Od wie­lu lat lat, pro­duk­tem mojej pra­cy są doku­men­ty opi­su­ją­ce w obiek­tyw­ny spo­sób dzia­ła­nie orga­ni­za­cji, zawie­ra­ją­ce reko­men­da­cje zmian do popra­wy sytu­acji, tak­że wyma­ga­nia na sys­te­my infor­ma­cyj­ne. Po opra­co­wa­niu roz­wią­za­nia i pomo­cy w wybo­rze jego dostaw­cy, pro­wa­dzę nad­zór autor­ski nad reali­za­cją opra­co­wa­ne­go roz­wią­za­nia. [1] Po latach pra­cy nasu­wa mi się dość cie­ka­wy wnio­sek z obser­wa­cji: Zamawiający dzia­ła­ją na swo­ją szkodę!

Typowy pro­jekt zwią­za­ny z wdra­ża­niem nowych roz­wią­zań to real­ne potrze­by Zamawiającego. Członkowie zespo­łu Zamawiającego mają nad sobą ter­mi­ny i ​„nie­uchron­ność” kary za nie­po­wo­dze­nie. W efek­cie Dostawca szyb­ko sta­je się ​„Panem pro­jek­tu”, bo to on dostar­cza roz­wią­za­nie, zna się, a bywa że szan­ta­żu­je. Przewaga mery­to­rycz­na Dostawcy nad Zamawiającym jest tak wiel­ka, że ten ostat­ni w zasa­dzie nie jest w sta­nie pano­wać nad pro­jek­tem. Powoli rynek to dostrze­ga i dla­te­go od kil­ku lat nie­mal­że każ­da moja umo­wa na pro­jek­to­wa­nie zawie­ra tak­że nad­zór autor­ski (to for­ma kon­tro­li efek­tów pra­cy dostawcy).

Nadal bar­dzo czę­sto Dostawca two­rzy jed­nak pew­ną atmos­fe­rę: ​„to my reali­zu­je­my Wasz pro­jekt i wszyst­ko – Wy tak­że – od nas zale­ży, nad­zór autor­ski psu­je Wam har­mo­no­gram bo my musi­my te doku­men­ty czy­tać i two­rzyć”. Dwa razy w ostat­nich pię­ciu lat zda­rzy­ło mi się, że fak­tycz­nie Zamawiający zre­zy­gno­wał z nad­zo­ru autor­skie­go, bo człon­ko­wie zespo­łu zaczę­li ​„trzy­mać stro­nę Dostawcy”, mimo infor­ma­cji o szko­dli­wo­ści zmian wpro­wa­dza­nych przez z Dostawcę. Oba pro­jek­ty skoń­czy­ły się nie­ste­ty klę­ską (mam kon­takt z prak­tycz­nie każ­dym byłym klientem).

Projekt wdro­że­nio­wy bez nad­zo­ru mery­to­rycz­ne­go, to bar­dzo czę­sto rów­nia pochy­ła: od pod­pi­sa­nia umo­wy na wdro­że­nie z dostaw­cą jest już tyl­ko coraz gorzej, bo Dostawca uprasz­cza logi­kę sys­te­mu, pomi­ja trud­ne do reali­za­cji wyma­ga­nia, sta­le orga­ni­zu­je spo­tka­nia, na któ­rych legi­ty­mi­zu­je te zmia­ny w pro­sty spo­sób spo­sób: ​„to co macie w doku­men­ta­cji wyma­gań jest złe (nie da się, nikt tak nie robi itp.), nasz sys­tem reali­zu­je to ina­czej, zrób­my to pro­ściej i szyb­ciej a też będzie dobrze”. Zamawiający z regu­ły nie ma po swo­jej stro­nie żad­nych kom­pe­ten­cji by oce­nić skut­ki takich ​„pro­po­zy­cji” i na spo­tka­niach godzi się na to, pod­pi­su­jąc kolej­ne notat­ki pro­jek­to­we z takich ​„warsz­ta­tów”, mały­mi krocz­ka­mi funk­cjo­nal­ność dostar­cza­ne­go pro­duk­tu odda­la się od fak­tycz­nych potrzeb i wyma­gań. Projekt koń­czy się tak, że Zamawiający ​„dostał dokład­nie to co chciał a nie to co jest mu potrzeb­ne”. Statystyki pro­jek­tów IT są bez­li­to­sne: ok. 2/3 pro­jek­tów to nadal pro­jek­ty nie­uda­ne. [2]

Tam gdzie mój pro­jekt był kolej­nym podej­ściem, po poprzed­nim nie­uda­nym, wyżej opi­sa­na sytu­acja była prak­tycz­nie zawsze przy­czy­ną wcze­śniej­szej poraż­ki. Paradoksalnie jest to – poraż­ka – wręcz stan­dar­do­wa sytu­acja, gdy Zamawiający naj­pierw wybie­ra Dostawcę a potem zle­ca mu ana­li­zę wyma­gań i kie­ro­wa­nie projektem.

Zjawisko to zawsze koja­rzy mi się ze zna­nym w psy­cho­lo­gii efek­tem nazy­wa­nym Syndrom Sztokholmski. Jest to sytu­acja, w któ­rej ofia­ra, wbrew zdro­we­mu roz­sąd­ko­wi, zaczy­na sym­pa­ty­zo­wać ze swo­im oprawcą.

[Syndrom Sztokholmski] …ofia­ra porwa­nia czy zakład­nik tra­ci kry­ty­cyzm wobec swo­jej sytu­acji, zaczy­na wie­rzyć, ze jej opraw­ca dzia­ła w słusz­nym celu, i darzyć go sym­pa­tią. Jak twier­dzi ame­ry­kań­ska psy­cho­log, dr Natalie de Fabrique, zaj­mu­ją­ca się bada­niem tego syn­dro­mu, syn­drom sztok­holm­ski poja­wia się u ofiar nie­świa­do­mie, to instynk­tow­ny, psy­cho­lo­gicz­ny mecha­nizm obron­ny, dzię­ki któ­re­mu łatwiej jest im odna­leźć sens tego, co się dzie­je, i unik­nąć zała­ma­nia ner­wo­we­go. [3]

W wie­lu pro­jek­tach wdro­że­nio­wych mamy podob­ną sytu­ację: pra­cow­ni­cy zama­wia­ją­ce­go, zamiast dzia­łać na rzecz sie­bie czy swo­je­go pra­co­daw­cy, zaczy­na­ją trzy­mać stro­nę Dostawcy, któ­ry żali się, że ma pro­blem z ter­mi­na­mi i prze­rzu­ca winę za to na swo­je­go klien­ta. Po pew­nym cza­sie docho­dzi do tego, że zespół Zamawiającego tak się ​„zżył z pra­cow­ni­ka­mi Dostawcy”, że zaczy­na ich bro­nić przed wła­sny­mi prze­ło­żo­ny­mi. Są Dostawcy, któ­rzy celo­wo stwa­rza­ją takie sytu­acje (np. orga­ni­zu­jąc wyjaz­do­we szko­le­nia i warsz­ta­ty z noc­le­ga­mi), ale nie raz dzie­je się ​„samo­ist­nie”. Popatrzmy na poniż­szą listę, czy nie przy­po­mi­na Wam to czegoś?

Objawy i symp­to­my syn­dro­mu sztok­holm­skie­go to:
– pozy­tyw­ne uczu­cia ofia­ry wobec sprawcy;
– zro­zu­mie­nie przez ofia­rę moty­wów i zacho­wań spraw­cy i podzie­la­nie jego poglądów;
– pozy­tyw­ne uczu­cia spraw­cy wzglę­dem ofiary;
– pomoc­ne zacho­wa­nia ofia­ry wobec sprawcy;
– nega­tyw­ne uczu­cia ofia­ry wobec rodzi­ny, przy­ja­ciół, auto­ry­te­tów pró­bu­ją­cych ją ratować;
– nie­zdol­ność zaan­ga­żo­wa­nia się w zacho­wa­nia, któ­re mogły­by dopro­wa­dzić do jej uwol­nie­nia od sprawcy.
Syndrom sztok­holm­ski nie doty­czy wszyst­kich osób dotknię­tych tra­gicz­ny­mi zda­rze­nia­mi. By zaist­niał, muszą wystą­pić okre­ślo­ne warun­ki. Ofiara:
– spo­strze­ga, że jej prze­ży­cie zale­ży od dobrej woli sprawcy;
– nie widzi moż­li­wo­ści ucieczki;
– dostrze­ga drob­ne uprzej­mo­ści ze stro­ny sprawcy;
– jest izo­lo­wa­na od per­spek­tyw odmien­nych od per­spek­ty­wy sprawcy.
[4]

Popatrzmy zatem na pro­jekt wdro­że­nio­wy, w którym:

1. Zespól Zamawiającego wie­rzy, że ​„być albo nie być” fir­my, zale­ży od powo­dze­nia projektu,
2. Zespół Zamawiającego nie widzi alter­na­ty­wy dla tego wdrożenia,
3. Zespół Zamawiającego widzi, że Dostawca od cza­su do cza­su idzie mu na rękę (reali­zo­wa­nie drob­nych zachcia­nek Zamawiającego w zakre­sie projektu),
4. Zespół Zamawiającego jest izo­lo­wa­ny od innych per­spek­tyw i spoj­rze­nia na reali­zo­wa­ny pro­jekt (sil­ne dąże­nie Dostawcy do wyeli­mi­no­wa­nia zewnętrz­ne­go nad­zo­ru mery­to­rycz­ne­go, audy­tów, nad­zo­ru autorskiego).

Psycholodzy co do jed­ne­go są zgod­ni: czło­wiek nie jest w sta­nie bro­nić się przed swo­imi emo­cja­mi, dla­te­go czę­sto jedy­nym spo­so­bem obro­ny przed mani­pu­la­cją jest uni­ka­nie kon­tak­tu z mani­pu­lan­tem. Nie ma tu zna­cze­nia czy to mani­pu­la­cja celo­wa czy nieuświadomiona.

Lekarstwo na sytu­acje, takie jak wyżej opi­sa­na, jest tyl­ko jed­no: zre­zy­gno­wać z warsz­ta­tów gru­po­wych z Dostawcą! Jak to komuś mówię to ma miej­sce prze­ra­że­nie i pada­ją sło­wa ​„Ale prze­cież pra­ca gru­po­wa jest naj­efek­tyw­niej­sza! Tak uczy­li na szko­le­niu i mówi­li na kon­fe­ren­cjach”. W lite­ra­tu­rze nie raz spo­ty­ka­łem się z podej­ściem odra­dza­ją­cym warsz­ta­ty gru­po­we i burze mózgów z uwa­gi a ich duże kosz­ty i nie­efek­tyw­ność. Nie jest jed­nak takich opi­nii zbyt wie­le, bo mit efek­tyw­no­ści pra­cy gru­po­wej jest wiecz­nie żywy (mimo tego, że bada­nia nauko­we poka­zu­ją, że pra­ca gru­po­wa jest mniej efek­tyw­na niż pra­ca samodzielna).

Jednak od cza­su do cza­su spo­ty­kam się książ­ka­mi czy wpi­sa­mi na blo­gach, że odej­ście od idei JAD (ang. Joint Application Development) wydat­nie popra­wi­ło jakość pro­jek­tów (sam IBM pro­po­nu­je w to miej­sce cał­ko­wi­te zastą­pie­nie warsz­ta­tów ana­li­zą doku­men­tów źró­dło­wych a potem pisem­ne for­mu­ło­wa­nie uwag i zarzą­dza­nie zakre­sem pro­jek­tu z uży­ciem ści­słej pro­ce­du­ry, co para­dok­sal­nie trwa kró­cej, jest tań­sze i daje znacz­nie lep­sze efekty).

Co cie­ka­we, idea taka poja­wi­ła się w np. tak zwa­nej zwin­nej meto­dzie zarzą­dza­nia pro­jek­tem SCRUM, w posta­ci roli Product Ownera (PO) jako oso­by prak­tycz­nie cał­ko­wi­cie sepa­ru­ją­cej zespół zama­wia­ją­ce­go od zespo­łu Dostawcy (busi­ness vs. developers):

There are seve­ral aspects abo­ut this role which I think are cri­ti­cal to under­stand: Product owners brid­ge the com­mu­ni­ca­tion betwe­en the team and the­ir sta­ke­hol­ders. As Figure 1 shows, in prac­ti­ce the­re pro­ves to be two cri­ti­cal aspects to this role: first as a sta­ke­hol­der pro­xy within the deve­lop­ment team and second as a pro­ject team repre­sen­ta­ti­ve to the ove­rall sta­ke­hol­der com­mu­ni­ty as a whole.[…]

Źródło: The Product Owner Role: A Stakeholder Proxy for Agile Teams

Ciekawe jest to, że więk­szość zna­nych mi zespo­łów dekla­ru­ją­cych pra­cę zgod­ną ze SCRUM, to zespo­ły deve­lo­per­skie, któ­re prak­tycz­nie cał­ko­wi­cie rezy­gnu­ją z praw­dzi­wej roli PO. Jak? Po pro­stu wyzna­cza­ją na PO jed­ne­go z pośród człon­ków zespo­łu deve­lo­per­skie­go, co jest pogwał­ce­niem zasad SCRUM. Skutek jest taki, że oso­ba, któ­rej pod­sta­wo­wą rolą jest zarzą­dza­nie funk­cjo­nal­no­ścią pro­duk­tu i sepa­ro­wa­nie Developera od Zamawiającego, pra­cu­je na rzecz deve­lo­pe­ra i godzi się na każ­dą zmia­nę korzyst­ną dla swo­je­go zespo­łu. Niestety w pro­jek­tach pro­gra­mi­stycz­nych jest to nie­mal­że regu­ła. W pro­jek­tach budow­la­nych (set­ki lat doświad­czeń) dla odmia­ny jest to praw­nie zaka­za­ne: nie wol­no łączyć roli nad­zo­ru autor­skie­go (archi­tekt i pro­jek­tant) ani z rolą wyko­naw­cy ani z rolą inwestora.

Na koniec pole­cam cie­ka­wy arty­kuł na podob­ny temat:

Polacy kupu­ją miesz­ka­nia bez usług i zie­le­ni. Wybierają szczel­nie ogro­dzo­ne beto­no­we pusty­nie bez przed­szko­li, pla­ców zabaw i komu­ni­ka­cji. A obok roz­wią­zań praw­nych to wła­śnie decy­zje kon­su­men­tów ukształ­tu­ją nam prze­strzeń na kolej­ne dzie­się­cio­le­cia. (żr. Ufamy dewe­lo­pe­rom bar­dziej niż leka­rzom. Przypomina to syn­drom sztok­holm­ski).