Wiele projektów, w których powstają dokumenty związane z procesami biznesowymi (modele, mierniki, reorganizacja itp.), operuje pojęciami, ,poza oczywiście procesem biznesowym, takimi jak zdolność do realizacji, funkcje, zasoby, produkty. Często są one na tyle źle (nieprecyzyjnie) zdefiniowane (czasem źle tłumaczone z literatury ang.), że dokumenty te są niejednoznaczne a spotkania robocze bywają bardzo emocjonalne.
Problem ten jest dość powszechny na świecie, co można było zaobserwować na stronach portalu LinkedIn, gdzie powstała dyskusja na temat tego czym jest proces tworzenia produktu a czym posiadana zdolność do jego wytworzenia (processes and capabilities). Na stronach portalu BPTrends, jeden z jego głównych autorów, Paul Harmon, opisał to i podsumował (polecam cały artykuł):
There has been a lot of discussion on the relationship between processes and capabilities. I can?t offer a definitive solution to discussion because some of the definitions of ?capabilities? are incompatible with one another. What follows, however, is my take on what I believe to be the most useful approach to defining and using capabilities in a process-focused environment. (źr. BPTrends | Harmon on BPM: Processes and Capabilities).
W swoich projektach często tworzę modele procesów biznesowych i modele motywacji biznesowej (tworząc modele architektury biznesowej, korporacyjnej), muszę w tym zagwarantować ich jednoznaczność.
Nie raz pisałem tu o definicji pojęcia proces biznesowy, stosunkowo rzadko – pojawia się przy okazji modeli motywacji biznesowej – o definicji pojęcia capabilities czyli “zdolność do” lub “potencjał”. Jest to określona cecha organizacji (są to aktywa organizacji). Jest to konsekwencja posiadania określonych zasobów. Innymi słowy posiadanie na liście płac pracownika potrafiącego dobrze gotować (zasób ludzki posiadający określone umiejętności, pełniący funkcje kucharza), organizacja ta ma zdolność (potencjał) do serwowania znakomitych potraw. Jeżeli zdecyduje się to robić, to będzie to proces serwowania tych potraw (produkt procesu). Pojęcia te razem stanowią pewną “przestrzeń nazw”. Ważne by rozumieć nie tylko te pojęcia, ale także to, by rozumieć, że w dokumentacji opisjącej model organizacji stosować te pojęcia muszą być tak zdefiniowane by nie powodować niejednoznaczności, muszą się więc wzajemnie wykluczać (zasada wyłączonego środka w logice), a jako całość muszą stanowić kompletny słownik do opisania określonej rzeczywistości (przestrzeń nazw). Poniżej model pojęciowy obrazujący te pojęcia i związki między nimi (diagram faktów notacji SBVR):
Uznając, że pojęcia te (ich definicje) wzajemnie się wykluczają (co musimy zagwarantować stosując je razem w jednej dokumentacji) uzyskujemy klarowny system nazywania elementów organizacji, zarówno na poziomie modeli BMM (model motywacji biznesowej) jak i modeli procesów, gdzie proces biznesowy i aktywa (BMM), jakimi są zasoby oraz zdolności do czegoś, a także produkty oferowane na rynku, to odrębne pojęcia.
Dbałość o jednoznaczność i spójność dokumentacji to kluczowa cecha analityka, pisałem o tym między innymi w artykule o tępieniu niejednoznaczności. Uznawanie, że to nie ważne, dopuszczanie do nieprecyzyjnych definicji, uznawanie tych pojęć za bliskoznaczne czy wręcz synonimy, prowadzi nie tylko do emocji w rozmowach, ale także do nieprzydatności tworzonych dokumentów.
