Dokumenty i procesy

Demagogią jest twier­dze­nie, że koszt prze­cho­wy­wa­nia doku­men­tu elek­tro­nicz­ne­go to tyl­ko kil­ka mikro­me­trów dys­ku i koszt tego miniob­sza­ru. Prawdziwym kosz­tem prze­cho­wa­nia takie­go doku­men­tu jest bowiem koszt całej infra­struk­tu­ry wraz z jej zabez­pie­cze­niem. Gdyby było ina­czej, każ­dy z nas miał­by już w fir­mie elek­tro­nicz­ne superarchiwum.

Co wię­cej, obieg doku­men­tów to nie ? jak się myl­nie sądzi ? zarzą­dza­nie pro­ce­sa­mi. Dokumenty są tyl­ko jed­nym z ele­men­tów mapy pro­ce­sów orga­ni­za­cji, a zatem sys­te­my obie­gu doku­men­tów to wspar­cie zarzą­dza­nia zorien­to­wa­ne­go na pro­ce­sy, nie zaś sys­te­my zarzą­dza­nia pro­ce­sa­mi biznesowymi.

Wielu utoż­sa­mia poję­cie obie­gu doku­men­tów, obie­gu infor­ma­cji z pro­ce­sa­mi biz­ne­so­wy­mi i ich zarzą­dza­niem. Jest to moim zda­niem klu­czo­we nie­po­ro­zu­mie­nie, żeby nie powie­dzieć błąd.

Proces biz­ne­so­wy to dzia­ła­nie cha­rak­te­ry­zu­ją­ce się przede wszyst­kim wno­sze­niem war­to­ści doda­nej i posia­da­nie papie­ru czy doku­men­tu w wer­sji elek­tro­nicz­nej nie ma tu nic do rze­czy. Na mapie pro­ce­sów biz­ne­so­wych doku­men­ty i ich kolej­ne wer­sje sta­no­wią pro­duk­ty pro­ce­sów (nie­je­dy­ne zresz­tą). Proces pole­ga­ją­cy na pod­ję­ciu decy­zji to pra­ca czło­wie­ka nio­są­ca dużą war­tość doda­ną, ale nie obieg doku­men­tów będą­cych śla­da­mi po nie­któ­rych tyl­ko pro­ce­sach w fir­mie. Dla przy­kła­du pro­ce­sem jest wypro­du­ko­wa­nie pod­ze­spo­łu i nie ma to nic wspól­ne­go z sys­te­mem obie­gu doku­men­tów. Gdzieś po dro­dze powsta­nie doku­men­ta­cja tech­nicz­na, ale jeden z ele­men­tów sys­te­mu zarzą­dza­nia pro­ce­sa­mi w fir­mie, jego podsystem.

Systemy obie­gu doku­men­tów i obie­gu infor­ma­cji są waż­ny­mi ele­men­ta­mi w każ­dej orga­ni­za­cji, ale są to tyl­ko pro­duk­ty i to nie wszyst­kie na mapie pro­ce­sów biz­ne­so­wych fir­my, dla­te­go wła­śnie nazy­wa­nie sys­te­mów, zali­cza­nych do kla­sy work­flow, sys­te­ma­mi BPM (Business Process Management) uwa­żam za poważ­ne nadużycie.

Kolejną śle­pą ulicz­ką jest trak­to­wa­nie sys­te­mów kla­sy work­flow jako narzę­dzi ści­słej kon­tro­li poczy­nań pra­cow­ni­ków. Nie znam przy­pad­ku wdro­że­nia sys­te­mu zakoń­czo­ne­go suk­ce­sem, któ­re­go głów­nym celem było kon­tro­lo­wa­nie pra­cow­ni­ków (np. cza­su ich pra­cy). Znacznie sku­tecz­niej­sze są sys­te­my infor­ma­tycz­ne zapro­jek­to­wa­ne tak, by poma­ga­ły pra­cow­ni­kom osią­gać ich cele. Takie nie­ja­ko wdra­ża­ją się same. Z kolei sys­te­my kon­tro­li i restryk­cji, nawet jeże­li uda­je się je wdro­żyć, są bar­dzo kosz­tow­ne i czę­sto boj­ko­to­wa­ne przez pracowników.

Jednak coś w tym jest, że obieg doku­men­tów (infor­ma­cji) cza­sa­mi sta­je się mode­lem procesów.

Kiedy i co modelować

Jeżeli cze­goś nie moż­na nary­so­wać, to zna­czy, że to nie ist­nie­je! To stwier­dze­nie odno­si się do isto­ty pro­ce­sów i zarzą­dza­nia nimi. Aby czym­kol­wiek zarzą­dzać, nale­ży to naj­pierw opi­sać, czy­li udo­ku­men­to­wać. Takim opi­sem będzie mapa pro­ce­sów biz­ne­so­wych, któ­ra sta­no­wi model fir­my z per­spek­ty­wy jej funk­cjo­no­wa­nia. Jak ją pra­wi­dło­wo wykonać?

Model fir­my powi­nien w spo­sób jasny i zro­zu­mia­ły dla jej pra­cow­ni­ków opi­sy­wać fir­mę, jej cel ryn­ko­wy oraz wszel­kie jej aktyw­no­ści wewnętrz­ne i zewnętrz­ne. Jest on nie­zbęd­ny do prze­wi­dy­wa­nia zacho­wań fir­my, ale tak­że do przy­go­to­wa­nia jej na wdro­że­nia sys­te­mów informacyjnych.

Cała publi­ka­cja w ostat­nim nume­rze Informacja Zarządcza 18/2019.