Strona poświęcona mojej pracy naukowej i usługom jakie świadczę polskim podmiotom. Zapraszam tych którzy szukają wiedzy i tych którzy szukają wsparcia w swoich projektach informatyzacji.
"Jeżeli nie potrafisz czegoś narysować, to znaczy że nadal tego nie rozumiesz…"
Jak słusznie zauważył autor bloga Architektura Korporacyjna:
…wielu firmom (ale i konsultantom) wydaje się, że jak powstaną modele (w UML, BPMN, ArchiMate,? ) zawarte w repozytorium (bez względu na to czy to będzie narzędzie za 300 USD czy 3000 USD za licencję) to będzie to tożsame z wdrożeniem podejścia architektonicznego. Niestety ? modele, repozytorium, raporty itp. są ważne ? ale to warunek konieczny, a nie dostateczny, aby móc powiedzieć że nasza organizacja posiada architekturę korporacyjną. (Trzy poziomy dojrzałości koncepcji architektury korporacyjnej | Architektura Korporacyjna).
Więc o co chodzi? Spotkać można wiele tak zwanych “ram architektonicznych”, (Teoria komunikacji, dżungla ram i szkieletów). Stanowią one sobą jednak przede wszystkim systemy pojęciowe jakimi opisać można organizację.
Zapomnijmy więc na razie o nazwie własnej Architektura Korporacyjna.
Czy IT w firmach jest najważniejsze? Przewrotnie odpowiem i tak i nie… Jako sterta różnego rodzaju oprogramowania i platform, jest ważna jak każdy inny środek trwały. Więc o co chodzi?
Jaskinia Platona
Jest pewna ważna cecha, ale nie zasobów IT, a systemu informacyjnego: odwzorowanie rzeczywistości z pewnej określonej perspektywy (i z określona dokładnością). Znamy zapewne często powtarzane powiedzenie: zarządzać można tylko tym co jesteśmy w stanie zmierzyć. Naturalną konsekwencją jest więc to, że “aby czymkolwiek zarządzać, należy najpierw wiedzieć, że to coś istnieje”. Trywialny przykład to rachunkowość: “istnieje tylko to, co jest w dowodach księgowych”. Wiemy, że na księgowaniu świat się nie kończy, więc raczej: “istnieje tylko to o czym cokolwiek napisano”. Już bliżej. Napisano należy rozumieć jako “utrwalono opis tego co zaszło”. Blisko. W organizacji, do celów zarządzania nią, należy trwale zapisać wszystko to co jest istotne. Bingo.
Pamiętamy też czym jest wiedza i informacja. Tak więc, niezależnie od tego czym się dana organizacja zajmuje (branża), cała istotna wiedza o niej to to, co zostało zapisane: informacje i ich zapis czyli wiedza. Mówiąc wprost: firmę postrzegamy przez jej “cień”, jakim są wszelkie zapisy o tym co się w niej wydarzyło. Teraz jednak musimy określić: co należy zapisać, które informacje utrwalać i jak, by obraz ten był wystarczający. To, co i jak jest zapisywane, to “system informacyjny” organizacji. Jest on swoistą “jaskinią Platona”.
jaskinia Platona, filoz. metafora występująca w Państwie Platona, przedstawiająca uwięzionych w jaskini ludzi, przykutych do skał łańcuchami, którzy oglądają jedynie cienie (zjawiska) prawdziwej rzeczywistości; jest to syntetyczny skrót dyskursu filozoficznego na temat poznania idei. (Encyklopedia PWN).
Zarząd każdej organizacji widzi ją poprzez informacje jakie o niej do niego docierają. Oczywiście mamy całą masę informacji potrzebnych na niższych szczeblach zarządzania oraz w miejscach pracy.
Tak wiec niezależnie od branży, każda organizacja zarządza informacjami. Jeżeli teraz uznamy fakt, że systemy zarządzania informacją migrują z papieru (tabliczek glinianych ;)) do komputerów, oraz to, że komputery te, poza przechowywaniem informacji, mogą wspierać człowieka w jej przetwarzaniu, to wiemy dlaczego Zarządzanie jest nierozerwalnie związane z informatyką. Innymi słowy: cechą wspólną wszystkich organizacji jest to, że posiadają system zarządzania informacją a większość z nich informacje te przetwarza z pomocą technologii informatycznych. Nie zapominamy jednak, że sama technologia to jednak tylko kolejny zasób, służący do tego co na prawdę jest ważne: informacja (która na papierze jest nie mniej istotna, tylko bardziej pracochłonna w użyciu).
Architektura Korporacyjna
Teraz pytanie: czy można opracować dokumentację, która powie nam jak działa organizacja? Tak: będzie to po protu wszystko to co ona sama o sobie zapisuje. Jak nie trudno się domyśleć, jest tej wiedzy ogromna ilość. Dla łatwego posługiwania się nią tworzymy nadrzędny, abstrakcyjny opis w postaci uogólnień. Wiedza ma wartość, jeżeli jest do niej łatwo dostęp, więc ważne jest także to, gdzie ta wiedza jest składowana i jak. Uzupełnieniem całości jest powiązanie tych informacji z celowością (wiedzą o tym) jej pozyskiwania i wytwarzania. Cele te to nic innego jak procesy biznesowe, a ostatecznymi produktami procesów tak na prawda są zapisy (wiedza) o tym co się wydarzyło. Tak więc ostatecznym produktem procesu naprawy buta przez szewca, nie jest naprawiony but, a zapis – informacja, że klient odebrał naprawiony but, kiedy to było i że zapłacił za to.
Kompletny opis organizacji to: zapisane cele i motywacja jej istnienia, procesy biznesowe, które te cele realizują, produkty tych procesów czyli informacje, których organizacja wymaga i które tworzy, wykorzystywane do zarządzania całą tą informacją zasoby oraz wzajemne powiązania między nimi.
(każdy element powinien mieć uzasadnienie w warstwie nadrzędnej, na każdym poziomie mamy do czynienia z określoną wiedzą)
Po co to wszystko? Im większa organizacja, tym trudniej efektywnie zarządzać informacją. Postęp pozwala także na odciążenie ludzi w jej wytwarzaniu. Całość jest bardzo złożona, stopień złożoności większości dzisiejszych organizacji przekracza zdolności człowieka (jego mózgu) to przetwarzania tych informacji bez wsparcia. Złożoność informacji generuje złożoność zasobów służących do jej przetwarzania. Jak więc jak podejmować bezpieczne decyzje zarządcze, związane z systemem informacyjnym organizacji? Należy mieć model tego czym zarządzamy, tego systemu.
Tak więc, nie jest celem samo posiadanie modelu. To tylko kolejny kosztowny dokument. Celem jest stworzenie na własny użytek, modelu, który będzie narzędziem pracy zawsze, gdy do podjęcia decyzji potrzebna będzie bardzo dobra wiedza o organizacji i jej systemie informacyjnym. Dojrzałość organizacji w moich oczach to taki jej stan, w którym przechodzi się z decyzji “na czuja” do decyzji świadomych. Model organizacji powiem nam, jaki wpływ maja zasoby IT na zarządzanie i jaki wpływ na zasoby IT maja zmiany w zarządzaniu.
Ile należy zapłacić za te modele i ich utrzymanie? Mniej, niż koszty złych decyzji podejmowanych “na czuja” :). Po drugie mając taki model, nie musimy, przy każdej ingerencji w system IT, prowadzić żmudnych i kosztownych analiz wymagań na oprogramowanie czy infrastrukturę. Ale to moje postrzeganie problemu architektury korporacyjnej… dojrzałość zaś nie polega, moim zdaniem, na posiadaniu takie modelu a na korzystaniu z niego.
Ponownie teraz zapytam: kto powinien taki model stworzyć i zarządzać jego zmianą? Na to pytanie jednak, moim zdaniem, każdy z Państwa sam sobie musi odpowiedzieć, ale jak chyba widać, powinna to być osoba neutralna w organizacji (polecam wcześniejszy wpis na ten temat).
Jak to robić? Chyba nie ma sensu rzucanie się na tworzenie całego takiego modelu za jednym podejściem. Biorąc pod uwagę to, że decyzje mające wpływ na system informacyjny są podejmowane od czasu do czasu, warto mieć opracowany sposób na tworzenie tego modelu (metodyka, ramy) i tworzyć te jego elementy, które przysłużą się w konkretnym przypadku. Z każdym takim projektem organizacja będzie coraz pełniej udokumentowana aż osiągnie etap, w którym z tworzenia modelu, płynnie przejdzie na zarządzanie jego zmianą.
Wdrożenie tego co opisano, zrozumiano i zaplanowano to operacjonalizacja. To zadanie Zarządu organizacji, który przeprowadził lub zlecił, analizę i modelowanie organizacji.
Dzisiejsze organizacje są “skazane” na dużą szybkość reakcji by nadążać za zmianami na rynku. Struktury organizacyjne firm to sztywne struktury zasobowa i raczej tak zawsze zostanie, bo firma to jej zasoby. Jednak operacyjność rozumiana jako reagowanie na bodźce z rynku, to procesy biznesowe realizowane w organizacji:
(P.Sliż, 2021)
Proces biznesowy to powtarzalny ciąg działań w organizacji, np. reagowanie na zapytania ofertowe czy na zamówienia. Pozostaje jeszcze pewien ważny obszar działań: wdrażanie zmian i realizacja niestandardowych zleceń. Tu wkraczamy w dziedzinę projektów i zarzadzania projektami oraz zagadnienia związane z realizacją niestandardowych działań w dojrzałych firmach zorganizowanych procesowo. Zainteresowanych tym obszarem odsyłam do ww. książki.
W tym miejscy chciałem też bardzo podziękować autorowi za egzemplarz książki jaki otrzymałem.
Jarosław Żeliński: autor, badacz i praktyk analizy systemowej organizacji: Od roku 1991 roku, nieprzerwanie, realizuje projekty z zakresu analiz i projektowania systemów, dla urzędów, firm i organizacji. Od 1998 roku prowadzi samodzielne studia i prace badawcze z obszaru analizy systemowej i modelowania (modele jako przedmiot badań: ORCID). Od 2005 roku, jako nieetatowy wykładowca akademicki, prowadzi wykłady i laboratoria (ontologie i modelowanie systemów informacyjnych, aktualnie w Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania pod auspicjami Polskiej Akademii Nauk w Warszawie.) Oświadczenia: moje badania i publikacje nie mają finansowania z zewnątrz, jako ich autor deklaruję brak konfliktu interesów. Prawa autorskie: Zgodnie z art. 25 ust. 1 pkt. 1) lit. b) ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych zastrzegam, że dalsze rozpowszechnianie artykułów publikowanych w niniejszym serwisie jest zabronione bez indywidualnej zgody autora (patrz Polityki Strony).
