Wprowadzenie
24 Października 2024 Miała miejsce konferencja Kongres Cyfrowa Transformacja w Biznesie 2024. Zaproszono mnie do wygłoszenia referatu merytorycznego na temat:
Różne podejście do transformacji cyfrowej w obliczu długu technologicznego i systemów legacy. Jak przygotować organizację i jakie zmiany kultury organizacyjnej są niezbędne, aby transformacja cyfrowa mogła zakończyć się sukcesem.
- pojęcie długu technologicznego,
- czym jest dług informacyjny,
- migracja “do nowego” i jak sie do niej przygotować,
- zmiany kultury organizacyjnej czyli co to jest “deployment be design” jako metoda wdrażania,
- czym tu jest sukces czyli jak go zdefiniować.
Poniżej slajdy z prezentacji i krótkie komentarze do kluczowych omówionych tez. Zapraszam na kolejne moje wystąpienia.
Referat
Transformacja cyfrowa to coś czego jedni pragną a inni się boją, wielu jedno i drugie. Jakie są powody tego stanu rzeczy? Sa to głównie: niepewność sukcesu i koszt. Niepewność sukcesu rodzi z obawy o to czy pracownicy podołają zmianom. Koszt (obawa o to, że będzie duży) jest konsekwencją tak zwane pełzającego zakresu projektu w projektach. Drugie źródło kosztów to dług technologiczny i dług informacyjny.
Transformacja cyfrowa jest definiowana różnie, jednak studiując literaturę, przytoczona wyżej definicja pojawia sie najczęściej. Kluczowe dla transformacji są dokumenty, gdyż to one są nośnikiem wszelkich treści. Oznacza to, że
skuteczne przeprowadzenie transformacji cyfrowej jest niemożliwe bez uporządkowania wszelkich kwestii dotyczących dokumentów w firmie
Dokumentem jest każda treść o określonej strukturze, zapisana na nośniku pozwalającym zapoznać się z jego treścią. Jeżeli ten nośnik jest nośnikiem elektronicznym, dokumentem jest dokumentem elektronicznym: dokumentem są określone dane niosące treść, a nie nośnik jako taki (pusta kartka papieru nie jest dokumentem). I tu pojawia się bardzo ważna rzecz, a mianowicie osoba odpowiadająca za jego treść.
Pojęcie “forma dokumentowa”, czyli wymaganie “ustalenia osoby składającej oświadczenie” ma proste źródło: jeżeli jest to ustne oświadczenie osoba składająca to oświadczenie stoi przed nami i nie ma wątpliwości kim jest. Jeżeli to oświadczenie jest pisemne, dane osoby składającej oświadczenie MUSZĄ być częścią tej treści i dlatego właśnie od tysięcy lat dokumentu zawierają w swojej treści imię i nazwisko zwane potocznie podpisem. Podpisem są czytelne dane składającego oświadczenie a nie “gryzmoł” pełni rolę autentykacji (zakładamy, że jest niepodrabialny). Kwalifikowany podpis elektroniczny jest nieudolną próbą “naśladowania” tego “gryzmoła”. Problem w tym, że “gryzmoł” jest cechą biometryczną człowieka, a kwalifikowany podpis nią nie jest (patrz: podpis elektroniczny analiza systemowa).
Podsumowując dokument to określona i utrwalona, treść, mająca określoną strukturę, pozwalająca wskazać autora (ogólnie osoba autoryzującą treść dokumentu).
Dług technologiczny to różnica pomiędzy obecnym stanem rozwoju danej technologii a stanem tego czego używa dana organizacja. Dług technologiczny powstaje z powodu zaniechań w obszarze “nadążania” za postępem technicznym. Takim postępem jest także bieżące aktualizowanie używanego oprogramowania, a są to wszelkie jego aktualizacje. Najczęściej są one znane jako “usługa maintenance” zapisywana w umowach. Rezygnacja z tych usług jest “złym pomysłem”, oczywiście pozostaje kwestia jej kosztu, i tu wkracza konkurencja na rynku czyli: “mamy wybór”. Jeżeli ktoś nam tego wyboru nie daje, mamy zjawisko “vendor lock-in“, którego należy się wystrzegać. Jak? Należy zawsze mieć zagwarantowaną niezależność od dostawcy (patrz także Depozyt oprogramowania).
Dług informacyjny to analogia do długu technologicznego. W tym przypadku mamy narastającą różnicę miedzy treścią dokumentów opisujących firmę (procesy, procedury, zakresy obowiązków, logika działania używanych aplikacji, itp.) a stanem faktycznym. Używanie takich dokumentów do podejmowania decyzji jest szkodliwe więc nie są używane. Więc w efekcie są one porzucane, a skutkiem jest ponoszenie, nie raz ogromnych, kosztów na ich aktualizację przed każdą ważną i ryzykowną decyzją organizacyjna. To typowe przyczyny zlecania kosztownych “analiz biznesowych i analiz przedwdrożeniowych”. Niestety ich koszt bywa zbyt duży i firmy podejmują decyzję “w ciemno”. To jednak z kluczowych przyczyn porażek wdrożeń wszelkich zmian w firmach.
Powyższy diagram pokazuje łączne “zadłużenie” wielu organizacji. Rośnie ono powoli, a najczęściej używaną tu analogią jest tak zwane gotowanie żaby: w pewnym momencie ten dług przekracza zdolność organizacji do jego usunięcia i taka organizacja wypada z rynku.
Powyższy diagram to skrócona ewolucja systemów informatycznych, dzisiaj mówimy że są zintegrowane. W latach 90-tych dominowała integracja poprzez współdzielenie danych (środkowa część powyższego diagramu) a budowana była w oparciu o tak zwany relacyjny model danych, jednak model ten wymyślono w 1972 roku do prowadzenia masowych obliczeń (płace, koszty produkcji, itp.) a nie do przechowywania dokumentów. Dlatego okazało się, że tak zintegrowane systemy, powszechnie zwane ERP, nie przechowują żadnych dokumentów, i konieczne jest równoległe utrzymywanie ich archiwum (dokumentowe repozytoria zwane NoSQL).
Migracja to nic innego jak “przeniesienie się z jednego systemu do drugiego”. To przeniesienie to przeniesienie usług aplikacji i dokumentów jakie ta aplikacja latami tworzyła. Jak się okazuje (poprzedni slajd) systemy zbudowane na centralnym relacyjnym modelu danych nie przechowują żadnych dokumentów. Dlatego migracja polega na ich wygenerowaniu ze starego systemu i zapisaniu w nowym. Bezpośrednie pobieranie danych z takiej bazy nie ma sensu, bo tam nie ma żadnej informacji o strukturze dokumentów. Ta operacja bywa najtrudniejsza dlatego wymaga przemyślanego jej zaprojektowania.
Pojęcie kultury organizacyjnej budzi wiele emocji, bo bardzo trudno zdefiniować to co nią jest. Chyba najlepszą definicją kultury organizacyjnej jest, ta mówiąca że są to :
Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm. (K.S. Cameron, R.E. Quinn 2006, s. 28-59) (źr.: https://mfiles.pl/pl/index.php/Kultura_organizacyjna)
Problemem jest to, że jest to pewien nieudokumentowany zbiór zasad. Skoro jest nieudokumentowany to znaczy, że jest niezarządzalny. Stoimy więc przed zadaniem migrowania z jednego stanu organizacji do drugiego, wiedząc, że część zasad w niej panujących nie jest udokumentowana. Jakie to zasady? Na szczęście są to głównie poglądy i przekonania, czyli rzeczy mające dla organizacji mniejsze znaczenie niż procesy i procedury, jednak maja one znaczenie dla ludzi. Co można zrobić? Należy unikać rewolucji.
Sprawdzonym sposobem na zmianę kultury organizacyjnej jest robienie tego powoli. Dlatego ważne jest opracowanie planu migracji, ale nie ludzkich nawyków i wartości a narzędzi. Nawyki są kształtowane przez narzędzia. Inaczej trzymamy w dłoni kamień a inaczej młotek. Zmiana narzędzia (rezygnacja z kamienia na rzecz młotka) wymaga pewnego czasu na zmianę nawyku jego trzymania w dłoni i używania. Jeżeli nasza “skrzynka narzędziowa” to kilkanaście takich narzędzi i chcemy wymienić całą tę skrzynkę, nie należy nikomu zabierać wszystkich “starych narzędzi” na raz. Należy zaplanować stopniowe, raz za razem, zabieranie jednego starego narzędzia, i podawanie nowego. A naszym przypadku są to funkcjonalności oprogramowania: przez pewien okres organizacja powinna utrzymywać stare o nowe aplikacje i stopiono wyłączać usługi starego systemu na rzecz kolejno włączanych usług nowego.
To pozwoli na powolną zmianę nawyków, dajemy tak czas na to by kultura organizacyjna spokojnie ewoluowała.
Jak przenosić usługi systemu? W momencie gdy uruchamiany nową usługę w nowym systemie (odpowiednik starej), stara należy bezwzględnie wyłączyć. Jeżeli tego nie zrobimy, ona (stara) nadal będzie w użyciu, a nie o to chodziło. Jeżeli chcemy mieszkańców miasta skutecznie skierować na nową drogę, należ ich z wyprzedzeniem o tym poinformować, a potem zgodnie z obietnicą udostępnić nową drogę a starą musimy zamknąć.
Sukces transformacji cyfrowej to pełna migracja ze starego systemu do nowego, i wyłączenie starego.
Należy się do tego przygotować i robić to w transparentny dla pracowników sposób tak by wieli i rozumieli co sie dzieje. Prostym i skutecznym sposobem jest opracowanie i opublikowanie planu np. w postaci jak wyżej, oraz jego bieżąca aktualizacja.
Jak już wspomniano na początku, cały taki projekt to tak na prawdę zarządzanie dokumentami, a potem dopiero tym gdzie i jak powstają.
Transformacja cyfrowa to nie jest zmiana dokumentów i reguł ich powstawania, to jest zmiana ich postaci sposobu tworzenia. Innymi słowy wymieniamy narzędzia ale nie zmieniamy organizacji.
Ogromną wartością dodaną transformacji cyfrowej jest sam fakt zrozumienia powyższego w organizacji. Ogromną korzyścią finansową i jakościową jest wprowadzenie i wdrożenie pojęcia “dokumentu” (czym on jest) i wdrożenie go w systemie informatycznym: elektroniczna materializacja dokumentów.
Dokumenty ws. “niedokumenty”.
Każda organizacja to ogromna liczba detali opisujących prace jej pracowników. Na co dzień nie stwarza to żadnego problemu, bo każdy pracownik widzi tylko swoją, małą część. Problem pojawia się wtedy, gdy jakakolwiek decyzja dotyczy całej organizacji. wtedy nagle okazuje, że “wiedza o organizacji” to tysiące stron dokumentów.
Dlatego wiele lat temu opracowano metodę agregowania informacji o tym jak działa np. firma w postaci map i modeli procesów procesów biznesowych. Kluczowym celem ich tworzenia jest minimalizacja liczby dokumentów opisujących firmę w sposób nie powodujący utraty najistotniejszych informacji. Tym sposobem jest uznanie, że na tym poziomie detale opisujące pracę ludzi można zastąpić nazwą tej pracy.
Tak powstały pojęcia procedura i proces biznesowy: procedura to, mający własna nazwę, dokument opisujący szczegóły jej wykonania a proces biznesowy to ta procedura (jej nazwa na diagramie) oraz jej wejście (co inicjuje pracę) i wyjście (co jej produktem. W efekcie opis działania organizacji to nie tysiące dokumentów a jeden o małej objętości.
Pokazana wyżej pryzma zwana często Target Operating Model (TOM, pol. Docelowy Model Operacyjny) to model trzech poziomów opisu orgnziacji:
- Enterprise Level – to opis tego jaką rolę firma odgrywa na rynku, to jedna strona: mapa procesów biznesowych zwanych często procesami end-2-end.
- Business Process Level – to zbiór modeli procesów wykazanych z nazwy na ww. poziomie.
- Implementation Level – to zebrane (planowane do wytworzenia) dokumenty opisujące w detalach każda pracę i narzędzia (systemu IT)
Powyższy schemat pokazuje standardową (sensowną) objętość dokumentacji na każdym z tych trzech poziomów.
Podsumowując plan migracji czyli przeprowadzenie transformacji cyfrowej to plan na trzech poziomach:
- na poziomie całej organizacji (model biznesowy) bardzo rzadko zdarzają sie zmiany,
- na poziomie modeli procesów biznesowych (model działania) mogą mieć miejsce zmiany i optymalizacje,
- na poziomie implementacji odbywa się cała praca: aktualizacja procedur i narzędzi IT.
Bezpieczne i skuteczne przeprowadzenie takiej migracji, bez posiadania wiedzy i dokumentów opisujących procesy biznesowe, jest praktycznie niemożliwe bez ogromnego ryzyka odkrywania nieścisłości w toku wdrożenia. Bez tych modeli nie jest możliwe zaplanowanie migracji w sposób opisany w tym referacie.
