Zbyt często nie czytamy takich gorących nowinek, jednak warto wiedzieć, że o większości takich porażek nigdy się nie dowiemy z powodu zapisów o poufności w umowach miedzy dostawcami oprogramowania a ich klientami. Tym bardziej taka informacja jak ta, jest warta uwagi z uwagi na sam fakt, że się pojawiła w prasie: najwyraźniej komuś puściły nerwy :):
Po siedmiu latach przygotowań, które pochłonęły 500 mln euro, największa w Europie sieć marketów spożywczych Lidl przerwała prace zmierzające do zaimplementowania systemu SAP do zarządzania towarem w sklepach. ?Strategicznych celów zdefiniowanych na początku nie dało się osiągnąć przy akceptowalnych kosztach? ? napisał w liście do pracowników szef koncernu Jesper Hoyer. 1
Wiele gazet i portali opublikowało niemalże tę samą informację prasową, część redaktorów dodała komentarze od siebie. Tu kilka moich komentarzy.
W 2010 roku pisałem
celem dostawcy gotowego systemu ERP jest wdrożyć go bez żadnych modyfikacji bo (jej koszty) zjadają marżę dostawcy. Celem kupującego oprogramowanie ERP, jest wsparcie swoich procesów biznesowych a nie kopia cudzych. To dwa sprzeczne interesy. Silna firma wymusi na dostawcy ERP zmiany, słaba nie raz poddaje się wierząc tezom dostawcy, że nowy system uporządkuje stan ich organizacji i da przewagę nad konkurencją. Kto tu ma rację? 2
a artykuł kończyłem słowami:
To jest to co różni mnie od wielu dostawców ERP, ale też nie ja jeden tak uważam (polecam M.E.Porter ? Strategia konkurencji, napisał tam, że firmy kopiując technologie od kogoś tym samym podejmują decyzje że zrezygnowały już z konkurowania na rynku). Źródłem przewagi rynkowej jest tylko to co odróżnia firmę od jej konkurentów. Studiuje także literaturę z zakresu zarządzania i marketingu: nigdzie na świecie nie potwierdza się teza, że skopiowanie metod konkurenta daje cokolwiek poza ustawieniem się za nim.
Na stronie Hacker News, kilka dni temu, wywiązała się dyskusja na temat tej porażki (polecam całą dyskusję)3, pokazuje ona jak różne (i nie raz sprzeczne) są cele dostawców i odbiorców oprogramowania, ale tu także padło stwierdzenie:
Don’t customize software to your process unless the process is your competitive advantage. 3
(nie dostosowuj oprogramowania do swojego procesu, chyba że proces ten jest Twoją przewagą konkurencyjną).
Popatrzmy jak na tym tle wygląda przypadek LIDL’a. (cytaty pochodzą z COMPUTERWORLD1).
Łącznie w prace zaangażowanych było przeszło 1000 specjalistów: pracowników Lidla, SAP, jego partnerów oraz zewnętrznych konsultantów. SAP miał zostać wdrożony we wszystkich oddziałach Lidla, także w Polsce.
Zawsze zastanawiała mnie w tego typu projektach taka armia osób zaangażowanych ludzi. Bardzo często widuję mega-zespoły pracujące z użyciem współdzielonych folderów na dysku, maila jak głównego narzędzia komunikacji w projekcie, armii studentów zatrudnionych jako młodszych konsultantów. Ich praca niemalże w całości opiera się na prowadzeniu wywiadów z pracownikami zamawiającego, spisywaniu ich treści, porządkowaniu i przekazywaniu jako wymagań swoim programistom. To droga do klęski. To moje obserwacje z audytowanych wdrożeń a nie opis tego projektu dla LIDLA (nie podano składu zespołu).
Dostawcy systemów ERP (SAP nie jest tu wyjątkiem) wysyłają w trakcie analizy i wdrożenia rzesze konsultantów, każdy wyspecjalizowany w swoim module (dziedzinie) i każdy pracujący niezależnie od pozostałych. Kastomizacje także są wprowadzane przez nich od siebie niezależnie, w efekcie nie raz bywają sprzeczne a błędy sypią się jak domino.
Czytam, że:
W kwietniu 2017 roku SAP uhonorował Lidla nagrodą dla jednego z najlepszych klientów
Jak znam producentów systemów ERP, nagroda była wynikiem wartości kontraktu a nie merytorycznych osiągnięć w toku wdrożenia… Co widać i tu. Warto o tym wiedzieć, czytając w prasie o takich nagrodach.
Dziwi mnie, że nie wykonano analizy i projektu (gdyby powstał, wiadomo było by jakich funkcjonalności nie da się wdrożyć akceptowalnym kosztem), pilotowego wdrożenia w jednym, mało ryzykownym dla firmy oddziale, opracowaniu wniosków i procedury roll-up (parametryzowane powielanie). Wdrożony jednak osobno w kilku lokalizacjach i mimo kłopotów, nadal brnięto w projekt i koszty.
Według analityków zasadniczych przyczyn porażki należy szukać w nastawieniu Lidla, którego zarząd miał nie godzić się na jakiekolwiek zmiany w organizacji procesów firmy, tak aby dostosować je do architektury systemu SAP.
I tu widzę klucz do wyjaśnienia: z jednej strony zamawiający często bronią jak niepodległości tezy, że nie zmienią swoich dotychczasowych zwyczajów, z drugiej strony dostawcy forsują swoje rozwiązanie, ale też Ci dostawcy (znając potencjalne skutki!) godzą się na kastomizacje, pod warunkiem rozliczeń godzinowych za ich wprowadzanie, przerzucając tym samym wszelkie koszty i ryzyka z tego tytuły na zamawiającego.
Praktyka potwierdza, że:
Źródłem przewagi rynkowej jest tylko to co odróżnia firmę od jej konkurentów (M.E.Porter, Strategia konkurencji).
Dlatego przygotowanie firmy do wdrożenia jakiegokolwiek oprogramowania wspomagającego zarządzanie, to pewne minimalne kroki do wykonania:
- Przeprowadzić analizę całej firmy i opracować model jej działania.
- Wskazać obszary stanowiące o przewadze rynkowej, w pozostałych wprowadzić (zaplanować, opracować) standaryzację.
- Opracować dokładne wymagania na oprogramowanie wspierające obszar budujący przewagę rynkową.
- Zapomnieć, że jakikolwiek jeden wielki zintegrowany system sobie z tym poradzi.
O LIDL’u czytamy, że w końcu:
Zarząd koncernu zapowiedział, że nie tylko firma zostanie przy starym systemie Wawi, ale będzie on nadal rozwijany przez wewnętrzny dział IT, który zatrudnia ok 1200 osób, połowę poza Niemcami.
Jeżeli po całym tym okresie, wydaniu 500 mln EUR, firma dokonała porównania kosztów utrzymania własnego systemu z systemem GOTOWYM, oferowanym przez SAP, i doszła do wniosku że dedykowany jest bardziej rentowny to było to drogie badanie.
Od siebie na zakończenie mogę powiedzieć: nie znam przypadku by jakikolwiek gotowy system był tańszy we wdrożeniu i utrzymaniu, gdy wdrożenie dotyczy obszaru stanowiącego o przewadze rynkowej firmy, taki obszar to z zasady niestandardowe procesy i reguły. Co zrobić? Po zrozumieniu jak firma działa i wyróżnieniu w niej dziedzinowych obszarów specjalizacji (jest ich najwyżej kilka), wdrożyć w każdym z nich standardowe dziedzinowe oprogramowanie dostępne na rynku a obszar niestandardowy obsłużyć zamówionym, dedykowanym dla siebie, oprogramowaniem.
Ten wpis to nie jest analiza tego przypadku, za mało danych mamy i pewnie oficjalnie nigdy nie poznamy szczegółów. Ten wpis to raczej “memento”, dla kupujących systemy ERP, którzy:
- wierzą, że dostawca jest bezstronny w toku prowadzenia analizy wymagań na wdrożenie tego co sam oferuje, że posiada właściwe kadry do wdrożenia,
- wierzą, że jako kupujący zaawansowane usługi, sami sobie poradzą z nadzorem ich dostawcy (jak widać nawet własna armia 1200 specjalistów IT nie pomogła LIDL’owi).
W 2010 roku w artykule Kto jest winny porażki wdrożenia ERP, o przyczynach porażek wdrożeń ERP pisałem:
Po pierwsze: należy dobrze poznać własną firmę zanim cokolwiek, nie tylko wdrożymy, zanim podejmiemy decyzje by cokolwiek wdrażać.
Po drugie: należy wdrażać (kupować) system w ?kawałkach? po 20-50 funkcjonalności zamykających się w kilku całych procesach biznesowych (a nie działach czy pionach), zamiast setek funkcjonalności wraz z całym systemem ERP za jednym zamachem.
Po trzecie: z czystego bezpieczeństwa projektu i zarządzanie ryzykiem ? wymagania (a konkretnie specyfikacja tego co ma zostać dostarczone) i nadzór nad ich realizacją, to nie jest praca ani dla dostawcy ani dla kupującego, pierwszy najprawdopodobniej będzie koloryzował swój produkt a drugi posłuży się stereotypami.. 4
Ciśnie mi się na usta: A nie mówiłem? 🙂 Jednak nie cieszy mnie to, że mogę tak napisać.
Dziwi mnie, że wszystkie te, doświadczone porażką, firmy mają dostęp do tej samej wiedzy co np. ja, a mimo to zarządy tych firm wierzą bezgranicznie dostawcom oprogramowania i wierzą, że opisywane od lat przyczyny porażek u nich nie wystąpią…
