjne to pewien System. Prof. Sienkiewicz (Analiza Systemowa 1994) pisze:

Celem ana­li­ty­ka sys­te­mów nie jest stwier­dze­nie jaka powin­na być decy­zja, lecz przed­sta­wie­nie okre­ślo­nych reko­men­da­cji opar­tych wca­le nie na jego war­to­ścio­wa­niu. Gdyby tak nie było, nie speł­niał by on roli ana­li­ty­ka, lecz dorad­cy. Analityk sys­te­mów powi­nien raczej sku­piać się na stra­te­gii niż na tak­ty­ce. (Sienkiewicz, 1994).

Tu poja­wia się to, na co zwró­cił uwa­gę A.Sobczak: mamy na począt­ku etap przy­ję­cia (wybo­ru) okre­ślo­nej meto­dy­ki, zbu­do­wa­niu dla niej (przy­ję­ciu) meta­mo­de­lu i potem budo­wy mode­lu Architektury Korporacyjnej. Przytoczę publi­ko­wa­ny tu już diagram:

Jak wspo­mi­na­łem poprzed­nio, uwa­żam, że Architektury Korporacyjnej, w ist­nie­ją­cej już orga­ni­za­cji, się nie two­rzy a odkry­wa ją i two­rzy model (doku­men­tu­je). Powyżej widać (linia nie­bie­ska, prze­ry­wa­na), że wdro­że­nie AK ma dwa eta­py: ana­li­za orga­ni­za­cji i opra­co­wa­nie jej mode­lu oraz etap ​„utrzy­ma­nia”. I tu poja­wia się się ten moment, o któ­rym wspo­mi­na A.Sobczak: prze­ka­za­nie pałecz­ki. Pierwszy etap wyma­ga ana­li­ty­ka sys­te­mu, któ­ry opra­cu­je model Architektury Korporacyjnej kon­kret­nej orga­ni­za­cji. On, nadal tak uwa­żam, nie powi­nien być inte­re­sa­riu­szem tego eta­pu pro­jek­tu, ma wyko­nać obiek­tyw­ny model, bez naci­sków wewnętrz­nych grup inte­re­su (któ­re zawsze będą).

Po jego opra­co­wa­niu mają miej­sce dal­sze eta­py, któ­re pozwo­lę sobie nazwać admi­ni­stro­wa­niem i roz­wo­jem AK oraz wła­śnie sta­ła współ­pra­cą z Zarządem. Tu jak naj­bar­dziej może mieć miej­sce płyn­ne prze­ka­za­nie zadań z rąk ana­li­ty­ka i kon­sul­tan­ta w ręce eta­to­we­go Architekta Korporacyjnego, któ­rym może być oso­ba mają­ca mniej­sze doświad­cze­nie a tak­że nie musi na być (mieć umie­jęt­no­ści) ana­li­ty­ka, gdyż utrzy­ma­nie doku­men­ta­cji nie wyma­ga umie­jęt­no­ści jej pier­wot­ne­go wytworzenia.

Bardzo dobrze jest, gdy oso­ba ta bie­rze udział w pro­jek­cie od począt­ku, wte­dy prze­ka­za­nie wie­dzy nastę­pu­je płyn­nie już w trak­cie trwa­nia pro­jek­tu. Jeżeli doko­na­no wybo­ru jed­ne­go z dostęp­nych ​„szkie­le­tów” AK, zapew­ne taka oso­ba powin­na mieć sto­sow­ny cer­ty­fi­kat lub mieć w pla­nie szyb­kie jego zdo­by­cie (bo nie ma potrze­by by miał taki cer­ty­fi­kat ana­li­tyk sys­te­mu). Prawdopodobnie, ktoś taki w przy­szło­ści sta­nie się nie­za­leż­nym kon­sul­tan­tem, ale to już temat ścież­ki karie­ry AK.