Regularnie widu­ję mon­stru­al­ne dia­gra­my, na któ­rych ich auto­rzy usi­łu­ją mode­lo­wać decy­zje podej­mo­wa­ne w toku prze­pły­wu pra­cy. Pierwsze nie­po­ro­zu­mie­nie (i duży błąd poję­cio­wy) na tych dia­gra­mach, to łącze­nie na jed­nym dia­gra­mie ele­men­tów pro­ce­su biz­ne­so­we­go, z tym jaka pra­ca myślo­wa” wyko­naw­cy ma być w danym pro­ce­sie (aktyw­no­ści) wyko­na­na. Drugi błąd to mie­sza­nie pozio­mów abs­trak­cji: pro­ces biz­ne­so­wy to dość duży poziom ogól­no­ści (uogól­nie­nia), jego celem jest poka­za­nie celo­wo­ści łań­cu­cha pra­cy (pro­ce­sy biz­ne­so­we to aktyw­no­ści two­rzą­ce pro­duk­ty) a nie tego, jak jest w deta­lach wyko­ny­wa­na: wnę­trze tych aktyw­no­ści – ich szcze­gó­ły – na tym pozio­mie są nieistotne.

BPMN-Graphical-Representation-spaghettiKolejną przy­czy­ną powsta­wa­nia tak zwa­nych spa­ghet­ti mode­li” jest ryso­wa­nie” na dia­gra­mach reguł biz­ne­so­wych zamiast powo­ły­wać się na nie. O tym pisa­łem już wcze­śniej (Reguły biz­ne­so­we jako motor ste­ru­ją­cy orga­ni­za­cji: fak­ty + defi­ni­cje pojęć | Jarosław Żeliński IT-Consulting).

Tak więc osob­na spe­cy­fi­ka­cja reguł biz­ne­so­wych sta­no­wi sys­tem reguł dla całej orga­ni­za­cji. Nie musi­my dzie­siąt­ki razy nano­sić na dia­gra­my sym­bo­li wyja­śnia­ją­cych deta­licz­nie, dla każ­de­go pro­ce­su i roli, że np. fak­tu­ra zaku­po­wa o war­to­ści prze­kra­cza­ją­cej 1000zł musi być dodat­ko­wo zatwier­dzo­na .. i tu ścież­ka zatwier­dzeń, bo takich sytu­acji mogą być w więk­szej fir­mie nawet set­ki. Wystarczy, że raz zde­fi­niu­je­my (lub poma­ga­my ana­li­zo­wa­nej fir­mie zde­fi­nio­wać w toku ana­li­zy i pisa­nia reko­men­da­cji) regu­łę brzmią­ca np. że żaden pra­cow­nik śred­nie­go szcze­bla nie może samo­dziel­nie zatwier­dzać kosz­tów prze­kra­cza­ją­cych dwu­krot­ność jego wyna­gro­dze­nia net­to”. Takiej regu­le w doku­men­ta­cji nada­je­my iden­ty­fi­ka­tor i nazwę, i powo­łu­je­my się na nią w mode­lu pro­ce­sów. Skutek jest taki, że dia­gra­my sta­ją się prost­sze, zaś zmia­na tej regu­ły nie wyma­ga prze­glą­du wszyst­kich mode­li i ich aktu­ali­za­cji, wystar­czy korek­ta w spe­cy­fi­ka­cji tych reguł. Dodatkowo, w przy­pad­ku pisa­nia wyma­gań na opro­gra­mo­wa­nie, wystar­czy załą­czyć spe­cy­fi­ka­cje reguł biz­ne­so­wych zamiast wypi­sy­wać nie raz set­ki tak zwa­nych case­’ów”.

Na pyta­nie klien­tów: ile pra­cy trze­ba żeby utrzy­my­wać aktu­al­ność opra­co­wa­nych mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych? Odpowiadam: bar­dzo mało, wystar­czy zarzą­dzać regu­ła­mi biz­ne­so­wy­mi a te są w Zarządzaniach Zarządu.

Tablice decy­zyj­ne są kolej­nym narzę­dziem w mode­lo­wa­niu orga­ni­za­cji, z jed­nej stro­ny porząd­ku­ją­cym wie­dzę o niej, z dru­giej uprasz­cza­ją­cą dia­gra­my mode­li pro­ce­sów. Diagramy prze­sta­ją być tak zwa­ny­mi spa­ghet­ti mode­la­mi”, a zaczy­na­ją być zwię­zły­mi, miesz­czą­cy­mi się na stro­nie A4, dia­gra­ma­mi mode­lu­ją­cy­mi pro­ce­sy biz­ne­so­we. Przykładem dość czę­sto spo­ty­ka­ne­go boju ze zło­żo­no­ścią” są pro­ce­sy, w któ­rych poja­wia się rabat. Widuję je na dia­gra­mach mode­lu­ją­cych pro­ce­sy (np. w nota­cji BPMN) jako mon­stru­al­ne drze­wa decy­zyj­ne” i nie­koń­czą­ce się ścież­ki opi­su­ją­ce przy­pad­ki, w któ­rych komuś nale­ży się okre­ślo­ny rabat. O tabli­cach pisa­łem już kil­ka razy, jed­nak tym razem chcia­łem zwró­cić uwa­gę na pew­ną przy­pa­dłość bar­dzo wie­lu pro­jek­tów: utra­ta pano­wa­nia nad zło­żo­no­ścią opi­su (mode­lu) i pły­nię­cie” w tak zwa­ny case mana­ge­ment”. Pierwsze to umiesz­cza­nie na dia­gra­mach wszel­kich pozna­nych szcze­gó­łów wie­dzy o danym pro­ce­sie (mie­sza­nie pozio­mów abs­trak­cji), dru­gi to opi­sy­wa­nie kon­kret­nych przy­pad­ków zamiast poprze­stać na zasa­dach (regu­łach) (do opi­su, zamo­de­lo­wa­nia, gry w sza­chy nale­ży spi­sać tyl­ko regu­ły gry, a nie two­rzyć opi­su setek pozna­nych par­tii, gdzie i tak wszyst­kich moż­li­wych nie opiszemy).

Zamiast opi­sy­wać skom­pli­ko­wa­ne pro­ce­sy decy­zyj­ne” w posta­ci nie­mal­że algo­ryt­mi­za­cji świa­ta” (model pro­ce­su wyglą­da jak roz­bu­do­wa­ne drze­wo decy­zyj­ne z dzie­siąt­ka­mi warian­tów) , lepiej sku­pić się (i poprze­stać) w mode­lu na tym, jakie decy­zje są fak­tycz­nie podej­mo­wa­ne, i na skut­kach”, któ­re mają zna­cze­nie w pro­ce­sie biznesowym.

Bardzo czę­sto mamy do czy­nie­nia z dzie­siąt­ka­mi moż­li­wo­ści, duży­mi ilo­ścia­mi poten­cjal­nych fak­tów, jed­nak obsłu­gi­wa­ne są” (mają zna­cze­nie, reagu­je­my na) tyl­ko nie­któ­re z nich lub ich kom­bi­na­cje. Jak już w innym arty­ku­le wspo­mi­na­łem: ilość moż­li­wych kom­bi­na­cji trzech kolo­rów sygna­li­za­to­ra na krzy­żo­wa­niu jest więk­sza niż kom­bi­na­cje opi­sa­ne (mają­ce zna­cze­nie) w Kodeksie Drogowym, kie­row­ca reagu­je na okre­ślo­ną kom­bi­na­cję, nie ana­li­zu­je w myślach tego, jak mogą być ze sobą sko­ja­rzo­ne poszcze­gól­ne kolo­ry i w jakiej kolej­no­ści się poja­wiać – to zbyt absor­bu­ją­ce. Tak samo dzia­ła” biz­nes: reagu­je­my na kon­kret­ne fak­ty lub ich kom­bi­na­cje, pozo­sta­łe po pro­stu igno­ru­je­my bo nie mają zna­cze­nia, nie ma więc sen­su zaj­mo­wa­nie się nimi i doku­men­to­wa­nie ich (mode­lo­wa­nie).

Przypuśćmy, że nasi klien­ci są podzie­le­ni na czte­ry gru­py doce­lo­we, a do tego każ­dy z nich, zależ­nie od histo­rii obro­tów, może być skla­sy­fi­ko­wa­ny jak Platynowy, Złoty, Srebrny i Ołowiany (:)). I teraz załóż­my, że mamy pro­mo­cję, ta jed­nak obej­mu­je wyłącz­nie klien­tów Srebrnych z seg­men­tu 2, o ile mają sie­dzi­by w woj. Mazowieckim oraz klien­tów Ołowianych z seg­men­tu 3 o ile mają sie­dzi­bę w woj. Podkarpackim. Innymi sło­wy, z pośród setek moż­li­wych kom­bi­na­cji obsłu­gu­je­my wyłącz­nie dwie. Tworzenie dia­gra­mu w spo­sób: czy klient jest Platynowy? Nie, Czy jest Srebrny, Tak, Czy jest z woje­wódz­twa.…… pro­wa­dzi do mega dia­gra­mu. Zamiast tego two­rzy­my pro­stą tabli­cę decy­zyj­ną, któ­ra zawie­ra wyłącz­nie obsłu­gi­wa­ne w pro­ce­sie poje­dyn­cze fak­ty lub ich kom­bi­na­cje (regu­ły) oraz przy­po­rząd­ko­wa­ne im akcje (dzia­ła­nia w posta­ci kon­kret­ne­go upu­stu), nic ponad to (resz­tę kom­bi­na­cji po pro­stu igno­ru­je­my, nie ma potrze­by ich opi­sy­wa­nia). Takie decy­zje są podej­mo­wa­ne w jed­nym kro­ku”. Tak jak kie­row­ca: reagu­je natych­miast na okre­ślo­ną kom­bi­na­cję kolo­rów na sygna­li­za­to­rze, nie ana­li­zu­je tego jakie inne w ogó­le są moż­li­we. Gdyby ktoś z nas zoba­czył na sygna­li­za­to­rze zapa­lo­ne świa­tło czer­wo­ne i zie­lo­ne jed­no­cze­śnie, raczej uzna to za awa­rię i zigno­ru­je, niż zacznie ana­li­zo­wać jak się to ma do innych moż­li­wych kom­bi­na­cji i co ma z tym począć (inny, bar­dziej praw­dzi­wy” przy­kład).

Modele pro­ce­sów, w któ­rych zło­żo­ne decy­zje są mode­lo­wa­ne z uży­ciem reguł biz­ne­so­wych i tablic decy­zyj­nych, a nie z pomo­cą kaskad dzie­siąt­ków bra­mek decy­zyj­nych, są prost­sze w zro­zu­mie­niu, kon­tro­la ich spój­no­ści i popraw­no­ści jest znacz­nie łatwiej­sza. Reguły biz­ne­so­we i tabli­ce decy­zyj­ne pozwa­la­ją na ich bez­po­śred­nią imple­men­ta­cję w apli­ka­cjach, a same dia­gra­my są znacz­nie łatwiej­sze w czy­ta­niu i aktu­ali­za­cji. Ich zło­żo­ność nie zabi­ja wzroku ;).

Tablice decy­zyj­ne, jako narzę­dzie na eta­pie ana­li­zy, pozwa­la­ją tak­że na bar­dzo łatwe wychwy­ty­wa­nie reguł nad­mia­ro­wych, sprzecz­nych i innych pozba­wio­nych sensu.

Na koniec kil­ka obra­zo­wych przy­kła­dów, któ­re nawet dla osób sła­bo zna­ją­cych język angiel­ski powin­ny być łatwe do zrozumienia.

Decision table pro­vi­des a han­dy way to repre­sent busi­ness logic. Check out what is a deci­sion table, what deci­sion table can do and learn how to draw pro­fes­sio­nal deci­sion table with deci­sion table software.
(źr. http://​www​.visu​al​-para​digm​.com/​p​r​o​d​u​c​t​/​a​r​t​i​c​l​e​s​/​d​e​c​i​s​i​o​n​-​t​a​b​l​e​-​e​x​p​l​a​i​n​ed/)

Na zakoń­cze­nie zary­zy­ku­ję tezę, że autor dia­gra­mu nie miesz­czą­ce­go się na stro­nie A4, utra­cił pano­wa­nie na zło­żo­no­ścią pro­jek­tu.… i dia­gram pły­nie w stro­nę tale­rza spaghetti…

Jarosław Żeliński

BIO: Od roku 1991 roku, nieprzerwanie, realizuję projekty z zakresu analiz i projektowania systemów, dla urzędów, firm i organizacji. Od 1998 roku prowadzę także samodzielne studia i prace badawcze z obszaru analizy systemowej i modelowania (modele jako przedmiot badań: ORCID). Od 2005 roku, jako nieetatowy wykładowca akademicki, prowadzę wykłady i laboratoria (ontologie i modelowanie systemów informacyjnych, aktualnie w Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania pod auspicjami Polskiej Akademii Nauk w Warszawie. Oświadczenia: moje badania i publikacje nie mają finansowania z zewnątrz, jako ich autor deklaruję brak konfliktu interesów.

Dodaj komentarz

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.