Jakiś czas temu znalazłem taką oto statystykę:
Pod koniec 2012 roku firma analityczna Gartner przeprowadziła ogólnoświatowe badania wśród 333 osób piastujących funkcje prezesa, prezydenta lub dyrektora generalnego.
Zdaniem analityków Gartnera jest to możliwe jedynie poprzez skoncentrowanie się na kliencie ? czyli należy zainicjować działania (nie tylko informatyczne, lecz przede wszystkim organizacyjne) w organizacji określone pozwalające stać się jej ?customer centric?. (Czym jest ?Customer Centric Enterprise Architecture?? | Architektura Korporacyjna).
A teraz zostawmy Gartnera i zastanówmy się nad powyższą ankietą. Załóżmy, że model motywacji biznesowej można uznać za dobrze tłumaczący związki pomiędzy celami firmy a strategią:
Patrząc na powyższe można przyjąć, że działania operacyjne na pewno mają wpływ na skuteczność działań z zakresu wzrostu jakości i skuteczności w obsłudze klientów. Patrząc zaś na wyniki ankiet można uznać, że priorytetem jest wzrost, a wzrost firmy to głównie wzrost przychodów. Jeżeli uznać, że ankietowani nie mieli na myśli kosmetycznych wzrostów a rynek jest nasycony, to moim zdaniem, “duży wzrost” jest możliwy głównie poprzez przejęcia. Strategia przejęć niewiele ma jednak wspólnego z wewnętrzną sprawnością operacyjną.
Tak więc osobiście nie widzę bezpośredniego związku pomiędzy architekturą korporacyjną (której wdrażanie jest raczej taktyką osiągania większej sprawności operacyjnej) a strategią (znacznego) wzrostu… ale może to temat do ciekawej dyskusji…
Na “szczęście dla architektury korporacyjnej” pozostałe priorytety: dochodowość, klient, koszty, marketing i sprzedaż, to jak najbardziej elementy zależne od sprawności operacyjnej a tu budujemy taktyki osiągania celów strategicznych. Architektura Korporacyjna, to jest, jej budowa i wdrażanie, to jedna z możliwych taktyk. Jaka strategie wspiera? W przypadku taktyki obniżania kosztów w obszarze wdrażania nowych rozwiązań i zarządzania ich zmianą, AK jak najbardziej wpisuje się tę taktykę. Ograniczając się do systemów informacyjnych, obecny rynek jest zmienny i zmieniają się taktyki sprzedaży firm, zarządzania produktami. Zmiana tej taktyki prawie zawsze niesie za sobą potrzebę wprowadzenia zmian do systemu informacyjnego firmy. Każdorazowe prowadzenie kolejnej nowej “analizy przed-wdrożeniowej” to tak na prawdę marnotrawione środki, bo kolejna nowa analiza wymagań w sytuacji gdy wprowadzamy jedynie zmianę, to troszkę jak zamawianie nowego projektu architektonicznego tylko po to, by przestawić kilka ścian i wstawić nową w domu, który już stał i pozostanie.
Proszę zauważyć, że praktycznie każda analiza przed-wdrożeniowa ma w swoim zakresie “analizę stanu obecnego”. Czy na prawdą każdy kolejny dostawca musi to robić od zera? Nie sądzę. W zasadzie “stan obecny” powinien być dokumentem “na tacy” po stronie zamawiającego nowe oprogramowanie. Ale utrzymywanie takiej dokumentacji kosztuje! Owszem, ale kosztuje znacznie mniej niż każdorazowe jej wytwarzanie od zera…
