Opisane tu modele firmy powstają w ciągu ok. 3 do 4 miesięcy, przy moim średnim nakładzie pracy ok. 30h/m-c). Wprowadzenie Jako CEO i były CFO nauczyłem się jednego: Wzrost wartości…
Regularnie czytam blog Andrzeja Sobczaka, profesora SGH. Czasami bywa, że mam odmienne zdanie niż tam prezentowane, i tym razem też tak jest. Ostatni wpis na tym blogu zawiera siedmiopunktową prognozę na…
Legalny, niestety, lobbing (lobbing: wywieranie wpływu na organy władzy państwowej w interesie określonych grup politycznych, gospodarczych lub społecznych; źr. sł. j. polskiego PWN) to nic innego jak manipulacja urzędnikami, wpływaniem na treść ustaw. Lobbyści producentów i dostawców technologii będą czynili starania, by w prawie znalazła się technologia, bo tak korporacje “tworzą rynek” na swoje produkty. Dobre prawo powinno być jednak zbiorem reguł a nie zbiorem rozwiązań. Te ostatnie powinny być przedmiotem analiz i projektów inżynierskich a nie prawem, jak widać np. po ustawie o podpisie elektronicznym, bardzo ułomnym.
Patrząc na powyższe można przyjąć, że ?działania operacyjne na pewno mają wpływ na skuteczność działań z zakresu wzrostu jakości i skuteczności w obsłudze klientów. Patrząc zaś na wyniki ankiet można uznać, że priorytetem jest wzrost, a wzrost firmy to głównie wzrost przychodów. Jeżeli uznać, że ankietowani nie mieli na myśli kosmetycznych wzrostów a rynek jest nasycony, to moim zdaniem, “duży wzrost” jest możliwy głównie poprzez przejęcia. Strategia przejęć niewiele ma jednak wspólnego ze sprawnością operacyjną.
kto powinien taki model stworzyć i zarządzać jego zmianą? Na to pytanie jednak, moim zdaniem, każdy z Państwa sam sobie musi odpowiedzieć, ale jak chyba widać, powinna to być osoba neutralna w organizacji. Jak to robić? Chyba nie ma sensu rzucanie się na tworzenie całego takiego modelu za jednym podejściem. Biorąc pod uwagę to, że decyzje mające wpływ na system informacyjny są podejmowane od czasu do czasu, warto mieć opracowany sposób na tworzenie tego modelu (metodyka, ramy) i tworzyć te jego elementy, które przysłużą się w konkretnym przypadku. Z każdym takim projektem organizacja będzie coraz pełniej udokumentowana aż osiągnie etap, w którym z tworzenia modelu, płynnie przejdzie na zarządzanie jego zmianą.
Jak widać mamy do dyspozycji BMM, który “pasuje” do omawianego problemu. Uzupełniona systemami pojęciowymi “dziedzinowymi” czyli BPMN (procesy biznesowe powiązane z zasobami) oraz UML (struktury i systemy) mam kompletny i spójny pojęciowo (dba o to organizacja OMG) zestaw narzędzi stanowiący w moich oczach odpowiedź na tytułowe pytanie.
I teraz moja konkluzja: bazując na “brzytwie Ockhama” podjąłem próbę sprawdzenia czy przypadkiem odpowiedź na tytułowe pytanie sformułowane przez Andrzeja, już nie istnieje… Odnoszę wrażenie, że właśnie prace OMG, ich wynik, są chyba odpowiedzią na to pytanie. Faktem jest, że nie wprost, ale chyba analizując te systemy pojęciowe, architekturę korporacyjna oraz BMM, można uznać, że tytułowe powiązanie istnieje. Opisałem to z nieco innej strony w artykule Architektura Korporacyjna z OMG.
Mamy więc pomysł o wdzięcznej nazwie Architektura Korporacyjna. Po nam to? Po co nam taka dokumentacja? Przykłady korzyści z jej posiadania:
mamy “na tacy” model systemy zależności (analizy wpływu) pozwalający natychmiast ocenić ryzyka związane z wzajemnym wpływem na siebie procesów, ludzi, zasobów (np. jakie skutki będzie miało wyłączenie konkretnego serwera czy spóźnienie do pracy konkretnego pracownika),
mamy “na tacy” wymagania na oprogramowanie, bez niepotrzebnego “zwinnego” ich poszukiwania metodą prób i błędów, niezależnie od tego czy kupujemy nowe czy wymieniamy (niestety, tak zwane zwinne metody to nie raz bardzo duże koszty “zarzuconych bocznych ścieżek” odkrywanych burzą mózgów),
od razu zauważymy, że idea posiadania monolitycznego systemu ERP II nie bardzo ma sens (to usztywnia organizacje oraz tworzy potężny [[“single point of failure”]], złośliwi dodają “single point of big cost” :)),
i najważniejsze: jak tylko przeprowadzimy analizę i wykonamy model AK szybko wychwycimy tak zwane osierocone wymagania na oprogramowanie, osierocone stanowiska pracy, osierocone procedury, … (osierocone: niewykorzystywane), to nie raz źródło samo w sobie – eliminacja “sierot” – ogromnych oszczędności,
i inne …
Jak tym zarządzać? Na pewno nie ręcznie, bez oprogramowania CASE w zasadzie nierealne. Czy to kosztowne? Hm… kłania się analiza ROI, więc każda organizacja ma swój próg rentowności. Jednak od siebie powiem tak: oszczędności pojawiają się natychmiast w postaci identyfikacji “sierot”. Kolejny etap oszczędności to reorganizacja kosztów i ryzyk zarządzania organizacją, kosztów posiadania oprogramowania, kosztów jego rozwoju, kosztów zakupu i tworzenia. Dobra wiadomość: początek każdy już ma w postaci prowadzonej dokumentacji w dziale HR.
Strategia organizacji to długo terminowe cele i polityka ich realizacji, konkretne roczne czy kwartalne działania to taktyki a nie strategia… Co więc robić? Przede wszystkim opisać strategię i politykę jej realizacji (strategia to plan ale polityka to reguły działania a nie opis działań). Polityka ta powinna wyznaczać także sposób budowy AK, która musi pozwolić na realizowanie strategii. Mają politykę, zbudować AK w zgodzie między innymi z zasadą, że ?architektura korporacyjna powinna być zamknięta na zmiany i otwarta na rozszerzenia?.
