Wprowadzenie

Jak słusz­nie zauwa­żył autor blo­ga Architektura Korporacyjna:

…wie­lu fir­mom (ale i kon­sul­tan­tom) wyda­je się, że jak powsta­ną mode­le (w UML, BPMN, ArchiMate,? ) zawar­te w repo­zy­to­rium (bez wzglę­du na to czy to będzie narzę­dzie za 300 USD czy 3000 USD za licen­cję) to będzie to toż­sa­me z wdro­że­niem podej­ścia archi­tek­to­nicz­ne­go. Niestety ? mode­le, repo­zy­to­rium, rapor­ty itp. są waż­ne ? ale to waru­nek koniecz­ny, a nie dosta­tecz­ny, aby móc powie­dzieć że nasza orga­ni­za­cja posia­da archi­tek­tu­rę kor­po­ra­cyj­ną. (Trzy pozio­my doj­rza­ło­ści kon­cep­cji archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej | Architektura Korporacyjna).

Więc o co cho­dzi? Spotkać moż­na wie­le tak zwa­nych ​„ram archi­tek­to­nicz­nych”, (Teoria komu­ni­ka­cji, dżun­gla ram i szkie­le­tów). Stanowią one sobą jed­nak przede wszyst­kim sys­te­my poję­cio­we jaki­mi opi­sać moż­na organizację.

Zapomnijmy więc na razie o nazwie wła­snej Architektura Korporacyjna.

Czy IT w fir­mach jest naj­waż­niej­sze? Przewrotnie odpo­wiem i tak i nie… Jako ster­ta róż­ne­go rodza­ju opro­gra­mo­wa­nia i plat­form, jest waż­na jak każ­dy inny śro­dek trwa­ły. Więc o co chodzi?

Jaskinia Platona

Jest pew­na waż­na cecha, ale nie zaso­bów IT, a sys­te­mu infor­ma­cyj­ne­go: odwzo­ro­wa­nie rze­czy­wi­sto­ści z pew­nej okre­ślo­nej per­spek­ty­wy (i z okre­ślo­na dokład­no­ścią). Znamy zapew­ne czę­sto powta­rza­ne powie­dze­nie: zarzą­dzać moż­na tyl­ko tym co jeste­śmy w sta­nie zmie­rzyć. Naturalną kon­se­kwen­cją jest więc to, że ​„aby czym­kol­wiek zarzą­dzać, nale­ży naj­pierw wie­dzieć, że to coś ist­nie­je”. Trywialny przy­kład to rachun­ko­wość: ​„ist­nie­je tyl­ko to, co jest w dowo­dach księ­go­wych”. Wiemy, że na księ­go­wa­niu świat się nie koń­czy, więc raczej: ​„ist­nie­je tyl­ko to o czym cokol­wiek napi­sa­no”. Już bli­żej. Napisano nale­ży rozu­mieć jako ​„utrwa­lo­no opis tego co zaszło”. Blisko. W orga­ni­za­cji, do celów zarzą­dza­nia nią, nale­ży trwa­le zapi­sać wszyst­ko to co jest istot­ne. Bingo.

Pamiętamy też czym jest wie­dza i infor­ma­cja. Tak więc, nie­za­leż­nie od tego czym się dana orga­ni­za­cja zaj­mu­je (bran­ża), cała istot­na wie­dza o niej to to, co zosta­ło zapi­sa­ne: infor­ma­cje i ich zapis czy­li wie­dza. Mówiąc wprost: fir­mę postrze­ga­my przez jej ​„cień”, jakim są wszel­kie zapi­sy o tym co się w niej wyda­rzy­ło. Teraz jed­nak musi­my okre­ślić: co nale­ży zapi­sać, któ­re infor­ma­cje utrwa­lać i jak, by obraz ten był wystar­cza­ją­cy. To, co i jak jest zapi­sy­wa­ne, to ​„sys­tem infor­ma­cyj­ny” orga­ni­za­cji. Jest on swo­istą ​„jaski­nią Platona”.

jaski­nia Platona, filoz. meta­fo­ra wystę­pu­ją­ca w Państwie Platona, przed­sta­wia­ją­ca uwię­zio­nych w jaski­ni ludzi, przy­ku­tych do skał łań­cu­cha­mi, któ­rzy oglą­da­ją jedy­nie cie­nie (zja­wi­ska) praw­dzi­wej rze­czy­wi­sto­ści; jest to syn­te­tycz­ny skrót dys­kur­su filo­zo­ficz­ne­go na temat pozna­nia idei. (Encyklopedia PWN).

Zarząd każ­dej orga­ni­za­cji widzi ją poprzez infor­ma­cje jakie o niej do nie­go docie­ra­ją. Oczywiście mamy całą masę infor­ma­cji potrzeb­nych na niż­szych szcze­blach zarzą­dza­nia oraz w miej­scach pracy.

Tak wiec nie­za­leż­nie od bran­ży, każ­da orga­ni­za­cja zarzą­dza infor­ma­cja­mi. Jeżeli teraz uzna­my fakt, że sys­te­my zarzą­dza­nia infor­ma­cją migru­ją z papie­ru (tabli­czek gli­nia­nych ;)) do kom­pu­te­rów, oraz to, że kom­pu­te­ry te, poza prze­cho­wy­wa­niem infor­ma­cji, mogą wspie­rać czło­wie­ka w jej prze­twa­rza­niu, to wie­my dla­cze­go Zarządzanie jest nie­ro­ze­rwal­nie zwią­za­ne z infor­ma­ty­ką. Innymi sło­wy: cechą wspól­ną wszyst­kich orga­ni­za­cji jest to, że posia­da­ją sys­tem zarzą­dza­nia infor­ma­cją a więk­szość z nich infor­ma­cje te prze­twa­rza z pomo­cą tech­no­lo­gii infor­ma­tycz­nych. Nie zapo­mi­na­my jed­nak, że sama tech­no­lo­gia to jed­nak tyl­ko kolej­ny zasób, słu­żą­cy do tego co na praw­dę jest waż­ne: infor­ma­cja (któ­ra na papie­rze jest nie mniej istot­na, tyl­ko bar­dziej pra­co­chłon­na w użyciu).

Architektura Korporacyjna

Teraz pyta­nie: czy moż­na opra­co­wać doku­men­ta­cję, któ­ra powie nam jak dzia­ła orga­ni­za­cja? Tak: będzie to po pro­tu wszyst­ko to co ona sama o sobie zapi­su­je. Jak nie trud­no się domy­śleć, jest tej wie­dzy ogrom­na ilość. Dla łatwe­go posłu­gi­wa­nia się nią two­rzy­my nad­rzęd­ny, abs­trak­cyj­ny opis w posta­ci uogól­nień. Wiedza ma war­tość, jeże­li jest do niej łatwo dostęp, więc waż­ne jest tak­że to, gdzie ta wie­dza jest skła­do­wa­na i jak. Uzupełnieniem cało­ści jest powią­za­nie tych infor­ma­cji z celo­wo­ścią (wie­dzą o tym) jej pozy­ski­wa­nia i wytwa­rza­nia. Cele te to nic inne­go jak pro­ce­sy biz­ne­so­we, a osta­tecz­ny­mi pro­duk­ta­mi pro­ce­sów tak na praw­da są zapi­sy (wie­dza) o tym co się wyda­rzy­ło. Tak więc osta­tecz­nym pro­duk­tem pro­ce­su napra­wy buta przez szew­ca, nie jest napra­wio­ny but, a zapis – infor­ma­cja, że klient ode­brał napra­wio­ny but, kie­dy to było i że zapła­cił za to.

Kompletny opis orga­ni­za­cji to: zapi­sa­ne cele i moty­wa­cja jej ist­nie­nia, pro­ce­sy biz­ne­so­we, któ­re te cele reali­zu­ją, pro­duk­ty tych pro­ce­sów czy­li infor­ma­cje, któ­rych orga­ni­za­cja wyma­ga i któ­re two­rzy, wyko­rzy­sty­wa­ne do zarzą­dza­nia całą tą infor­ma­cją zaso­by oraz wza­jem­ne powią­za­nia mię­dzy nimi.

(każ­dy ele­ment powi­nien mieć uza­sad­nie­nie w war­stwie nad­rzęd­nej, na każ­dym pozio­mie mamy do czy­nie­nia z okre­ślo­ną wiedzą)

Po co to wszyst­ko? Im więk­sza orga­ni­za­cja, tym trud­niej efek­tyw­nie zarzą­dzać infor­ma­cją. Postęp pozwa­la tak­że na odcią­że­nie ludzi w jej wytwa­rza­niu. Całość jest bar­dzo zło­żo­na, sto­pień zło­żo­no­ści więk­szo­ści dzi­siej­szych orga­ni­za­cji prze­kra­cza zdol­no­ści czło­wie­ka (jego mózgu) to prze­twa­rza­nia tych infor­ma­cji bez wspar­cia. Złożoność infor­ma­cji gene­ru­je zło­żo­ność zaso­bów słu­żą­cych do jej prze­twa­rza­nia. Jak więc jak podej­mo­wać bez­piecz­ne decy­zje zarząd­cze, zwią­za­ne z sys­te­mem infor­ma­cyj­nym orga­ni­za­cji? Należy mieć model tego czym zarzą­dza­my, tego systemu.

Tak więc, nie jest celem samo posia­da­nie mode­lu. To tyl­ko kolej­ny kosz­tow­ny doku­ment. Celem jest stwo­rze­nie na wła­sny uży­tek, mode­lu, któ­ry będzie narzę­dziem pra­cy zawsze, gdy do pod­ję­cia decy­zji potrzeb­na będzie bar­dzo dobra wie­dza o orga­ni­za­cji i jej sys­te­mie infor­ma­cyj­nym. Dojrzałość orga­ni­za­cji w moich oczach to taki jej stan, w któ­rym prze­cho­dzi się z decy­zji ​„na czu­ja” do decy­zji świa­do­mych. Model orga­ni­za­cji powiem nam, jaki wpływ maja zaso­by IT na zarzą­dza­nie i jaki wpływ na zaso­by IT maja zmia­ny w zarządzaniu.

Ile nale­ży zapła­cić za te mode­le i ich utrzy­ma­nie? Mniej, niż kosz­ty złych decy­zji podej­mo­wa­nych ​„na czu­ja” :). Po dru­gie mając taki model, nie musi­my, przy każ­dej inge­ren­cji w sys­tem IT, pro­wa­dzić żmud­nych i kosz­tow­nych ana­liz wyma­gań na opro­gra­mo­wa­nie czy infra­struk­tu­rę. Ale to moje postrze­ga­nie pro­ble­mu archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej… doj­rza­łość zaś nie pole­ga, moim zda­niem, na posia­da­niu takie mode­lu a na korzy­sta­niu z niego.

Ponownie teraz zapy­tam: kto powi­nien taki model stwo­rzyć i zarzą­dzać jego zmia­ną? Na to pyta­nie jed­nak, moim zda­niem, każ­dy z Państwa sam sobie musi odpo­wie­dzieć, ale jak chy­ba widać, powin­na to być oso­ba neu­tral­na w orga­ni­za­cji (pole­cam wcze­śniej­szy wpis na ten temat).

Jak to robić? Chyba nie ma sen­su rzu­ca­nie się na two­rze­nie całe­go takie­go mode­lu za jed­nym podej­ściem. Biorąc pod uwa­gę to, że decy­zje mają­ce wpływ na sys­tem infor­ma­cyj­ny są podej­mo­wa­ne od cza­su do cza­su, war­to mieć opra­co­wa­ny spo­sób na two­rze­nie tego mode­lu (meto­dy­ka, ramy) i two­rzyć te jego ele­men­ty, któ­re przy­słu­żą się w kon­kret­nym przy­pad­ku. Z każ­dym takim pro­jek­tem orga­ni­za­cja będzie coraz peł­niej udo­ku­men­to­wa­na aż osią­gnie etap, w któ­rym z two­rze­nia mode­lu, płyn­nie przej­dzie na zarzą­dza­nie jego zmianą.

Dojrzałość czyli organizacja procesowo-projektowa

Opisane wyżej mode­le to narzę­dzia i meto­dy. P. Sliż w swo­jej książ­ce [Piotr Sliż. (2021). Organizacja pro­ce­so­wo-pro­jek­to­wa. Difin. https://​ksie​gar​nia​.difin​.pl/​o​r​g​a​n​i​z​a​c​j​a​-​p​r​o​c​e​s​o​w​o​-​p​r​o​j​e​k​t​o​w​a​-​i​s​t​o​t​a​-​m​o​d​e​l​o​w​a​n​i​e​-​p​o​m​i​a​r​-​d​o​j​r​z​a​l​o​sci] słusz­nie wska­zu­je, że jest to dopie­ro etap ana­liz i projektowania:

Wdrożenie tego co opi­sa­no, zro­zu­mia­no i zapla­no­wa­no to ope­ra­cjo­na­li­za­cja. To zada­nie Zarządu orga­ni­za­cji, któ­ry prze­pro­wa­dził lub zle­cił, ana­li­zę i mode­lo­wa­nie organizacji. 

Dzisiejsze orga­ni­za­cje są ​„ska­za­ne” na dużą szyb­kość reak­cji by nadą­żać za zmia­na­mi na ryn­ku. Struktury orga­ni­za­cyj­ne firm to sztyw­ne struk­tu­ry zaso­bo­wa i raczej tak zawsze zosta­nie, bo fir­ma to jej zaso­by. Jednak ope­ra­cyj­ność rozu­mia­na jako reago­wa­nie na bodź­ce z ryn­ku, to pro­ce­sy biz­ne­so­we reali­zo­wa­ne w organizacji: 

Proces biz­ne­so­wy to powta­rzal­ny ciąg dzia­łań w orga­ni­za­cji, np. reago­wa­nie na zapy­ta­nia ofer­to­we czy na zamó­wie­nia. Pozostaje jesz­cze pewien waż­ny obszar dzia­łań: wdra­ża­nie zmian i reali­za­cja nie­stan­dar­do­wych zle­ceń. Tu wkra­cza­my w dzie­dzi­nę pro­jek­tów i zarza­dza­nia pro­jek­ta­mi oraz zagad­nie­nia zwią­za­ne z reali­za­cją nie­stan­dar­do­wych dzia­łań w doj­rza­łych fir­mach zor­ga­ni­zo­wa­nych pro­ce­so­wo. Zainteresowanych tym obsza­rem odsy­łam do ww. książki. 

W tym miej­scy chcia­łem też bar­dzo podzię­ko­wać auto­ro­wi za egzem­plarz książ­ki jaki otrzymałem.