Pod pojęciem audytu organizacji, kryje się przede wszystkim audyt dokumentacji jaką ona sama o sobie stworzyła. Powinna ona być „spójna, kompletna i niesprzeczna”. Druga część, to ocena zgodności stanu faktycznego z treścią tej dokumentacji, czyli sprawdzenie czy dokumenty mówią prawdę. Popatrzmy jednak na samą dokumentację organizacji i jej treść.
Każdy mój projekt zaczyna się od audytu dokumentacji. Jednak zanim zacznę analizować dokumenty operacyjne i modelować procesy biznesowe, sprawdzam spójność wizji i misji firmy. Dlaczego? Bo procesy te wraz z opisem strategii pozwalają zweryfikować cel projektu, a nie raz w ogóle go sformułować. Najgorszym celem biznesowym jaki można sobie wyobrazić, jest wdrożenie czegokolwiek dla samego wdrożenia. Wdrożenie rozwiązania z zasady jest środkiem do osiągnięcia celu organizacji a nie celem samym w sobie (to może być cel kierownika projektu odpowiedzialnego za samo wdrożenie).
Misja i wizja są (powinny być) z sobą powiązane logicznie, stanowią one podstawę dla ustalenia strategii i taktyki działania firmy. Wyznaczają przysłowiowe „światełko w tunelu”. Narzędziem dla analityka zawsze powinien być formalizm, czyli możliwość sprowadzenia pozyskanej wiedzy do skończonej liczby pojęć i związków między nimi. Podobnie jak autor zestawów LEGO musi sprowadzić dowolny kształt do skończonej liczby i typów klocków. Jak wiemy, dowolne urządzenie składa się ze skończonej liczby podzespołów, dobre konstrukcje składają się z podzespołów standaryzowanych. Jeżeli uda się to analitykowi, to wtedy dopiero może on powiedzieć, że „zrozumiał mechanizm tego co opisał”.
Narzędziem do analizy obszaru opisu organizacji, jakim jest strategia i zarządzanie jej realizacją, jest system pojęciowy (notacja) znany jako Model Motywacji Biznesowej (1). Jego szkielet to planowany stan docelowy i środki do jego osiągnięcia. Do tego dodajemy ocenę aktualnej sytuacji oraz zidentyfikowane czynniki wpływu. Model ten konfrontujemy z modelem działania organizacji (procesy biznesowe i to co się z nimi wiąże). Swego czasu opisałem to:
Notacja BMM uzupełnia biznesowy system notacyjny o obszar pojęciowy (przestrzeń pojęciową) modeli biznesowych i biznesplanów. Pozwala opisać je w sposób formalny. Przestrzeń nazw, podstawowe pojęcia opisane w BMM: Ends (stan oczekiwany, przyszły) identyfikują cechy opisujące źródła motywacji (cele) tworzenia biznesplanu, Means (środki) identyfikują narzędzia i środki jakich planujemy użyć by osiągnąć (doprowadzić do) oczekiwany (planowany) stan. Assessement (ocena uwarunkowań) identyfikują wiedzę o warunkach projektu (w szczególności analiza SWOT), Influence (wpływ) identyfikują poznane czynniki mogące mieć (mające) wpływ na osiągniecie celu, Organisation (organizacja) identyfikuje zasoby i procesy zaangażowane w osiągnięcie celu. Całość stanowi rodzaj ?listy kontrolnej? zrozumienia postawionego problemu, jakim jest projekt biznesowy. Pozwala upewnić się, że znamy i rozumiemy to co ma na niego wpływ. (2)
Misja i Wizja
Skupmy się na misji i wizji, gdyż te budzą najwięcej dyskusji i nieporozumień. Najpierw pojęcia i ich definicje (słownik języka polskiego PWN):
wizja ?czyjeś wyobrażenie jakichś zdarzeń mających zajść w przyszłości, zwykle przedstawiane w książce lub w filmie?
misja ?posłannictwo, ważne odpowiedzialne zadanie do spełnienia?
Literatura przedmiotu zawiera niekończące się spory na temat wizji, dotyczą one określenia tego o jaką i czyją przyszłość chodzi. Idąc tropem tych, którzy uważają, że wizja to opis stanu organizacji, dochodzimy to pewnej kolizji (sprzeczności) z pozostałymi elementami opisu organizacji. [akapit dodany dwa dni po publikacji] Jest pewna zgoda co do tego, że misja opisuje dlaczego organizacja istnieje i jaki jest cel jej działań. Jeżeli oferuje ona coś rynkowi (klientom) to znaczy, że istnieje dla nich a nie dla siebie. Skoro zaś organizacja istnieje dla klientów znaczy, że jako organizacja ma jakieś wyobrażenie o tych klientach i o tym czym oni są, w konsekwencji to wyobrażenie: wizja, to opis tego kim mogli by być klienci w przyszłości dzięki tej organizacji. To daje spójność misji i wizji. Czym więc jest wizja firmy mówiąca „będziemy liderem na giełdzie”? Jest oświadczeniem przeciwnym, jest formą egoizmu: wydajecie u nas pieniądze i My, a nie Wy, mamy z tego korzyść. Skąd się biorą w prospektach emisyjnych wizje mówiące „My.… będziemy…”? Prospekty emisyjne, ich treść, są adresowane do akcjonariuszy a nie do klientów tych firm. Jednak poprawna misja i wizja firmy to metoda budowania wizerunku na rynku, więc adresatem misji i wizji nie są (nie powinni być) właściciele organizacji…
Na bazie modelu pojęciowego notacji BMM (pojęcia i ich znaczenia) można stworzyć taki oto, podstawowy model opisu organizacji, zachowujący spójność, kompletności i niesprzeczność:
Kluczowe elementy opisu „stanu przyszłego” (docelowego) to: wizja, zadania i rezultaty. Jeżeli więc zadaniem byłoby zdobycie pozycji lidera na rynku a miernikiem realizacji tego zadania była co najmniej trzecia pozycja w rankingu, to znaczy że wizja nie może być ani zadaniem ani tym bardziej rezultatem (logika modeli pojęciowych, w tym słowników pojęć, wymaga by definicje pojęć w tej samej dziedzinie wzajemnie się wykluczały).
Ważne! Oprogramowanie (system IT jako całość) to zasób i tylko zasób. Warto pamiętać, że z zasobów korzystają ludzie w ramach realizowanych czynności (procesów biznesowych). Bez pełnego zrozumienia co i po co robią ludzie ocena systemu IT czy też specyfikowanie wymagań wobec niego są praktycznie pozbawione sensu.
Czym więc jest wizja firmy?
W arsenale analityka, wśród „narzędzi” diagnozujących i opisujących organizację, jest bardzo popularna i łatwa w użyciu „analiza SWOT” z ang. Silne i Słabe strony, Okazje i Zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silne i słabe strony to cechy organizacji a okazje i zagrożenia to cechy jej otoczenia. Stan docelowy jest stanem oczekiwanym, obserwowalnym z zewnątrz, rynku oraz organizacji, którą opisują jej zadania i ich mierniki. Jakimi środkami organizacja osiąga cele? Są to strategia i taktyki, które razem realizują Misję firmy. Siłą sprawczą są tu ludzie, Ci zaś realizują swoje zadania w ramach realizowanych procesów.
Powyższy diagram pokazuje dwa istotne obszary opisu organizacji: prawy to to, do czego ona dąży i jakimi środkami. Lewa strona to ocena sytuacji. Gdybyśmy więc opisywali hipoteczną piekarnię osiedlową, możliwa byłaby sytuacja, w której:
- Wizją piekarni byłoby to, że ich osiedle skupia wyłącznie mieszkańców odżywiających się zdrowo,
- celem było by bycie piekarnią pierwszego wyboru dla wszystkich mieszańców osiedla,
- miernikiem była by ankieta, która potwierdzi, że każdy badany mieszkaniec osiedla dokonuje zakupu pieczywa w innej piekarni dopiero, gdy nie ma możliwości zakupu w piekarni badanej,
- Misją piekarni było by krzewienie zdrowego odżywiania się poprzez oferowanie wyłącznie zdrowych i ekologicznych gatunków pieczywa w akceptowanych dla większości mieszkańców cenach,
- strategią było by otwarcie sklepu na każdy tysiąc mieszkańców
- taktyka na pierwszy rok, były by promocje dodawania zdrowych bułek (po jednej) do każdego zakupionego kilograma chleba.
Analizy SWOT w detalach nie będę tu opisywał, jest to dość proste i zrozumiałe narzędzie, o którym napisano wiele. Warto tu jedynie podkreślić i przypomnieć, że zawiera ona ocenę otoczenia organizacji i jej samej.
Podsumowanie
Powyższy diagram pokazuje opisane pojęcia oraz, co tu najważniejsze, ich wzajemne związki. Całość dla zachowania spójności, kompletności i niesprzeczności powinna pozwalać na takie zobrazowanie, a 3związki między tymi pojęciami (typy tych związków) nie mogą prowadzić do jakichkolwiek sprzeczności czy braku logiki w toku ich czytania (zgodnie z kierunkiem i opisem strzałek).
W toku analizy systemowej organizacji zbierane są więc informacje i podejmowana jest próba odtworzenia (zbudowania) na ich podstawie analogicznego jak powyżej modelu. Wszelkie wykryte luki i niespójności są natychmiast sygnałem do tego by je wyjaśnić i – jeżeli taki jest cel analizy – uzupełnić. Zapisy, jakoby wizją firmy było np. osiągnięcie określonego pułapu obrotów, nie da się obronić na gruncie logiki…
Z brakiem jednoznacznego i wspólnego zrozumienia pojęć „wizja” i „misja” trudno się nie zgodzić. Prawdą jest też to, że większość tych, którymi organizacje chwalą się na swoich witrynach, „nie wytrzumuje konfrontacji z logiką”.Próba usystematyzowania tego obszru podjęta przez OMG, moim zdaniem, ma niewielkie szanse powodzenia. Chociaż podejście przedstawione w BMM odpowiada mi najbardziej i je właśnie forsuje.
Dlatego też moją uwagę przykuł przykład wizji dla osiedlowej piekarni – dla przypomienia „Wizją piekarni byłoby to, że ich osiedle skupia wyłącznie mieszkańców odżywiających się zdrowo”. Wizja ta ewidentie odnosi się do otoczenia piekarni, a nie do niej samej. I tu rodzi się pytanie – dlaczego, skoro BMM definiuje wizję jako stan organizacji („A Vision describes the future state of the enterprise, without regard to how it is to be achieved.”)?
Druga sprawa, to tłumaczenia jakie Pan stosuje dla terminów „Goal” i „Objective”. Czy dobór polskich słów to Pana samodzielny wybór, czy też zaczerpnięty z jakiegoś kompleksowego przekładu BMM na język polski? Pytam, gdyż „zadanie” i „rezultat” nie oddają raczej znaczenie oryginalnych terminów tj. „A Goal is a statement about a state or condition of the enterprise[…]” i „An Objective is a statement of an attainable, time-targeted, and measurable target that the enterprise seeks to meet[…]”.
W kwestii roli OMG czyli systematyzowania notacji i pojęć, powodzeniem jest powstanie modelu systematyzującego a nie popularność tej systematyzacji. To tak jak z nauką: czym innym jest tworzenie metod i dowodzenie ich poprawności a czym innym to czy są powszechnie stosowane. Patrząc na UML czy BPMN notacje te są w praktyce stosowane i w większości przypadków niepoprawnie (niezgodnie ze specyfikacją). Czy to o czymś świadczy? Tylko o tym, że wiele dokumentów to dokumenty niespójne i nielogiczne.
Co do wizji to ciekawy temat, bo literatura „ma z tym problem” (celowo ilustrowałem artykuł wizją i misją Amnesty International), producent oprogramowania, którego używam sam przyznaje, że nie jest specjalistą a OMG patrzy na to (i słusznie) z perspektywy tworzonej przestrzeni nazw. Owszem, specyfikacja nawiązuje do wersji, że której wizja „dotyczy” badanej firmy (jej stan). Wizja mojej piekarni jak najbardziej dotyczy niej: to, że wszyscy wokoło jedzą tylko zdrowe pieczywo to sytuacja (rynkowa) tej piekarni.
W literaturze przedmiotu można spotkać także podejście jakie ja tu opisałem. Badam systemy pojęciowe w zarządzaniu od lat, i uważam że spójność pojęciowa, czyli dbanie o poprawność modelu pojęciowego, ma prymat nad „ideologią”. Mało który autor książek z dziedziny zarządzania sili się na analizę spójności pojęciowej nazewnictwa jakie stosuje w swojej książce. Ja poszedłem tropem, który opisałem. Zestawiając pojęcia Misja, Wizja, Cele i Mierniki powinny one stanowić logiczną całość. Generalnie zestawienie pojęcia misji i wizji rodzi problem: jeżeli ktoś ma misję i ma cele, to czym jest wizja skoro nie jest ani misją ani celem? Analogią, którą „bardzo lubię” są religie: „wizją kapłana jest świat wyznający w całości jego religię, misją kapłana jest krzewienie tej religii”. Dla mnie mogło by to być: „moją wizją jest świat samych poprawnych modeli, moja misją jest krzewienie wiedzy o tym jak to robić”. Moim celem jest być w czołówce analityków a miernikiem miejsce w hipotetycznej pierwszej dziesiątce analityków. To jest bardzo konkretne, spójne i logiczne. Gdybym napisał, że moją wizją jest „bycie najlepszym analitykiem” brzmiało by to na tym tle wręcz komicznie 🙂
W kwestii „goal” i „objective” to tu jest sprawa prosta: znaczenie jest definiowane metamodelem (specyfikacja BMM, Figure 7.3 – BMM Core Concepts) a tu mamy jasny obraz: „objective quantities goal”. Co do tłumaczenia ja jestem jego autorem. Konsultowałem to z native speakerami (sami miewają problem z odseparowaniem goal of objective). Bazowałem oczywiście na specyfikacji. W gronie członków OMG jest jedna zasada: metamodel i modele pojęciowe (diagramy klas) w specyfikacjach, mają priorytet nad opisem słownym.
BMM to relatywnie młoda notacja i myślę, że kolejne wersje będą „dopieszczane”. Gorąco polecam specyfikacje SBVR. Zawiera ona bardzo dobry opis tego jak tworzy się modele pojęciowe, przestrzenie pojęciowe, definicje terminów z zachowaniem spójności słowników pojęć (przestrzeni pojęciowych).
Mam nadzieję, że mój opis jest spójny pojęciowo, testowałem go nie raz na prospektach emisyjnych spółek giełdowych naszej GPW. Teza, że wizja to „stan firmy” jest tam często spotykana, ale konsekwencją tego są właśnie nie raz wręcz bełkotliwe pozostałe elementy takiej jak cele, mierniki czy misje. Metoda (uznanie, że wizja opisuje otoczenie rynkowe) prowadzi to znacznie łatwiejszych w odbiorze opisów i zachowuje pełną spójność z analizami SWOT.
Artykuł uzupełniłem o treść:
Jest pewna zgoda co do tego, że misja opisuje dlaczego organizacja istnieje i jaki jest cel jej działań. Jeżeli oferuje ona coś rynkowi (klientom) to znaczy, że istnieje dla nich a nie dla siebie. Skoro zaś organizacja istnieje dla klientów znaczy, że jako organizacja ma jakieś wyobrażenie o tych klientach i o tym czym oni są, w konsekwencji to wyobrażenie: wizja, to opis tego kim mogli by być klienci w przyszłości dzięki tej organizacji. To daje spójność misji i wizji. Czym więc jest wizja firmy mówiąca „będziemy liderem na giełdzie”? Jest oświadczeniem przeciwnym, jest formą egoizmu: wydajecie u nas pieniądze i My, a nie Wy, mamy z tego korzyść. Skąd się biorą w prospektach emisyjnych wizje mówiące „My.… będziemy…”? Prospekty emisyjne, ich treść, są adresowane do akcjonariuszy a nie do klientów tych firm. Jednak poprawna misja i wizja firmy to metoda budowania wizerunku na rynku, więc adresatem misji i wizji nie są (nie powinni być) właściciele organizacji…