Mam takie swoje stare powiedzenie, które często pomaga mi w pracy: jeżeli czegoś nie da się narysować lub opisać to znaczy, że to nie istnieje. Pozornie proste ale okazuje się, że nie zawsze. Ten artykuł dotyczy celów i metod modelowania i optymalizacji organizacji przepływu pracy. Brak modelu funkcjonowania firmy jest najczęstszą przyczyną porażki projektów związanych z wdrażaniem technologii informacyjnych.

Bardzo wiele firm ma jeszcze strukturę organizacyjną nastawioną na wielokrotną kontrolę aż do szczytu hierarchii bez delegacji uprawnień. Jest to wynik trendów w zarządzaniu z czasów, gdy czas podejmowania decyzji nie był krytyczny a komputery wspierały tylko pojedyncze stanowiska pracy a nie skoordynowaną pracę całej firmy. Władza w firmie i kierowanie nią są jeszcze często realizowane za pomocą dyrektyw i ich zatwierdzania. Jest to jednak kosztowny i mało elastyczny sposób kierowania firmą.

W obecnym czasie jednym z głównych czynników sukcesu na rynku jest czas obsługi kontrahenta oraz czas reakcji na zmiany na rynku. W efekcie niektóre firmy popadają w cykl kosztownych i czasochłonnych chronicznych zmian i zatwierdzeń schematu organizacyjnego i oferty. Okazuje się, że proces taki i tak nie jest w stanie nadążyć za potrzebami.

Będziemy mieć system
W wielu firmach decyzja o wdrożeniu zintegrowanego systemu informatycznego bardzo często nie jest poprzedzona żadnymi przygotowaniami w rodzaju oceny struktury organizacji, jej zdolności do zmian czy też uporządkowaniem obiegu informacji. Częstym grzechem jest próba ?wtłoczenia? w system informatyczny ?starego? porządku. W efekcie następuje zderzenie rygorów papierowego obiegu informacji z obiegiem danych w systemie informatycznym. Rezygnacja z wielu czynności (np. stawianie pieczątek i podpisów) lub zamiany ich na inne staje się kluczowym, bronionym jak niepodległości przez wielu kierowników obszarem. Dzieje się tak w sytuacji gdy postrzegają oni swoją władzę i kierowniczą rolę właśnie w tych gadżetach jakimi są pieczątki. Dlaczego tak się dzieje?

Jest to właśnie wynik stylu zarządzania przez dyrektywy wysyłane z najwyższego szczebla w firmie. Pieczątka i podpis na średnim szczeblu zarządzania są w takiej sytuacji jedynymi atrybutami budującymi autorytet kierownika czy dyrektora. Menedżer taki nie posiadając żadnej delegacji do podejmowania decyzji staje się tylko wykonawcą cudzych decyzji a jego autorytet wśród podwładnych jest stosunkowo niewielki a sprowadza się często tylko do stawiania parafek oraz przyznawania premii okresowych.

Próby wdrażania zintegrowanego systemu informatycznego mającego wspierać zarządzanie firmą w takim środowisku są w większości przypadków skazane na niepowodzenie. Jednym z typowych, często popełnianych błędów jest wiara w to, że oprogramowanie pozwoli na usprawnienie pracy i zwiększenie kontroli zarazem. Kontrola to słowo wytrych w wielu firmach i często ona jest głównym ?tajnym? celem wdrożenia. […]

Organizacja
Mając na uwadze powyższe uwarunkowania i zależności należy w firmie wyróżnić dwie podstawowe warstwy zarządzania: strategiczna i operacyjna. Warstwa operacyjna dzieli się na warstwy: procesów i procedur. Warstwa strategii to Zarząd firmy i związane z nim ewentualne dodatkowe komórki (np. ds. współpracy z organami właścicielskimi, zespół rozwoju biznesu i strategii itp.). Jej głównym celem jest ustalanie długookresowej strategii firmy, budowanie scenariuszy rozwoju, lobbing na rzecz interesów firmy, monitorowanie makrootoczenia firmy i aktywne reagowanie na zmiany w makrootoczeniu rynkowym.

Warstwa operacyjna to sfera realizacji strategii rynkowej firmy, jest to warstwa wykonawcza. Jest zarządzania przez dyrektora operacyjnego. Warstwa ta składa się z menedżerów średniego szczebla jako koordynatorów procesów oraz pozostałych podległych im pracowników: zespołów roboczych i ich liderów. Ci ostatni wykonują swoje obowiązki zgodnie z obowiązującymi procedurami.

Firma po reformie
Po reorganizacji procesów biznesowych firma powinna mieć czytelnie zdefiniowane i rozdzielone warstwy strategiczną i operacyjną oraz zbudowany czytelny i zrozumiały dla wszystkich pracowników model procesów biznesowych. Warstwa procedur to warstwa, w której dominującą rolę odgrywają menedżerowie w ramach swoich kompetencji. W mniejszych firmach o małej rotacji kadr procedury mogą funkcjonować w postaci ustaleń przestrzeganych przez menedżerów oraz ogólnych regulaminów. Jednak w większych organizacjach, gdzie mamy do czynienia z odczuwalną rotacją pracowników a procesy są rozbudowane, procedury powinny być udokumentowane. […]

Rekomendacje
Doprowadzić do stanu, w którym zdefiniowana jest rola firmy na rynku, jej cel rynkowy oraz długoterminowa strategia. Na tym etapie należy zbudować model procesowy firmy z dokładnością do opisu łańcucha wartości. Kolejnym etapem powinno być przystosowanie zasobów firmy (pracownicy i środki trwałe, podwykonawcy itp.) tj. takie ich zorganizowanie by służyły w 100% realizacji strategii firmy. Ten etap najczęściej polega na przeorganizowaniu niektórych (rzadko całej firmy) elementów organizacyjnych firmy tak by dopasować strukturę organizacyjną do celów realizowanych przez firmę.

Przeprowadzić reorganizację metod zarządzania: wprowadzić realne budżetowanie, delegację uprawnień i mając już nowy schemat organizacyjny zdefiniować dokładne zakresy obowiązków i odpowiedzialności w sposób ściśle skorelowany z budżetem.