Niekończące się dyskusje o liczbie poziomów dekompozycji procesów, ich zmienności, adaptacyjności itp. zalewają fora internetowe. Wydaje mi się, że niepotrzebnie – o ile wysilimy się na pewną małą analizę…

Niedawno pisałem o tym, czym jest strategia (Startegia krótkotermiowa). Ogólnie strategia to plan długoterminowy mówiący o tym jak realizujemy (planujemy realizować) wizje firmy. Taktyka to plany opisujące konkretne kampanie, krótkoterminowe cele. Strategia jest ustalaniem “raz a dobrze”, taktyka to raczej coś, co w przypadku braku skuteczności szybko wymieniamy lub modyfikujemy. Poniżej znany już moim czytelnikom model organizacji:

Strategia rynkowa organizacji to generalnie sens jej istnienia, realizacja modelu biznesowego. Organizacja ma strategię wewnętrzną: jak jest wewnętrznie zorganizowana, by strategia rynkowa była skutecznie realizowana. Teraz dopiero pora na taktykę, doraźnie ustalane metody realizacji wewnętrznych produktów, jakimi siłami, kompetencjami.

Tak więc strategia rynkowa opisuje miejsce organizacji w rynkowym łańcuchu wartości, to jak organizacja realizuje model biznesowy (procesy and-2-end, architektura procesów). Każdy z tych “procesów biznesowych wysokiego poziomu” ma swój model (w większych organizacjach często powstają dodatkowo tak zwane pod-procesy czyli dekompozycje procesów). Pod tym wszystkim mamy operacyjne zarządzanie, to czym zajmują się bezpośrednio  kadry kierownicze: zakresy obowiązków, procedury, instrukcje stanowiskowe, dobór narzędzi (w tym oprogramowanie).

Z literaturze można spotkać poniższy podział na poziomy modelowania:

Tu widać, że procesy biznesowe to wewnętrzy, organizacyjny system działania. Szczegółowe opisy konkretnych aktywności w postaci czynności (task) i ich procedur (work instruction) to dopiero “materiał” na ewentualną automatyzację, zbudowanie planowanej “usługi aplikacyjnej” (przypadku użycia).

Chce tu zwrócić uwagę na ważną rzecz: za wyjątkiem najniższego poziomu, pozostałe to abstrakcyjne modele. W większości organizacji ich nie ma (ludzie na co dzień raczej nie myślą abstrakcyjnie). Czy są potrzebne? Dopiero wtedy gdy padnie pytanie “Dlaczego tak się dzieje jak się dzieje?”.  Organizacja, która wyewoluowała np. z małej rodzinnej firmy, może się rozwijać i wprowadzać zmiany wewnętrzne “na czuja”, może naśladować inne (z reguły tak jest – konformizm), ale może też sobie zadać pytanie “dlaczego jest tak jak jest?” Dotyczy to zresztą każdej organizacji.

Powyższe analizy i modele mają za zadanie tylko jedno: “proof of concept”. Zanim coś zmienimy przetestujmy ten pomysł. Wcześniej padnie pytanie: “Czy my znamy przyczyny stanu obecnego?”  Bez tego nie da się wprowadzać zmian i mieć przy tym świadomości ryzyka potencjalnych skutków.

Padło powyżej słowo “narzędzia pracy”, i że wśród nich jest także oprogramowanie. Tak, ale dobierając lub zmieniając narzędzia pracy, należy najpierw określić wymagania jakie powinny spełniać… bo to obniża ryzyko złego wyboru.

Jednym z największych błędów popełnianych w projektach związanych z modelowaniem procesów biznesowych jest zapominanie o tym, że model procesu to model organizacji a nie tylko dokument, i  o tym, że pomiędzy procesami a procedurami, umiejętnościami, instrukcjami obsługi narzędzi, jest granica. To się nazywa utrata panowania nad złożonością projektu. Kolejny problem to powszechne traktowanie notacji (np. BPMN) jako biblioteki symboli, co jest kluczowym błędem: notacja to model pojęciowy – podstawowe narzędzie analizy i modelowania.