Architektura korporacyjna w administracji

Permanentnie czy­ta­my o poraż­kach mega-wdro­żeń w admi­ni­stra­cji. Złośliwi uwa­ża­ją, że z per­spek­ty­wy ponie­sio­nych kosz­tów wszyst­kie są poraż­ka­mi (do cze­go się przy­chy­lam i ja). W pra­sie poja­wia­ją się porów­na­nia kosz­tów sys­te­mów o porów­ny­wal­nych funk­cjo­nal­no­ściach (cel ich wdra­ża­nia był taki sam lub bar­dzo zbli­żo­ny), za któ­re admi­ni­stra­cja nie raz zapła­ci­ła wie­lo­krot­nie wię­cej niż np. boga­te” insty­tu­cje finansowe.

? Robi się dużo, ale efekt jest mizer­ny. Informatyzacja, któ­ra powin­na słu­żyć sku­tecz­ne­mu zarzą­dza­niu pań­stwem, uła­twia­niu życia ludziom nie speł­nia swo­jej roli ? uwa­ża Krzysztof Głomb, pre­zes sto­wa­rzy­sze­nia Miasta w Internecie. Jego zda­niem cen­tral­ny urząd ds. infor­ma­ty­za­cji odnie­sie sku­tek, gdy oprócz syn­chro­ni­za­cji prac opra­cu­je jed­no­li­tą poli­ty­kę cyfry­za­cji życia publicz­ne­go od edu­ka­cji po admi­ni­stra­cję. (Informatyzacja nasze­go pań­stwa tonie w cha­osie – Prawo i wymiar spra­wie­dli­wo­ści – GazetaPrawna​.pl).

W pew­nym sen­sie od lat wia­do­mo dla­cze­go. Cechą każ­dej inży­nier­skiej pro­fe­sji (a do takich nale­ży inży­nie­ria opro­gra­mo­wa­nia) jest poprze­dza­nie budo­wa­nia, ana­li­zą i pro­jek­to­wa­niem. Mylił by się ten, kto wie­rzy, że jakiś SIWZ/OPZ (doku­men­ty okre­śla­ją­ce wyma­ga­nia w prze­tar­gu) to jakieś pro­jek­ty. To z regu­ły raczej zało­że­nia do pro­jek­tu, a nie raz po pro­tu lista życzeń spi­sa­na przez pra­cow­ni­ków tego czy inne­go urzę­du (spi­sa­na ręka­mi urzęd­ni­ków lub tak zwa­ne­go ana­li­ty­ka, pra­cow­ni­ka fir­my, któ­ra wygra­ła prze­targ: bez­war­to­ścio­wy ste­no­gram z warsz­ta­tów i burz mózgów). Do tego mamy nadal trwa­ją­cą modę na tak zwa­ne zwin­ne zarzą­dza­nie pro­jek­tem, co w dla więk­szo­ści dostaw­ców ozna­cza bar­dzo wygod­ne podej­ście w posta­ci pra­cy z pomi­nię­ciem ana­li­zy i pro­jek­to­wa­nia. Już Albert Einstein powie­dział: Jeżeli mam godzi­nę na roz­wią­za­nie pro­ble­mu, 55 minut spę­dzam nad jego zro­zu­mie­niem, a ostat­nie 5 minut nad opra­co­wa­niem roz­wią­za­nia.” Zapewne nie trze­ba nad każ­dym pro­jek­tem aż tak się pochy­lać, ale mam prze­ko­na­nie, że te w admi­ni­stra­cji nie są try­wial­ne i jed­nak warto.

Coraz czę­ściej moż­na prze­czy­tać o tak zwa­nej archi­tek­tu­rze kor­po­ra­cyj­nej. Im dłu­żej sie­dzę w tym tema­cie” tym bar­dziej nabie­ram prze­ko­na­nia, że to nic nowe­go, to po pro­stu cało­ścio­we podej­ście do orga­ni­za­cji, nowe są co naj­wy­żej coraz lep­sze narzę­dzia takie jak prze­my­śla­ne sys­te­mu poję­cio­we (nota­cje) i dobre praktyki.

Zdaniem dr hab. Andrzeja Sobczaka, kie­row­ni­ka Zakładu Zarządzania Informatyką Instytutu Informatyki i Gospodarki Cyfrowej Szkoły Głównej Handlowej archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na na pozio­mie urzę­du to po pro­stu upo­rząd­ko­wa­na wiedza.

Drugi pro­blem w admi­ni­stra­cji to roz­my­wa­nie (uni­ka­nie) odpo­wie­dzial­no­ści. Specjaliści z zakre­su psy­cho­lo­gii tłu­ma­czą to zja­wi­sko bra­kiem kom­pe­ten­cji lub nad­mier­nym kara­niem. Moim zda­niem w naszych urzę­dach mamy zło­że­nie obu tych przy­czyn, lata nega­tyw­nej selek­cji (przy­dat­ny jest lojal­ny a nie kom­pe­tent­ny, nie­lo­jal­ny i nie­wy­god­ny jest kara­ny) zaowo­co­wa­ły rze­sza­mi kadr kie­row­ni­czych, któ­rych czę­sto jedy­nym celem jest prze­trwa­nie na stanowisku.

Podstawowym pro­ble­mem w pol­skiej admi­ni­stra­cji nie jest brak fun­du­szy, ale nie­chęć do bra­nia odpo­wie­dzial­no­ści, zatem bar­dzo waż­ne jest to, żeby rów­nież w admi­ni­stra­cji dzia­ła­li liderzy.

W poja­wie­nie się lide­rów w admi­ni­stra­cji oso­bi­ście nie wie­rzę (kto ich zatrudni?).

Czy archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na, jako cało­ścio­wy opis coś napra­wi? Nie sądzę, nie ma kto jej zro­bić”. Czy jest jakaś szan­sa? Tu podzie­lam zdanie:

Trzeba jed­nak wziąć pod uwa­gę, że archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na w admi­ni­stra­cji nie zastą­pi stra­te­gii ani zarzą­dza­nia projektami.Według prof. Sobczaka nie ma w pol­skim pra­wie umo­co­wa­nia dla podej­ścia kor­po­ra­cyj­ne­go w administracji.

Właśnie: bra­ku­je stra­te­gii, a w kon­se­kwen­cji tak­że tak­ty­ki dla każ­dej ini­cja­ty­wy rzą­do­wej. Rząd (wła­ści­wy organ) powi­nien, zamiast brnąć w roz­po­rzą­dze­nia wyko­naw­cze, sku­pić się na uni­wer­sal­nych regu­łach, regu­łach biz­ne­so­wych czy­li tu po pro­tu dobrym, ogól­nym ale prze­my­śla­nym pra­wie. Próby narzu­ca­nia tech­no­lo­gii (np. usta­wa o pod­pi­sie elek­tro­nicz­nym czy pro­fil zaufa­ny) jest przy­kła­dem poraż­ki obec­ne­go podej­ścia: e‑dokumenty i e‑urzędy to po pro­tu mega poraż­ka (pra­wo jest od 2003 roku a tyl­ko śla­do­we ilo­ści ludzi korzy­sta­ją z tego rozwiązania).

Większość, być może nawet wszyst­kie, pro­jek­ty w admi­ni­stra­cji to funk­cjo­nal­no­ści opi­sa­ne w kolej­nych usta­wach (w więk­szo­ści przy­pad­ków usta­wa opi­su­je cele dzia­łań). Państwo (wła­ści­wy urząd) powin­no narzu­cić odgór­nie, jed­no­li­te wyma­ga­nia poza-funk­cjo­nal­ne np. wymóg by każ­da apli­ka­cja była dostęp­na przez WWW, mia­ła narzu­co­ne API udo­stęp­nia­ją­ce funk­cje sys­te­mu, była kom­po­nen­to­wa, itp., wte­dy nie dawa­ło by się wci­snąć do żad­ne­go urzę­du kosz­tow­nej tech­no­lo­gii w archi­tek­tu­rze klient-ser­wer (tech­no­lo­gia z przed 20 lat, od któ­rej się raczej odcho­dzi), z mono­li­tycz­nym klien­tem jako apli­ka­cją desk­to­po­wą. Cały kraj wal­czy z bra­kiem inte­ro­pe­ra­cyj­no­ści ale mam wra­że­nie, że niko­mu na niej w admi­ni­stra­cji nie zale­ży. Korzystają z tego dostaw­cy, każ­dy pro­jekt to mega wyzwa­nie inte­gra­cyj­ne z taka ilo­ścią ogra­ni­czeń, że o peł­nej elek­tro­nicz­nej wymia­nie danych pomię­dzy urzę­da­mi dłu­go jesz­cze będzie­my tyl­ko marzyć.

Samorządy powin­ny same decy­do­wać, jak sobie poukła­da­ją swo­ją pracę.

Gdyby sys­te­my cen­tral­ne” (te w insty­tu­cjach cen­tral­nych) pozwa­la­ły na wyko­rzy­sta­nie ich funk­cjo­nal­no­ści (inte­ro­pe­ra­cyj­ność, inter­fej­sy czy­li łatwość inte­gra­cji) samo­rzą­dy nie mia­ły by zbyt­nich pro­ble­mów z zama­wia­niem i roz­wi­ja­niem lokal­nych apli­ka­cji wspo­ma­ga­ją­cych ich pra­cę wg. ich wła­sne­go widzi­mi­się” (ogra­ni­cza­na oczy­wi­ście prawem).

Niestety admi­ni­stra­cja, posą­dzo­na ostat­nio o duże błę­dy (któ­re łatwo wyka­zać) szu­ka Świętego Graala, któ­ry roz­wią­że pro­ble­my urzęd­ni­ków w spo­sób nie wyma­ga­ją­cych od urzęd­ni­ków podej­mo­wa­nia decy­zji. Mam wra­że­nie, że takim Graalem, zaczy­na być archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na w posta­ci jed­ne­go z ofe­ro­wa­nych na ryn­ku szkie­le­tów”, nie­ste­ty bar­dzo kosz­tow­nych z uwa­gi na pra­wo autor­skie jaki­mi są te szkie­le­ty (fra­me­wor­ki) w więk­szo­ści chro­nio­ne. Tu, podob­nie uwa­żam, że:

?Dużo istot­niej­sze jest prze­ko­na­nie decy­den­tów do sto­so­wa­nia archi­tek­tu­ry niż kupo­wa­nie bar­dzo dro­gich mode­li? ? mówi dr hab. Andrzej Sobczak. Zaznacza jed­no­cze­śnie, że SGH poma­ga nie­od­płat­nie urzę­dom we wpro­wa­dza­niu archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej. (ten i powyż­sze cyta­ty pocho­dzą z arty­ku­łu Architektura kor­po­ra­cyj­na w e‑administracji – Computerworld).

Legalny, nie­ste­ty, lob­bing (lob­bing: wywie­ra­nie wpły­wu na orga­ny wła­dzy pań­stwo­wej w inte­re­sie okre­ślo­nych grup poli­tycz­nych, gospo­dar­czych lub spo­łecz­nych; źr. sł. j. pol­skie­go PWN) to nic inne­go jak mani­pu­la­cja urzęd­ni­ka­mi, wpły­wa­nie na treść ustaw. Lobbyści pro­du­cen­tów i dostaw­ców tech­no­lo­gii zawsze będą czy­ni­li sta­ra­nia, by w pra­wie zna­la­zła się tech­no­lo­gia, bo tak kor­po­ra­cje two­rzą rynek” na swo­je pro­duk­ty. Dobre pra­wo powin­no być jed­nak zbio­rem reguł a nie zbio­rem roz­wią­zań. Te ostat­nie powin­ny być przed­mio­tem ana­liz i pro­jek­tów inży­nier­skich, a nie pra­wem, jak widać np. po usta­wie o pod­pi­sie elek­tro­nicz­nym, bar­dzo ułomnym.

Inne artykuły na podobny temat

Komentarze

  1. Wojtek 27 marca 2014 at 12:08

    Doskonały arty­kuł, pokry­wa­ją­cy się zresz­tą z moimi prze­my­śle­nia­mi. Dzięki!

  2. natur 27 marca 2014 at 14:51

    Aktualnie czy­tam książ­kę Patologia Transformacji” pro­fe­so­ra Kieżuna. Pan pro­fe­sor poru­sza dogłęb­nie temat bra­ku stra­te­gii w admi­ni­stra­cji publicz­nej. Jego teza jest nastę­pu­ją­ca: pod­czas trans­for­ma­cji nikt nie miał cało­ścio­we­go pla­nu wobec prze­kształ­ceń admi­ni­stra­cji. Z tego powo­du na dzień dzi­siej­szy mamy admi­ni­stra­cję bar­dzo smu­kłą, czy­li z wie­lo­ma pozio­ma­mi hie­rar­chii plus oczy­wi­ście brak ładu kor­po­ra­cyj­ne­go w admi­ni­stra­cji, bo refor­ma admi­ni­stra­cji zakła­da­ła, że admi­ni­stra­cja publicz­na nie jest orga­ni­za­cją”.

    Oczywiście admi­ni­stra­cji publicz­nej jest poświę­co­ny jeden roz­dział i mam nadzie­ję, że przed­sta­wi­łem z grub­sza” o czym on traktuje.

    Przepraszam za upo­li­tycz­nie­nie blo­ga. Wyraziłem tyl­ko i wyłącz­nie swo­je zdanie.

    • Jaroslaw Zelinski 27 marca 2014 at 19:35

      Sama mowa o admi­ni­stra­cji to jesz­cze nie poli­ty­ka :), z tezą Profesora pozo­sta­je mi się zgo­dzić… Generalnie wszyst­ko co ma na celu zbio­ro­we reali­zo­wa­nie jakich­kol­wiek zadań czy celów to orga­ni­za­cja… nie­ste­ty dla uwa­ża­ją­cych inaczej.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany

Komentuj i zadawaj pytania autorowi.

Identyfikator *
E-mail *
Witryna internetowa

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.