Wprowadzenie

Skrót VSM zaczy­na się od pew­ne­go cza­su poja­wiać tak­że w inży­nie­rii opro­gra­mo­wa­nia, ma on jed­nak sta­ry, ponad 30-let­ni rodowód. 

Mapowanie stru­mie­nia war­to­ści (ang. Value-stre­am Mapping, VSM), zna­ne od 30 lat, ostat­nio tak­że jako mapo­wa­nie prze­pły­wu mate­ria­łów i infor­ma­cji (ang. mate­rial- and infor­ma­tion-flow map­ping). Jest to meto­da mają­ca swo­je począt­ki w Lean Management, słu­żą­ca do ana­li­zy sta­nu obec­ne­go i pro­jek­to­wa­nia sta­nu przy­szłe­go dla serii zda­rzeń, któ­re pro­wa­dzą pro­dukt lub usłu­gę od zamó­wie­nia do momen­tu dostar­cze­nia klientowi.

Mapa stru­mie­nia war­to­ści to gra­ficz­ne podej­ście, któ­re poka­zu­je wszyst­kie kry­tycz­ne kro­ki w okre­ślo­nym pro­ce­sie i okre­śla ilo­ścio­wo czas i koszt na każ­dym eta­pie, oraz ilo­ści. Mapy stru­mie­nia war­to­ści poka­zu­ją prze­pływ zarów­no mate­ria­łów, jak i infor­ma­cji w mia­rę postę­pu pro­ce­su powsta­wa­nia pro­duk­tu koń­co­we­go. W lite­ra­tu­rze spo­tka­my opi­sy VSM już w 1993 roku . Przykład takiej mapy łań­cu­cha prze­pły­wu wartości:

Jak widać jest to nie­sfor­ma­li­zo­wa­ny sche­mat blo­ko­wy opi­su­ją­cy klu­czo­we ope­ra­cje oraz ich cechy (głów­nie czas trwa­nia i koszt). W dzi­siej­szej nomen­kla­tu­rze taki ciąg zadań nazy­wa się mar­szru­tą w toku pro­duk­cji. Nadrzędnym łań­cu­chem war­to­ści jest ryn­ko­wy łań­cuch war­to­ści, co poka­zu­je kolej­ny stan­dard (model refe­ren­cyj­ny) jakim jest SCOR (Supplay-cha­in Operation Reference), gra­ficz­nie przed­sta­wia­ny tak:

Model na pierw­szym pre­zen­to­wa­nym sche­ma­cie obra­zu­je wnę­trze tego co powy­żej nazwa­no ​„Make”.

Podczas gdy mapa stru­mie­nia war­to­ści repre­zen­tu­je pro­ce­du­rę powsta­wa­nia pro­duk­tu, model pro­ce­sów biz­ne­so­wych poka­zu­je obraz wszyst­kich dzia­łań w fir­mie, pro­wa­dzą­cych od zamó­wie­nia do dostar­cze­nia pro­duk­tu. Pozostałe dzia­ła­nia biz­ne­so­we (poza­pro­duk­cyj­ne) mogą być repre­zen­to­wa­ne na mode­lach pro­ce­sów biz­ne­so­wych, co poka­zam­no poniżej:

Proces VSM to jedy­nie Realizacja Produkcji na dia­gra­mie powy­żej (obszar ozna­czy VSM). Proces ten sze­rzej opi­sa­łem w arty­ku­le Przeciążanie BPMN czy­li jak nie mode­lo­wać pro­duk­cji.

Metoda VSM obec­nie jest sto­so­wa­na nie tyl­ko w typo­wej pro­duk­cji ale tak­że w wie­lu innych sek­to­rach gospodarki:

Bardzo cie­ka­wy przy­kład moż­na zna­leźć na stro­nie NHS (pań­stwo­wy sys­tem zdro­wia w UK), gdzie pod­ję­to pró­bę popra­wy efek­tyw­no­ści tej insty­tu­cji .

VSM w inżynierii oprogramowania

W lutym tego roku napisałem: 

Powoli koń­czy się era ??świę­tych krów? inży­nie­rii. Inżynieria opro­gra­mo­wa­nia, po pra­wie 20 latach ??zwin­ne­go? podej­ścia do tej gałę­zi inży­nie­rii, zaczy­na doj­rze­wać do bycia ??praw­dzi­wą inży­nie­rią? z ana­li­za­mi, pro­jek­to­wa­niem i testo­wa­niem na ??desce kre­ślar­skiej?, jaką są sys­te­my CASE i podej­ście MBSE, któ­re sta­no­wią uni­wer­sal­ne sys­te­mo­we podej­ście do mul­ti­dy­scy­pli­nar­nej inży­nie­rii (mecha­troni­ka) (Rosenberg, 2023). Organizacje to też sys­te­my i ich inży­nie­ria: mamy inży­nie­rię pro­ce­sów biz­ne­so­wych, inży­nie­rię zaso­bów, inży­nie­rie finan­so­wą. Organizacje to sys­te­my i tak nale­ży je trak­to­wać i mode­lo­wać (Koźmiński, 1979). Koszty utrzy­ma­nia i roz­wo­ju sys­te­mów IT to już ponad 8% przy­cho­dów fir­my i war­tość ta powo­li ale nadal sta­le rośnie. Rośnie tak­że dys­cy­pli­na ich two­rze­nia, wdra­ża­nia i zarzą­dza­nia ich kosztami.

Źr.: Organizacja jako mecha­nizm czy­li słoń w poko­ju – Jarosław Żeliński IT-Consulting

Produkty w prze­my­śle to już nie tyl­ko elek­tro­me­cha­nicz­ne urzą­dze­nia, coraz wię­cej urzą­dzeń zawie­ra kom­pu­ter jako skład­nik kon­struk­cji, co ozna­cza, że ​„pół­wy­ro­bem” jest opro­gra­mo­wa­nie. To zaś ozna­cza, że opro­gra­mo­wa­nie zaczy­na pod­le­gać takim samym rygo­rom pro­ce­su pro­duk­cji i kon­tro­li jako­ści jak urzą­dze­nie, któ­re­go jest czę­ścią. Od kil­ku­na­stu lat obra­zo­wa­ne jest to tak jak na sche­ma­cie poniżej:

Kolejny poziom postrze­ga­nia opro­gra­mo­wa­nia to uzna­nie, że jest ono czę­ścią fir­my. Czy to coś zmie­nia? Okazuje się, że nie bo nie­za­leż­nie od tego czy opro­gra­mo­wa­nie jest pro­duk­tem kupio­nym na ryn­ku, czy pro­duk­tem wła­sne­go dzia­łu IT, powsta­je ono w iden­tycz­ny sposób. 

Schemat blo­ko­wy, przy­to­czo­ny na począt­ku tego arty­ku­łu, moż­na z powo­dze­niem zasto­so­wać do pro­duk­tu będą­ce­go w 100% opro­gra­mo­wa­niem z pro­ste­go powo­du: on musi powstać, a to tak­że wyma­ga cza­su i zasobów.

W tym momen­cie poja­wia się pyta­nie: jakie eta­py ma taki pro­ces i jak je poka­zać? Jeżeli pro­dukt jest mono­li­tem, to po pro­stu jest to jeden ​„wiel­ki etap”. Jeżeli chce­my opi­sać two­rze­nie opro­gra­mo­wa­nia jako VSM to ono musi być zapro­jek­to­wa­ne jako kom­po­nen­to­wy sys­tem, a kom­po­nen­ty te muszą być nie­za­leż­ne (każ­dy moż­na albo stwo­rzyć od zera albo kupić na ryku jako COTS).

Jeżeli tak, to wkra­cza­my w kom­po­nen­to­we sys­te­my i wzor­ce pro­jek­to­we, takiej jak opi­sy­wa­ne tu nie raz: MVC, archi­tek­tu­ra hek­sa­go­nal­na czy archi­tek­tu­ra C4.

Podsumowanie

Zarządzanie opro­gra­mo­wa­niem meto­dą Value Stream Mapping jest moż­li­we tyl­ko wte­dy gdy opra­cu­je­my i udo­ku­men­tu­je­my archi­tek­tu­rę apli­ka­cji i pro­ces jej wytwa­rza­nia, o ile oczy­wi­ście jest ona kom­po­nen­to­wa a nie monolityczna. 

W przy­pad­ku sys­te­mów, tak­że opro­gra­mo­wa­nia, coraz czę­ściej poja­wia sie V model, któ­ry opia­łem mię­dzy inny­mi w arty­ku­le Czym są testy oraz kto i co testu­je:

Jak widać tu tak­że mamy etap pro­jek­to­wa­nia oraz imple­men­ta­cji i cyklicz­ne­go (ite­ra­cyj­ne­go) roz­wo­ju. Starszą niż VSM wer­sją podej­ścia pro­ce­so­we­go jest łań­cuch war­to­ści doda­nej M. E. Portera, któ­ry – mimo że ma rodo­wód się­ga­ją­cy 1985 roku – jest nadal przy­ta­cza­ny :

To co obec­nie nazy­wa­my VSM to, na dia­gra­mie powy­żej, wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści, ozna­cza­ny tu jako ​„Primary (Core) Activities”. 

Jak więc widać, że mimo róż­no­rod­no­ści nazw metod i ich auto­rów, cały czas mówi­my o tym samym wewnętrz­nym łań­cu­chu wartości. 

Źródła