We wto­rek mia­łem refe­rat na warsz­ta­tach zor­ga­ni­zo­wa­nych przez MMC Polska: KPI ? Zarządzanie wskaź­ni­ka­mi w prak­ty­ce. Mój refe­rat i warsz­tat zara­zem był zaty­tu­ło­wa­ny: KPI a sys­tem zarzą­dza­nia przez cele.

Nie będę stresz­czał 1,5 godzin­ne­go warsz­ta­tu, raczej zapra­szam na następ­ne. Tu zwró­cę uwa­gę na kil­ka cie­ka­wych i waż­nym moim zda­niem kwestii.

Niestety w lite­ra­tu­rze i w sie­ci jest wie­le dziw­nych, moim zda­niem tez, np.

1. Punktem wyj­ścia do dobo­ru wskaź­ni­ków powin­na być stra­te­gia orga­ni­za­cji. Dlaczego stra­te­gia? Wskaźnik opi­su­je jakiś para­metr obsza­ru dzia­ła­nia orga­ni­za­cji, z regu­ły jest mier­ni­kiem wska­zu­ją­cym to czy zre­ali­zo­wa­no jakieś zada­nie. Strategii nie oce­nia­my wskaźnikami.
2. Liczba wskaź­ni­ków nie powin­na być więk­sza niż 20. Tej tezy nie wyja­śnio­no a ja nie potra­fię sobie jej uza­sad­nić w żaden sposób.
3. Wybrane do pro­gra­mu KPI powin­ny uwzględ­niać naj­waż­niej­sze procesy/obszary funk­cjo­nal­ne fir­my. A resz­ta fir­my jest poza kon­tro­lą? Tego też nie rozumiem.
4. Dobrą meto­dą dobie­ra­nia wskaź­ni­ków dla fir­my są warsz­ta­ty i burze mózgów. To jest dla kurio­zum, jak moż­na uznać, że KPI fir­my to zle­pek pomysłów…

Popatrzmy na to co nazy­wa­ne jest ​„Systemowym podej­ściem do zarządzania”:

1. W prak­ty­ce ozna­cza to iden­ty­fi­ka­cje, zro­zu­mie­nie i zarzą­dza­nie wza­jem­nie powią­za­ny­mi pro­ce­sa­mi orga­ni­za­cji w spo­sób sys­te­mo­wy, co przy­czy­nia się do sku­tecz­ne­go i efek­tyw­ne­go osią­ga­nia jej celów.

2. Podejście sys­te­mo­we wymu­sza logicz­ną ana­li­zę reali­zo­wa­nych przez przed­się­bior­stwo dzia­łań, pro­po­nu­jąc tzw. podej­ście pro­ce­so­we oraz obli­gu­je w prak­ty­ce do okre­śle­nia i kon­se­kwent­ne­go wyko­rzy­sty­wa­nia reguł, któ­re powin­ny towa­rzy­szyć tym działaniom.

3. Model pro­ce­su biz­ne­so­we­go sta­no­wi szcze­gó­ło­wy opis pro­ce­su. Pokazuje, jakie czyn­no­ści są wyko­ny­wa­ne w ramach pro­ce­su oraz w jakiej kolej­no­ści (to opi­su­ją pro­ce­du­ry). Zawiera infor­ma­cje na temat wyko­naw­ców poszcze­gól­nych czyn­no­ści, doku­men­tów wyko­rzy­sty­wa­nych w ramach pro­ce­su, zaso­bów nie­zbęd­nych do reali­za­cji pro­ce­su (w tym sys­te­mów IT) oraz wskaź­ni­ków KPI (Key Performance Indicators)

   (Piotr Miller, Systemowe zarzą­dza­nie jako­ścią. , Difin, Warszawa 2011, ISBN: 978 – 83-7641 – 382‑2)

Wytłuszczenia moje, rzecz w tym, że klu­czem jest zro­zu­mie­nie logi­ki dzia­ła­nia orga­ni­za­cji. Zaryzykowałem tezę, że

Brak mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych prak­tycz­nie nie pozwa­la opra­co­wać popraw­nych wskaź­ni­ków KPI

Dlaczego? Bo wskaź­ni­ki te powin­ny mieć takie cechy:

1. Kompletność: zawsze opi­su­ją całą fir­mę (jako jeden lub gru­pa wskaźników),
2. Wskaźniki czę­ścio­we (pod­rzęd­ne) są roz­łącz­ne (nie współ­dzie­lą danych źródłowych),
3. Wskaźniki czę­ścio­we łącz­nie sta­no­wią okre­ślo­na całość.

Patrząc na orga­ni­za­cję ​„od ogó­łu do szcze­gó­łu”, czy­li ​„od góry w dół”, na każ­dym pozio­mie powin­ni­śmy mieć okre­ślo­ny wskaź­nik, i jego – ewen­tu­al­ne – czę­ści skła­do­we ana­lo­gicz­nie do: pro­ces end-to-end i jego pod-pro­ce­sy. Wskaźnik KPI powi­nie poka­zy­wać coś co jest ​„kom­plet­ne” w swej formie:

Dalej sku­pi­my się na war­stwie pro­ce­sów. Wspomnę tyl­ko, że wskaź­ni­ki cało­ścio­we są dobrze zna­ne, wskaź­ni­ki efek­tyw­no­ści też są dość czę­sto w uży­ciu (z regu­ły po wdro­że­niu Lean Management czy Six Sigma).

A pro­duk­to­we czym są? To mier­ni­ki opi­su­ją­ce pro­duk­ty pro­ce­sów biz­ne­so­wych, bo tak na praw­dę celem jest infor­ma­cja zarząd­cza, infor­ma­cja do bie­żą­ce­go podej­mo­wa­nia decy­zji. Menedżerowie usta­la­ją zasa­dy o kory­gu­ją je lub dzia­ła­nia w odpo­wie­dzi na war­to­ści ​„okre­ślo­nych mier­ni­ków”. Gdy cze­goś jest ​„za mało”, jest ​„zbyt kosz­tow­ne”, jest «zbyt złe”, itp.. reagu­ją tak by sytu­ację ​„napra­wić”. Nie mam tu na myśli tego co nazy­wa­my ​„gasze­niem poża­rów” bo to doty­czy raczej sytu­acji zwa­nej ​„musz­tar­da po obie­dzie”. Nie mam tez na myśli korzy­sta­nia z wskaź­ni­ków do pre­mio­wa­nia lub kara­nia pra­cow­ni­ków (to w moich oczach jed­no z gor­szych ich zasto­so­wań). Rzecz w tym, by nad­zo­ro­wać pro­duk­ty, ich jakość i zgod­ność fak­tycz­ne­go pro­duk­tu z pla­no­wa­nym. Wskaźniki to nie tyl­ko war­to­ści walu­to­we (wskaź­nik finan­so­wy), to mogą być tak­że mia­ry ilo­ścio­we, pro­cen­to­we, jako­ścio­we itp.

Cel ich two­rze­nia i miej­sca spraw­dza­nia. Dobrym mode­lem jest tu Model Motywacji biznesowej:

Jak wspo­mnia­łem, sta­wia­my cele i oce­nia­my zada­nia. Tą oce­ną jest wła­śnie okre­ślo­ny wskaź­nik – jego pożą­da­na war­tość: tak spraw­dza­my, czy cel został osią­gnię­ty. Co ma wpływ na war­tość wskaź­ni­ka? Praca czy­li pro­ces biz­ne­so­wy. Aby zapew­nić spój­ność i kom­plet­ność wskaź­ni­ków a tak­że (może nawet przede wszyst­kim) ich roz­łącz­ność (żaden wskaź­nik nie może współ­dzie­lić z innym danych źró­dło­wych czy­li zmia­na jakie­goś para­me­tru bazo­we­go nie może zmie­nić wię­cej nić jed­ne­go wskaź­ni­ka na danym pozio­mie) nie pozo­sta­je nam nic inne­go jak zbu­do­wa­nie mode­lu pro­ce­sów (na okre­ślo­nym pozio­mie abstrakcji):

Powyższy model to przy­kład dość wyso­kie­go pozio­mu abs­trak­cji, wskaź­nik opi­su­ją­cy Proces biz­ne­so­wy 1 będzie będzie wyli­cza­ny z ana­lo­gicz­nych wskaź­ni­ków skła­do­wych czy­li pod­pro­ce­sów 1.1. i 1.2. itd. Najniższy, pod­sta­wo­wy poziom szcze­gó­ło­wo­ści wyglą­da tak:

Ten poziom pozwa­la już na wyli­cza­nie wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści. Wspomniane wcze­śniej wskaź­ni­ki to:

1. Całościowe: wyni­ki finan­so­we, udział w ryn­ku, pozy­cja w ran­kin­gu, wiel­kość pro­duk­cji ilo­ścio­wo, sprze­daż cał­ko­wi­ta ilo­ścio­wo i war­to­ścio­wo, itp..
2. Produktowe: ren­tow­ność pro­duk­tu, odse­tek rekla­ma­cji (jakość), koszt eta­pu, war­tość doda­na etapu, ?
3. Efektywność: wydaj­ność maszy­ny, robot­ni­ka, sta­no­wi­ska pra­cy, koszt sta­no­wi­ska, koszt ope­ra­cji, jakość, ?
   Wskaźnikami tego rodza­ju są tak­że kosz­ty na kon­tach gru­py 4 (MPK) i 5 (ABC). Tu jed­nak nale­ży pamię­tać, by kon­ta (źró­dła war­to­ści zapi­sów) w tych gru­pach speł­nia­ły warun­ki, spój­no­ści, kom­plet­no­ści i niesprzeczności.

Czym więc tu jest zarzą­dza­nie przez cele?

• Dla każ­de­go pozio­mu zarzą­dza­nia moż­na wyzna­czyć cele
• Dla każ­de­go pro­ce­su na danym pozio­mie moż­na wyzna­czyć cele
• Cele powi­nien usta­lać wła­ści­ciel pro­ce­su nadrzędnego
• Celem może być zarów­no nowa, lep­sza war­tość wskaź­ni­ka jak i jego utrzy­ma­nie (nie­po­gor­sze­nie).
• Zarządzanie przez cele to dele­go­wa­nie odpo­wie­dzial­no­ści: mene­dżer sam decy­du­je jak osią­gnie cel. W prze­ciw­nym wypad­ku nie może być obcią­ża­ny odpo­wie­dzial­no­ścią za wyniki!

Tak wiec widać, że zarzą­dza­nie przez cele pole­ga na zapro­jek­to­wa­nie sku­tecz­ne­go mecha­ni­zmu reali­za­cji, zde­fi­nio­wa­nie pro­duk­tu pro­ce­su i jego ​„wskaź­ni­ka” (lub wskaź­ni­ków dany pro­dukt może być oce­nia­ny zarów­no kosz­tem jed­nost­ko­wym jak i wskaź­ni­kiem usterek).

Na koniec inna waż­na rzecz: zarzą­dza­nie zorien­to­wa­ne na cele (wskaź­ni­ki) a ilość wskaź­ni­ków. teza, że nie powin­no ich być wię­cej niż 20 jest moim zda­niem z księ­ży­ca. Będzie ich nawet ponad sto. Jak sobie z tym radzić sko­ro czło­wiek nie jest w sta­nie śle­dzić takie ilo­ści danych w cza­sie rze­czy­wi­stym? Można je agre­go­wać ale jak np. zagre­go­wać odse­tek rekla­ma­cji z kosz­tem jed­nost­ko­wym pro­duk­cji i śred­nim czas wytwo­rze­nia? Jak to mówią spe­cja­li­ści od kon­tro­lin­gu ​„nie dzie­li­my kro­wy przez licz­bę rowe­rów”. Bardzo czę­sto nie ma moż­li­wość nor­ma­li­za­cji kil­ku roż­nych wskaź­ni­ków do jed­nej jed­nost­ki mia­ry. Tu z pomo­cą przy­cho­dzą tabli­ce decy­zyj­ne. Pozawalają one nie tyl­ko dać jeden ​„wynik” z kil­ku nawet skraj­nie róż­nych war­to­ści wskaź­ni­ków skła­do­wych, ale tak­że auto­ma­ty­zo­wać reak­cję na tę wartość.

Jako warun­ki (zda­rze­nia) wpi­su­je­my okre­ślo­ne war­to­ści (lub ich prze­dzia­ły) war­to­ści kon­kret­nych wskaź­ni­ków. Jak widać nie ma żad­ne­go zna­cze­nia jed­nost­ka mia­ry. Tablica defi­niu­je regu­ły, czy­li obsłu­gi­wa­ne kon­kret­ne kom­bi­na­cje wskaź­ni­ków, na któ­re chce­my reago­wać (Działania). Reakcją może być natych­mia­sto­we pod­ję­cie dzia­ła­nia w fir­mie (auto­ma­ty­za­cja nad­zo­ru) lub sto­sow­ny monit dla mene­dże­ra. Jak widać tych wskaź­ni­ków (warun­ków) może być dowol­nie wie­le, defi­niu­je­my skoń­czo­ną ilość reak­cji na kon­kret­ne kom­bi­na­cje wskaź­ni­ków. W warun­kach biz­ne­so­wych reagu­je­my na rela­tyw­nie mają licz­bę kom­bi­na­cji wskaź­ni­ków w sto­sun­ku to wszyst­kich moż­li­wych kom­bi­na­cji, dla­te­go tabli­ce decy­zyj­ne – jako narzę­dzie wspo­ma­ga­ją­ce mene­dże­ra – spraw­dza­ją się tu doskonale.

Tyle w tele­gra­ficz­nym skrócie…