Przy okazji soboty (15 sierpień 2026) miałem okazję podyskutowań na LinkedIn z:
Obaj uznaliśmy, że to co omówiliśmy, oraz to do jakich wniosków doszliśmy, warte jest utrwalenia (link do oryginału dyskusji). Przy okazji chyba “odkryliśmy” jedną z głównych przyczyn niepowodzeń wdrożeń systemów ERP/MES w firmach MŚP.
Zapis dyskusji (bez reredakcji)
Firmy często narzekają, że ludzie nie biorą odpowiedzialności.
Tylko że odpowiedzialność nie znika bez powodu. Czasem wystarczy jedna samodzielna decyzja, która nie przyniosła oczekiwanego rezultatu, i jedno pytanie przełożonego:
„Kto ci pozwolił?”
Pracownik wyciąga wtedy bardzo racjonalny wniosek. Firma oczekuje od niego inicjatywy, ale ryzyko tej inicjatywy zostawia wyłącznie po jego stronie. Gdy decyzja okaże się dobra, wszystko działa normalnie. Gdy okaże się błędna, nagle najważniejsze staje się to, że podjął ją bez zgody.
Po kilku takich lekcjach człowiek nadal widzi problemy i potrafi ocenić ryzyko. Po prostu przestaje decydować. Pyta, czeka, potwierdza i zabezpiecza się, aż kierownik zaczyna narzekać, że ludzie przychodzą do niego z każdą drobnostką.
Ten artykuł jest o Janku, który nigdy się nie mylił, ponieważ od dawna o niczym nie decydował. Jest też o firmach, które najpierw uczą ludzi, że samodzielność bywa niebezpieczna, a później próbują odzyskać odpowiedzialność szkoleniem.
Tylko że odpowiedzialność nie zaczyna się od szkolenia.
Zaczyna się tam, gdzie człowiek naprawdę ma wybór i nie zostanie ukarany wyłącznie za to, że wynik rozsądnej decyzji okazał się inny, niż wszyscy liczyli.
Jaroslaw Zelinski
“„Kto ci pozwolił?”
Pracownik wyciąga wtedy bardzo racjonalny wniosek. Firma oczekuje od niego inicjatywy, ale ryzyko tej inicjatywy zostawia wyłącznie po jego stronie. Gdy decyzja okaże się dobra, wszystko działa normalnie. Gdy okaże się błędna, nagle najważniejsze staje się to, że podjął ją bez zgody.”
A są firmy, które gromadzą wiedze i doświadczenie w postaci Reguł Biznesowych. Sa to latami gromadzone i skatalogowane decyzje podjęte w “nietypowym przypadku” wg. zasady każdy wyjątek staje się nową regułą.
Efekt? Firma pracuje coraz płynniej, rotacja lub nieobecność pracownika coraz mniej szkodzi, firma ma udokumentowane know-how, wartością staje się Firma a nie jej pracownicy (co zawsze kiedyś odchodzą).
Polecam lekturę:
https://www.businessrulesgroup.org/brmanifesto/BRManifestoPL.pdf
i oryginał:
https://www.businessrulesgroup.org/theBRG.htm
Tu zatrzymałbym się przy zdaniu „każdy wyjątek staje się nową regułą”. Moim zdaniem nie każdy powinien. Bo wtedy po kilku latach zamiast know-how można mieć bardzo elegancko skatalogowaną historię wszystkich obejść, kompromisów i awaryjnych decyzji, które kiedyś miały sens. Dla mnie wyjątek powinien najpierw stać się wiedzą organizacji, a dopiero później, jeśli się powtarza i nadal ma uzasadnienie, kandydatem na regułę. Inaczej konserwujemy przeszłość zamiast budować zdolność do podejmowania lepszych decyzji.
I jeszcze jedna rzecz. Nie powiedziałbym, że wartością ma stać się firma zamiast pracowników. Firma powinna posiadać wiedzę, która dziś siedzi wyłącznie w głowach pracowników, ale nadal potrzebuje ludzi, którzy potrafią zauważyć, że jakaś reguła przestała być rozsądna. Reguła zabezpiecza pamięć organizacji. Nie zastępuje myślenia.
Jaroslaw Zelinski
Owszem, dlatego pisząc “wyjątek” miałem na myśli to jak go obsłużono (i wyeliminowano jego występowanie)
“Firma powinna posiadać wiedzę, która dziś siedzi wyłącznie w głowach pracowników, “
tak
“ale nadal potrzebuje ludzi, “
owszem, HR nie zniknie
“którzy potrafią zauważyć, że jakaś reguła przestała być rozsądna. “
z mojego doświadczenia to nie działa, bo mało kto donosi sam na siebie, dlatego wdraża sie systemy monitorowania
“Reguła zabezpiecza pamięć organizacji. Nie zastępuje myślenia.”
Krzysztof Skrzypczak
To wtedy jesteśmy blisko, ale przy jednym punkcie zostałbym jednak ostrożny. System monitorowania jest potrzebny właśnie dlatego, że człowiek rzadko sam zgłosi, że od miesięcy obchodzi regułę, która kiedyś miała sens.
Tyle że monitoring pokaże odstępstwo, a nie zawsze jego przyczynę. Może się okazać, że problemem nie jest pracownik, tylko reguła, która przestała pasować do procesu, danych albo warunków, w których powstała. Dlatego najlepszy układ widzę tak: system ujawnia, gdzie praktyka rozjeżdża się z regułą, a człowiek musi wyjaśnić dlaczego. Wtedy organizacja rzeczywiście gromadzi wiedzę, zamiast tylko coraz dokładniej katalogować zgodność i niezgodność. I chyba tu wracamy do początku naszej rozmowy: reguły mają ograniczać przypadkowość decyzji, ale nie powinny zwalniać organizacji z myślenia.
Jaroslaw Zelinski
Od ponad 30 lat analizuje firmy projektuję rozwiązania i nadzoruje ich wdrażanie. Ale też od ponad 30 lat wszędzie słyszę i czytam, że “najsłabszym ogniwem jest człowiek”. Czy to znaczy, że należy pozbywać się ludzi? Absolutnie nie! To znaczy, że trzeba pomagać tym ludziom nie być tym najsłabszym ogniwem, ale to czasami oznacza, że trzeba poskromić ich ludzkie słabości… a są nimi emocje, konserwatyzm, konformizm.
“Tyle że monitoring pokaże odstępstwo, a nie zawsze jego przyczynę. “
Bo od analizy przyczyn są analitycy :). Samochód pokazuje niskie ciśnienie oleju, przyczynę znajduje i usuwa warsztat, a kierowca? Najczęściej ignoruje a nie raz zakleja taśmą lapmkę 😉
“I chyba tu wracamy do początku naszej rozmowy: reguły mają ograniczać przypadkowość decyzji, “
tak
“ale nie powinny zwalniać organizacji z myślenia.”
organizacja to jej zarząd
Krzysztof Skrzypczak
I tu chyba dochodzimy do miejsca, w którym trochę inaczej rozumiemy organizację. Zgoda, zarząd odpowiada za jej konstrukcję: reguły, granice decyzyjności, system kontroli i sposób reagowania na odstępstwa. Nie jestem jednak przekonany, że z tego wynika, że tylko zarząd ma „myśleć” za organizację. Bo wtedy powstaje dokładnie problem, o którym pisałem w artykule. Wiedza o sytuacji zostaje na dole, analiza trafia do specjalisty, a decyzja coraz wyżej. Każdy element osobno wygląda logicznie, ale cały system zaczyna reagować wolniej niż ludzie, którzy go tworzą.
Monitoring powinien pokazać, że coś odbiega od reguły. Analityk może pomóc ustalić dlaczego. Zarząd powinien zdecydować, czy zmieniamy regułę, jeśli ma to znaczenie systemowe. Ale człowiek przy procesie nadal musi mieć prawo zauważyć coś, czego system jeszcze nie potrafi nazwać, i w określonych granicach na to zareagować. Inaczej zbudujemy świetnie udokumentowaną organizację, w której każdy wie, kto ma analizować, kto zatwierdzać i kto odpowiadać, tylko coraz mniej osób może po prostu podjąć rozsądną decyzję wtedy, kiedy jest potrzebna.
I właśnie taki był mój Janek.
Jaroslaw Zelinski
“Nie jestem jednak przekonany, że z tego wynika, że tylko zarząd ma „myśleć” za organizację.”
moje przemyślenia są wynikiem wpierania wielu sukcesji i przejęć
“Bo wtedy powstaje dokładnie problem, o którym pisałem w artykule. Wiedza o sytuacji zostaje na dole, analiza trafia do specjalisty, a decyzja coraz wyżej. Każdy element osobno wygląda logicznie, ale cały system zaczyna reagować wolniej niż ludzie, którzy go tworzą.”
dlatego analizy robie na bazie dokumentów a nie wywiadów
“Monitoring powinien pokazać, że coś odbiega od reguły. “
powinien pokazać WSZYTKO i sygnalizować odejście od reguł
“Analityk może pomóc ustalić dlaczego. Zarząd powinien zdecydować, czy zmieniamy regułę, jeśli ma to znaczenie systemowe. “
tak
“Ale człowiek przy procesie nadal musi mieć prawo zauważyć coś, czego system jeszcze nie potrafi nazwać, i w określonych granicach na to zareagować. “
to jest niestety bardzo życzeniowe podejście ;), wyobraź sobie, że chcesz usprawnić fabrykę i usunąć problemy u producenta wódki na bazie rozmów z pracownikami na produkcji :), dostałem kiedyś takie zlecenie, po “naprawa na bazie współpracy z załogą” dwa razy upadła; )
Jaroslaw Zelinski
“Inaczej zbudujemy świetnie udokumentowaną organizację, w której każdy wie, kto ma analizować, kto zatwierdzać i kto odpowiadać, tylko coraz mniej osób może po prostu podjąć rozsądną decyzję wtedy, kiedy jest potrzebna.””
dlatego analiza i naprawa to petla a nie jednorazowy projekt.
Krzysztof Skrzypczak
I tu chyba wychodzi nasza właściwa różnica, Jarek.
Rozumiem Twoje podejście z perspektywy sukcesji i przejęć. Firma nie może opierać swojej wartości na tym, że Janek jeszcze kilka lat nie odejdzie.
Nie kupuję jednak tezy, że dokumenty dają pełniejszy obraz niż ludzie. Dokument pokazuje to, co organizacja nauczyła się dokumentować. Jeśli proces od dawna działa inaczej niż procedura, dokumentacja może bardzo dobrze opisywać firmę, której już nie ma.
Podobnie z monitoringiem. Nie pokaże „wszystkiego”, tylko to, co wcześniej uznaliśmy za warte mierzenia i potrafiliśmy zamienić na dane.
I przykład z fabryką wódki też mnie nie przekonuje do pomijania ludzi. Przekonuje mnie tylko, żeby nie wierzyć im bezkrytycznie. Rozmowa z operatorem jest źródłem informacji, które trzeba skonfrontować z danymi, dokumentami i tym, co rzeczywiście dzieje się w procesie. Bo jeśli system ma wszystko wykrywać, analityk wszystko interpretować, a zarząd wszystko rozstrzygać, to Janek faktycznie przestaje być potrzebny do myślenia. I właśnie o konsekwencjach takiego modelu jest mój artykuł.
Jaroslaw Zelinski
“Nie kupuję jednak tezy, że dokumenty dają pełniejszy obraz niż ludzie. “
Problem w tym, że nie raz nie masz wyjścia bo ludzie czasami “nagle znikają” i firma nie powinna z tego powodu mieć kłopotu lub nie raz nawet zbankrutować (a znam takich przypadków nie mało).
Każde stanowisko to;
– człowiek i wymagane od niego umiejętności: to jest OPIS wymagań do zatrudnienia na etapie rekrutacji
– opis tego co ma robić w TEJ FIRMIE: to jest OPIS: instrukcja stanowiskowa, procedura
Wygląda to tak: jako SPAWACZ (opis wymaganych kwalifikacji) masz zmontować bramę (opis: rysunki montażowe). Czy cała firmy to OPISY.
Owszem:
– mało która firma tak ma
– mało która firma nie cierpi z tego powodu
– wbrew pozorom, nie kosztuje to majątku
to moi klienci 🙂
Krzysztof Skrzypczak
Zgadzam się, że firma nie może być zakładnikiem wiedzy jednej osoby. Jeśli nagłe odejście pracownika może zatrzymać proces albo firmę, to jest po prostu ryzyko operacyjne.
Nie zgadzam się tylko ze zdaniem, że cała firma to opisy. Opis jest potrzebny, ale nadal jest tylko modelem rzeczywistości. Twój spawacz może mieć kwalifikacje, rysunek, instrukcję i parametry procesu, a mimo to pojawi się detal, odkształcenie albo sytuacja graniczna, której nikt wcześniej nie opisał. I właśnie wtedy potrzebujesz nie tylko dokumentu, ale człowieka zdolnego ocenić sytuację i podjąć decyzję w swoich granicach. Ja więc nie bronię wiedzy zamkniętej w głowie Janka. Bronię zdolności organizacji do działania również tam, gdzie kończy się instrukcja.
Dobra firma potrzebuje obu rzeczy: wiedzy zapisanej tak, żeby odejście człowieka jej nie paraliżowało, oraz ludzi, którzy potrafią myśleć wtedy, gdy rzeczywistość wychodzi poza opis.Show translation
Jaroslaw Zelinski
“Zgadzam się, że firma nie może być zakładnikiem wiedzy jednej osoby. “
ok
“Jeśli nagłe odejście pracownika może zatrzymać proces albo firmę, to jest po prostu ryzyko operacyjne.”
nie, to oznacza, że tej firmy nikt nie kupi i nie zainwestuje w nią
“Nie zgadzam się tylko ze zdaniem, że cała firma to opisy. “
niestety jest to podstawowy warunek określenia tak zwanej wartości odtworzeniowej 😉
“Opis jest potrzebny, ale nadal jest tylko modelem rzeczywistości. “
nikt nie mówi, że opis to taki model
“Twój spawacz może mieć kwalifikacje, rysunek, instrukcję i parametry procesu, a mimo to pojawi się detal, odkształcenie albo sytuacja graniczna, której nikt wcześniej nie opisał. I właśnie wtedy potrzebujesz nie tylko dokumentu, ale człowieka zdolnego ocenić sytuację i podjąć decyzję w swoich granicach. “
wtedy taki wadliwy wyrób od razu leci do śmietnika, produkcja idzie dalej a laboratorium szuka przyczyny, nie tracimy czasu na partyzanckie rozwiązywanie problemów 🙂
Krzysztof Skrzypczak
Myślę, że doszliśmy już do miejsca, w którym opisujemy dwie różne perspektywy tej samej firmy.
Ty patrzysz na organizację mocno przez pryzmat sukcesji, przejęcia i jej odtwarzalności. W takim ujęciu maksymalne uniezależnienie procesów od konkretnych ludzi jest oczywiście wartością.
Ja patrzę przede wszystkim na zdolność organizacji do podejmowania dobrych decyzji podczas normalnego działania. Dlatego odejście kluczowego człowieka jest dla mnie ryzykiem operacyjnym, które później może oczywiście obniżyć również wartość firmy czy jej atrakcyjność dla inwestora.
A ze spawaczem właśnie pokazujesz ciekawą rzecz. Możemy wyrzucić detal i przekazać problem laboratorium, jeśli ekonomika procesu na to pozwala. Ale to też jest decyzja zaprojektowana przez organizację: operator wie, czego nie ma naprawiać sam i gdzie kończy się jego odpowiedzialność.
I właściwie do tego sprowadzał się mój artykuł. Nie do tego, żeby każdy rozwiązywał wszystko „partyzancko”, tylko żeby człowiek wiedział, gdzie naprawdę może zdecydować, gdzie ma się zatrzymać i dlaczego. Myślę, że na tym możemy się spokojnie spotkać, nawet jeśli do organizacji dochodzimy z dwóch różnych stron.
Dziękuje za konkretną dyskusję.
Jaroslaw Zelinski
Moim zdaniem nasze spojrzenia to “osoba będące częścią firmy” vs. “osoba z zewnątrz”.
Różnica jest ogromna, bo ja nie mam emocji analizując firmy (i tego w 99% oczekują ode mnie zleceniodawcy: zarządy). Jednak ja nie jestem “excelem księgowego” bo produkt mojej pracy (model działania firmy) ma wyjaśniać a nie decydować.
“A ze spawaczem właśnie pokazujesz ciekawą rzecz. Możemy wyrzucić detal i przekazać problem laboratorium, jeśli ekonomika procesu na to pozwala. Ale to też jest decyzja zaprojektowana przez organizację: operator wie, czego nie ma naprawiać sam i gdzie kończy się jego odpowiedzialność.”
i nazywamy to strategią przyjęta przez firme.
Moim zdaniem każda firma potrzebuje:
– kogoś takiego jak Ty jako lekarza domowego
– kogoś takiego jak ja: tomograf komputerowy
Moje doświadczenie pokazuje, że firmę mozna udokumentować w ok. 80%.:
– niski poziom dokumentacji to firma partnerska zależna od ludzi
– wysoki poziom dokumentacji to stabilna firma, maszyna
Żadna wersja nie jest ani lepsza a ni gorsza, ale zwróć uwagę, że z reguły decyduje strategia: lokalne dedykowane zlecenia vs. działania na szeroką skalę (co nie znaczy, że to musi być wielka firma).
Co decyduje o strategii? Wiem to od klientów: szczególnie tych z dużym udziałem eksportu w roli podwykonawcy: “Panie Jarku nasz partner z zagranicy oczekuje przekonania go, że nie jesteśmy dla niego ryzykiem”.
To nie jest podział firm i metod na lepsze i gorsze, to po prostu różne biznesy.
Ja też dziękuję za rozmowę, bo dla mnie jest to kolejna rzeczowa wymiana doświadczeń a dla czytających – mam nadzieję – materiał do przemyślenia, którą drogą iść bo obie są dobre.
P.S.
Wdrożenia systemów ERP, MES, APS maja pewną cechę: one powstały dla firm dobrze udokumentowanych, bo w innych się nie sprawdzają. Nie da się wdrożyć “systemu zbudowanego z procedur” (np. oprogramowanie ERP) tam gdzie nie ma procedur.
Krzysztof Skrzypczak
Po całej tej rozmowie mam wrażenie, że doszliśmy do ważniejszego wniosku niż proste „kto ma rację”. Nie ma jednego właściwego poziomu formalizacji firmy. Innego potrzebuje organizacja oparta na niestandardowych zleceniach i wiedzy specjalistów, a innego firma, która ma działać powtarzalnie, skalować się albo przekonać zagranicznego klienta czy inwestora, że odejście konkretnej osoby nie zmieni jej sposobu działania.
Ja dorzuciłbym tylko jedną rzecz: niezależnie od poziomu dokumentacji trzeba świadomie zaprojektować granice decyzji ludzi. Nie po to, żeby zastępowali system, ale żeby wiedzieli, kiedy mają wykonać regułę, kiedy eskalować, a kiedy naprawdę mogą zdecydować sami.
I tym chyba wracamy do Janka z mojego artykułu. Problemem nie było to, że firma miała za dużo procedur. Problemem było to, że po latach nikt już nie wiedział, gdzie kończy się procedura, a zaczyna jego prawo do decyzji.
Dziękuję za rozmowę. Była konkretna i chyba rzeczywiście dała czytającym więcej niż proste opowiedzenie się po jednej ze stron.
Jaroslaw Zelinski
Nigdy nie traktuję takich rozmów jak sporu kto ma rację, to wymiana doświadczeń 😉
“Ja dorzuciłbym tylko jedną rzecz: niezależnie od poziomu dokumentacji trzeba świadomie zaprojektować granice decyzji ludzi. Nie po to, żeby zastępowali system, ale żeby wiedzieli, kiedy mają wykonać regułę, kiedy eskalować, a kiedy naprawdę mogą zdecydować sami.”
I to jest bardzo ważne stwierdzenie na koniec.
