Krótki wstęp

Od czasu do czasu są takie momenty, że świat podsuwa mi gotowe teksty do publikacji.  Każdy kto mnie zna i czyta wie, że od lat odradzam wdrażanie wielkich monolitów ERP, uzasadnienie tego z moich ust najczęściej jest jednak odbierane jako moje spekulacje (mimo, że zawsze uzasadniam swoje zdanie a przykładów nie brakuje). A o tym sądzą dyrektorzy firm?

Rok 2007 u mnie na blogu:

Przewiduję powolne odchodzenie od idei systemów zintegrowanych. Dotychczasowa ich zaleta czyli pełna integracja przestaje być zaletą a staje się garbem. System zintegrowany można już ?skleić? ze specjalizowanych aplikacji, komponentów. Technologia obiektowa bardzo ten proces ułatwiła. Drugim powodem przewidywanego odejścia od tej idei są ogromne kłopoty z oceną rentowności wdrożenia systemu ERP. Nie raz jest to po prostu wręcz niemożliwe z powodu braku możliwości oceny jakim kosztem wspieramy pojedynczy proces biznesowy bo trudno z jednego ogromnego systemu wykroić koszt wsparcia pojedynczego procesu. Z tego też powodu rośnie zainteresowanie systemami typu middleware. Do tej pory były wykorzystywane rzadko i dużych firmach, głównie w sektorze finansowym, głownie z uwagi na ich koszt. Obecnie rozwiązanie to staje się coraz popularniejsze. Dlatego?^?1?

W 2011 pisałem w podsumowaniu jednego z wielu artykułów o ERP na tym blogu:

Rynek stale się rozwija i dojrzewa. Praktycznie każda większa firma doświadczyła w jakiejś formie wdrożenia gotowego, dostosowywanego do potrzeb, oprogramowania ERP. Warto jednak podkreślić, że idea jednego ?super systemu? ERP II, odchodzi powoli do lamusa. Moim zdaniem to kwestia roku, dwóch. Pierwsze symptomy to zalecenia producentów dużych systemów: wdrażać gotowe oprogramowanie w postaci ?gotowej? tylko tam gdzie pasuje, obszary specyficzne dla firmy opisać i zaprojektować dla nich dedykowane rozwiązanie i zintegrować. Dobry system ERP to środowisko programistyczne (tak zwany framework, szkielet). Systemy, nazwę je ?zapóźnione?, nadal wymagają ingerencji w ich kod by cokolwiek osiągnąć. Kompromisem jest sytuacja, w której system ERP ma bogaty interfejs (tak zwane API, Application Programming Interface) pozwalający na integrację dedykowanych podsystemów lub właśnie zewnętrznych komponentów czyli korzystania z możliwości jakie daje Cloud Computing).  Przyszłość to komponenty?^?2?

Faktycznie przeceniłem tempo ewolucji rynku, dochodzenie do tego wniosku trwało ponad 10 lat.

Niedawno opublikowałem artykuł o nie udanym wdrożeniu w LIDL^?3?, pod artykułem wywiązała się burzliwa dyskusja, większość dyskutantów to obrońcy idei wdrażania monolitów ERP, nie raz ich dostawcy. Jeden z nich argumentował:

Po drugie, używanie kilku systemów, po jednym dla każdej krytycznej komórki/procesu. Każdy integrator wie, że spinanie więcej niż dwóch systemów to męka, a spinanie ?kilku? systemów to już droga przez siódmy krąg piekieł, na dodatek sprawa niesamowicie problematyczna jeśli chcemy, żeby wszystkie te systemy się rozwijały, a pewnie chcemy, bo za każdym razem musimy także ?rozwinąć? tą ?integrację?.

Rzecz w tym, że takie problemy to technologia IT miała jakieś 20 lat temu, dzisiaj mamy rok 2019 i straszenie w taki sposób jest po prostu nieuczciwe (albo wyrazem nieznajomości rynku). O technologiach integracji napisałem tu wiele, o czymś takim jak standaryzacja danych (w tym pliki JPK, faktura ustrukturyzowana, itp.) także napisano wiele i nie tylko tu. Stawianie w roku 2019 tezy, że integracja jest kosztowna i trudna to niestety głos dinozaura…

I nagle tada!

Wpada mi do skrzynki mailowej mała bomba. W serwisie Business Dialog (który subskrybuję, gorąco polecam menedżerom ten serwis) czytam dzisiaj:

Rozmowa zeszła na systemy informatyczne wspierające zarządzanie. Wspominaliśmy pierwsze wdrożenia ERP, nasze żądania wobec tych rozwiązań i porównywaliśmy do tych oczekiwań, które mamy dzisiaj. Wtedy – 15 lat temu – chcieliśmy, aby wdrażany system miał „wszystko”, tyle funkcjonalności, ile da się wycisnąć z danego software’u. No i też chcieliśmy, aby system – mimo że to standard – dostosował się naszych procesów, bo „nasze procesy są takie unikatowe, inne niż gdziekolwiek indziej”. W efekcie wdrożyliśmy ciężkie rozwiązania, wymagające wysoko wykwalifikowanych kadr, kosztowne, gdy cokolwiek trzeba zmienić w nich. Są to systemy właściwie nie do wykorzystania przez biznes bez stałego wsparcia specjalistów IT. Już nie mówiąc o tym, że każdy upgrade, każda integracja to wielkie zamieszanie w firmie, niepewność efektu, ryzyka związane z ciągłością, itd. Dzisiaj dojrzali menedżerowie mówią „wdrożymy tyle, ile jest absolutnie konieczne. Jak będzie trzeba, dołożymy więcej, zostawiamy taką możliwość. Technologia staje się rozwija, może za chwilę dane rozwiązanie będzie w standardzie, nie trzeba będzie go dodatkowo rzeźbić i za nie dopłacać. Korporacyjny system IT nie musi mieć ?wszystkiego?, raczej powinno to być wiele systemów obejmujących ?wszystko? i łatwo się integrujących.^?4?

(źr.: https://dfe.org.pl/ukladanie-spraw-jak-nalezy-podsumowanie-dfe-2018-czesc-2/)

Pojawiają się tam podobnie opinie o Business Inteligence i BigData:

Byliśmy zgodni co do tego, że większość wdrożeń systemów Business Intelligence raczej nie należy do udanych: ani nie korzystają z nich pracownicy, ani nie spełniają potrzeb zarządów i właścicieli. […] Błąd wdrożeń polegał zazwyczaj na tym, że powstawały na ogół systemy raportowania danych, a nie narzędzia, które pozwalają menedżerom czy specjalistom zarządzać ich obszarem…[…]

Jako przykład prawidłowego podejścia [jeden z rozmówców] podał wdrożenie analityki w jednej z wiodących firm meblarskich. „Pierwszą a zarazem najważniejszą potrzebą okazało się ujednolicenie pojęć oraz wypracowanie modelu analitycznego, który zapewni podstawę informacyjną nie tylko dla zarządu, ale przede wszystkim dla struktur funkcjonalnych działu handlowego oraz działów odpowiedzialnych za organizacje procesu produkcji, marketing, obsługę projektów i kontroling. Kolejnym celem było skonsolidowanie  informacji rozproszonej pomiędzy nie tylko różnymi systemami funkcjonującymi w obrębie grupy, ale co najistotniejsze informacji zróżnicowanej ze względu na rodzaj prowadzonej działalności.”

Prawidłowe wdrożenie systemu analitycznego często nie jest wygodne dla niektórych pracowników, którzy prowadzą działania ? powiedzmy eufemistycznie ? pokrętne. Nie chcą, aby procesy stały się przejrzyste i mierzalne, ponieważ wtedy będzie widać również tę ich działalność.^?5?

W zasadzie nie muszę już nic więcej tu pisać… ale…

A jak to robią np. w KGHM

Tu także powiedziano Dość! W roku 2015 ogłoszono przetarg na System Zarządzania Infrastrukturą Produkcyjną (iZIP)^?6?. Gdzie;

Przedmiotem zamówienia jest zakup Systemu Zarządzania Infrastrukturą Produkcyjną (iZIP) zintegrowanego z systemami i zasobami informacji przestrzennej KGHM, systemem SAP a także innymi (wskazanymi przez Zamawiającego na etapie WSIWZ) narzędziami IT i zakresem integracji, wykorzystywanymi przez Służby Utrzymania Ruchu Zamawiającego oraz przeprowadzenie zmian w procesach utrzymania i rozwoju infrastruktury produkcyjnej KGHM wraz z wdrożeniem Systemu iZIP w branżach elektroenergetycznej i teletechnicznej w Oddziale Zakłady Górnicze ?Rudna? oraz w branży teletechnicznej w Oddziale COPI.

Czyli zestaw dziedzinowych podsystemów, gdzie SAP/ERP jest tylko jego małą częścią. Analiza wyglądała tak: zinwentaryzowano wewnętrzne dokumenty operacyjne i na ich podstawie opracowano modele procesów biznesowych oraz wypracowano wspólny słownik pojęć. Konsekwencją był model podziału na dziedzinowe komponenty oraz model ich integracji, na bazie modeli procesów wyspecyfikowano usługi aplikacyjne mapując je na te komponenty. Całość została zrealizowana w małym zespole praktycznie bez prowadzenia jakichkolwiek wywiadów czy „analiz wymagań” z pracownikami. Ci ostatni mieli wyłącznie rolę dostawców materiałów źródłowych i recenzentów, a zgłaszane przez nich uwagi (oczekiwania, wymagania itp.) do dokumentacji, musiały być merytorycznie uzasadniane, bez czego nie były uwzględniane. Cała tak wytworzona dokumentacja analityczno-projektowa liczyła tylko ok. 100 stron! (plus załączniki czyli źródłowe dokumenty), była i jest nadal czytana (jest rozwiana w trybie nadzoru autorskiego). Uniknęliśmy praktycznie wszystkich wad i bolączek wskazanych w powyższych cytatach dyrektorów.

Efekty? Przedwczoraj, czyli po 4 latach od rozpoczęcia, podczas XXVIII Szkoły Eksploatacji Podziemnej w Krakowie^?7?, prezentowaliśmy publicznie z wykonawcami, pierwsze efekty:

Tak wiec świat odchodzi od monolitów… czy się to komuś podoba czy nie…

[2019-04-11, echo tego artykułu się rozchodzi]

________________________________

1. Żeliński J. SOA: Czy to już nadchodzący koniec zintegrowanych ERP? IT-Consulting.pl. https://it-consulting.pl//2007/03/02/soa-czy-to-juz-nadchodzacy-koniec-zintegrowanych-erp/. Published March 2, 2007. Accessed February 28, 2019.
2. Żeliński J. Biznes wychodzi z objęć systemu ? monolitycznego ERP. IT-Consulting.pl. https://it-consulting.pl//2011/12/28/biznes-wychodzi-z-objec-systemu-monolitycznego-erp/. Published December 28, 2011. Accessed February 28, 2019.
3. Żeliński J. Porażka za 2 mld zł. Lidl wycofuje się z wdrożenia SAP. IT-Consulting.pl. https://it-consulting.pl//2018/08/11/porazka-za-2-mln-zl-lidl-wycofuje-sie-z-wdrozenia-sap/. Published August 11, 2018. Accessed February 28, 2019.
4. Bartczak ID. Układanie spraw jak należy. Podsumowanie DFE 2018. Część 2. Business Dialog . . Published February 27, 2019. Accessed February 28, 2019.
5. Człowiek przed liczbami. Relacja ze spotkania KDF Dialog w Łodzi. Business Dialog. . Published February 28, 2019. Accessed March 4, 2019.
6. System Zarządzania Infrastrukturą Produkcyjną (iZIP). OnePlace. https://oneplace.marketplanet.pl/zapytania-ofertowe-przetargi/-/rfp/view/53765/system-zarzadzania-infrastruktura-produkcyjna-izip-. Published February 25, 2015. Accessed February 28, 2019.
7. Szkoła 2019 | Szkoła Eksploatacji Podziemnej. Szkoła Eksploatacji Podziemnej. http://szkolaeksploatacji.pl/szkola/szkola-2019/. Published February 25, 2019. Accessed February 28, 2019.