Wiesz co robi Twoja firma. A czy wiesz jak działa i rozumiesz dlaczego? Prześlij mi dokumenty jakie wpływają i powstają w Twojej firmie, a odeślę Ci skomentowany model jej działania. Po co Ci to? Aby sprawdzić co i gdzie można poprawić zmieniając proces lub wdrażając nowe oprogramowanie.
Modelowanie przedsiębiorstwa stwarza dobrą możliwość analizy oraz kształtowania procesów działania. Dzięki temu można uniknąć problemów przy wprowadzaniu zmian. (Hubert H. Zimmermann).
- Problem: przyjęcie i wdrożenie nowego pracownika wymaga żmudnego przekazywania obowiązków przez odchodzącą osobę, co nie zawsze jest możliwe, podobny problem pojawia się przy nagłych zachorowaniach, konieczność prowadzenia żmudnych analiz przed wdrażaniem nowych systemów lub zmianie ich funkcjonalności
- Produkt: Spójna, kompletna i niesprzeczna dokumentacja opisująca strategię organizacji, procesy biznesowe i procedury oraz powiązane z nimi zasoby IT (model organizacji jako jej cyfrowy bliźniak).
- Korzyść: Typowa sytuacja w wielu firmach to Zarząd, który, by dowiedzieć czegokolwiek o firmie lub systemie IT uruchamia projekt analityczny. Podnosi to ogromnie koszty i wydłuża czas każdego projektu dotyczącego jakiejkolwiek reorganizacji a także przygotowania umów dla kontrahentów (specyfikacja współpracy, wymiany dokumentów itp.). Mając raz opracowaną, i potem utrzymywaną, dokumentację (modele) działania organizacji, po prostu w dowolnym momencie mozna z niej skorzystać zaglądają do niej lub udostępniają jej odpowiedni fragment klientom lub dostawcom systemów.
Jeżeli budżetowanie i raportowanie zwane controllingiem, pomaga w bieżącym zarządzaniu finansami, to aktualny model procesów i systemów IT tak samo pomaga w zarządzaniu pozostałym obszarem firmy.
Podstawową usługą inicjującą każdy projekt jest opracowanie dokumentacji opisującej organizację, tak zwanej Architektury Korporacyjnej. Wykonanie tej analizy i udokumentowanie jej wyników to kluczowy etap usuwania długu informacyjnego w organizacji (wiedza na własny temat), bez którego rozpoczynanie jakiegokolwiek wdrożenia praktycznie nie ma sensu.
(fragment mojego dialogi na LinkedIn)
Fragment pewnej mojej rozmowy
Z mojej perspektywy (analizuję firmy i przyczyny ich porażek) największym problemem wielu firm, jest to, że nie rozumieją jak działają i dlaczego jeszcze nie zbankrutowały. W efekcie czasami wystarczy jedna “fajna decyzja” by położyć firmę.
Każda organizacja to złożony system, każdy element (szczególnie ludzie) ma określone zadanie. Jeżeli ktoś w firmie zaczyna robić coś innego niż jego rola, zaczyna się anarchia.
Samoistna wzajemna pomoc w firmie fajnie wygląda, ale niestety często jest dla całej firmy niedźwiedzią przysługą, bo powoli rodzą się nieformalne przepływy pracy i informacji, których nikt nie zna, nie rejestruje i nie rozumie.
Po pewnym czasie taka firma jest jak beczka prochu: nagle podział na spółki zależne, przejęcie, czy umowa na wdrożenie ERP kładzie całą firmę na łopatki. Dlaczego? Bo niby jest fajnie, ludzie sie wspierają itp., a tak na prawde nikt nie ogarnia tego co w niej dzieje.
Jak to się kończy? Np. tak, że czyjeś odejście na emeryturę lub nagła śmierć, kładzie trupem całą firmę. Podobnie jak wdrożenie oprogramowania na bazie wywiadów z tymi pracownikami.
Cyfrowy bliźniak organizacji czyli czym jest model organizacji
Czy masz aktualny model procesów biznesowych? Uporządkowane procedury? Czy wiesz gdzie, jaki i do czego system informatyczny jest używany? Czy wiesz jaki mają wzajemnie na siebie wpływ? Czy wiesz jakie ryzyka i gdzie, są dla Ciebie najgroźniejsze? Czy masz plan postępowania na wypadek gdy ryzyko z zagrożenia stanie się faktem? Czytaj więcej o Cyfrowy bliźniak procesów i systemu IT.
Organizację, jako całość, mozna opisać na określonym poziomie ogólności. Taki opis nazywany jest Architektura Korporacyjna (można spotkać nazwę Target Operating Model). Poniżej zobrazowana jego struktura i zakres:
Cyfrowy bliźniak (ang. digital twin), jako nazwa i koncepcja, zostało użyte i powstało w 2002 roku (przypisywana Michaelowi Grievesowi, wówczas z Uniwersytetu Michigan, w 2002 r.). W literaturze z obszaru zarządzania, pod tą nazwą, pojawia się od ok. 2016 roku. Na powyższym diagramie są to pierwsze dwie (górne) warstwy: to modele reprezentujące mechanizm działania organizacji. Opis organizacji to dolna warstwa: warstwa implementacji.
Wiele emocji i obaw budzi pracochłonność i objętość wynikowego dokumentu. Standardowy projekt analizy i dokumentowania jej efektów, nawet dla dużej firmy, obejmuje dwie górne warstwy:
Dokumenty operacyjne nie wchodzą w zakres analizy i modelowania, to bieżące dokumenty wytwarzane w organizacji siłami jej kadry, na bazie modeli i rekomendacji z powyższych dwóch warstw, stanowiących sobą mapy i modele procesów oraz architektury systemów IT.
Pojęcie odwzorowania rzeczywistości w postaci jej modelu, oraz zalet i ograniczeń tego podejścia, opisano znacznie wcześniej, bo już w 1985 roku:
Powyższy schemat blokowy obrazuje ideę polegająca na odwzorowaniu rzeczywistości w postaci komputera . Nie chodzi tu jednak o pełną symulację jako np. obraz 3D, celem jest opracowanie odwzorowania (model) określonej rzeczywistości, pozwalającego np. na podejmowanie bieżących decyzji dotyczące organizacji i firm, bo model mechanizmu działania organizacji, i jego implementacja w postaci komputera, jest doskonałym narzędziem przewidywania skutków decyzji organizacyjnych. Ogólnie mozna to przedstawić tak:
Kluczem modelowania jest jednak zrozumienie a nie obserwacja:
Modelowanie polega na abstrahowaniu od określonych szczegółów i stworzeniu idealizacji tak, by skupić się na istocie danej rzeczy. Dobry model opisuje wyłącznie mechanizm, gdyż opis obserwowalnych zmian stanów ?maszyny? nie jest modelem jej działania.
Model czym więc jest? Odwzorowaniem w określonym kontekście, w nauce definiowany jest jako:
abstrakcyjna konstrukcja wyrażona wzorami matematycznymi, schematem blokowym lub algorytmem, opisująca mechanizm zachowania się określonej rzeczywistości (systemu) i wyjaśniająca te zachowania
Dlatego model organizacji, opracowany na potrzeby podejmowania decyzji, to nie zapis obserwacji i wywiadów, to wynik analizy dokumentów.
Poprawny i aktualny model procesów biznesowych organizacji to jej cyfrowy bliźniak, a powiązany z nim model systemu IT, to cyfrowy bliźniak kluczowych zasobów informacyjnych wspierających jej działanie.
Bardzo ciekawe i twórcze (ale to nie pierwszy taki pomysł) zastosowanie tej definicji to tworzenie tak zwanego “cyfrowego bliźniaka”.
“Cyfrowy bliźniak (ang. digital twin) to określenie wirtualnej repliki istniejących już obiektów, produktów, procesów czy systemów. Model jest właściwie połączeniem fizycznego obiektu oraz jego cyfrowego odwzorowania”
źr.: https://gisplay.pl/gis/10165-powstanie-cyfrowy-blizniak-portu-gdynia.html
Rozwiązania tego typu to np. systemy zarządzania infrastrukturą, stanowiące model infrastruktury, stosowane np. jako system utrzymania ruchu (brałem udział w takim projekcie dla KGHM).
Ale powyższe dotyczy zakładów przemysłowych. Ja “Cyfrowego bliźniaka” buduję często dla moich klientów: jest to model procesów biznesowych i przepływu informacji spięty z modelem systemów IT. Do czego tu służy? Do podejmowania decyzji o jakichkolwiek zmianach organizacyjnych, do prowadzenia analiz wpływu np. skutków przeciążenia pracą jakiegoś wydziału, zarządzania ryzykiem utraty wydolności np. przed podpisaniem umowy silnie obciążąjącej zasoby firmy. Taki model jest jak “strażak”: stale aktualny i gotowy do użycia, używany rzadko ale jak już pojawi się taka potrzeba, odpowiada na pytania Zarządu w sekundę.
Z takim modelem decyzje o jakichkolwiek zmianach w procesach, zmianach w systemie IT czy wręcz o jego wymianie na inny (analiza wymagań), to już nie są kolejne żmudne analizy, to kwestia kilkunastu minut na wygenerowanie kontekstowego raportu i przeprowadzenia Analizy Wpływu na resztą planowanej zmiany.
Metody
Analiza materiałów źródłowych i współpraca z interesariuszami biznesowymi w całym przedsiębiorstwie, w celu zmapowania i przeprojektowania procesów biznesowych wokół potrzeb klientów/użytkowników końcowych. Oparcie się na dowodach (artefakty: dokumenty operacyjne, prawo, regulacje wewnętrzne) w celu obiektywizacji procesu modelowania.
Najpierw dowiedzmy się “jak jest i dlaczego jest tak jak jest” a potem napiszmy “jak powinno być i co należy uczynić, aby było tak jak być powinno”
“Każda firma, niezależnie od tego, jakie fizyczne towary lub usługi wytwarza, opiera się na dokumentacji handlowej. Musi ona zapisywać szczegóły to, co wytwarza w postaci konkretnych informacji. Artefakty biznesowe są mechanizmem zapisu tych informacji w jednostkach, które są konkretne, identyfikowalne, samoopisujące się i niepodzielne.”
https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/5386806
“W ciągu ostatnich kilku lat, coraz większe wymagania stawiane są efektywnym podejściom do projektowania, modelowania i wdrażania międzyorganizacyjnych procesów biznesowych. W procesie współpracy ponad granicami organizacyjnymi, organizacje nadal pozostają autonomiczne, co oznacza, że każda z nich może dowolnie modyfikować swoje wewnętrzne operacje, aby osiągnąć swoje prywatne cele, jednocześnie spełniając wzajemne cele swoich partnerów. Ostatnio udowodniono, że modelowanie procesów skoncentrowane na artefaktach zapewnia większą elastyczność w modelowaniu i realizacji procesów niż tradycyjne metody modelowania skoncentrowane na odkrywanych działaniach.”
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0306437914001264
Dlatego od wielu lat z powodzeniem stosuję metody prowadzenia audytu i analizy oparte na dowodach (artifact-centric paradigm, evidence-based analysis), są to metody opierające się przede wszystkim na faktach (artifact-centric paradigm), wywiady są jedynie uzupełnieniem .
Jest to etap projektów o największym ryzyku dotrzymania terminu realizacji, gdyż na tym etapie poziom niewiedzy o badanej organizacji jest największy (audyt służy właśnie pozyskaniu tej wiedzy). Dlatego jako kryterium ukończenia prac przyjmuje się: albo wykorzystanie czasu przeznaczonego na opracowanie modeli metodą “od ogółu do szczegółu” (termin jako kryterium odbioru), albo wypracowanie zaplanowanego zakresu audytu (zakres jako kryterium odbioru). Decyzje podejmuje Zamawiający rozpoczynając projekt.
Modelowanie
Zdolność człowieka do panowania nad złożonością czegoś ma swoje granice. Modelowanie umożliwia zawężenie liczby detali problemu, który rozwiązujemy. Dzięki modelowaniu zwiększamy możliwości ludzkiego intelektu. Właściwy wybór modelu ułatwia prace na wyższym poziomie abstrakcji.
Typowe błędy popełniane na wczesnych etapach projektów:
- próby umieszczania na modelach wszystkiego
- próby rozwiązywania problemów na niewłaściwym poziomie
- brak stosowania narzędzi lub używanie narzędzi niewłaściwych lub nieadekwatnych do problemu
Przygotowując się do utworzenia Architektury Biznesowej (cyfrowego bliźniaka procesów) zbierane są wyłącznie dane, których posiadanie jest uzasadnione w projekcie. Im więcej danych tym trudniej zapewnić i utrzymać ich jakość.
Przez modelowanie, tworzenie cyfrowego bliźniaka procesów biznesowych (the digital twin of the business process model, ) osiągamy trzy kluczowe cele:
- Łatwiej możemy wyobrazić sobie organizację taką, jaka jest, lub taką, jaką chcemy żeby była.
- Modelowanie umożliwia wyspecyfikowanie struktury i zachowania organizacji w reakcji na zdarzenia wewnątrz i na zewnętrz organizacji.
- Modele stanowią także dokumentację podjętych przez nas decyzji, pozwala także na bezpieczne podejmowanie nowych.
Audyt organizacji prowadzony jest na podstawie istniejących dokumentów aktualnej warstwy implementacji. Optymalizacja i standaryzacja procesów odbywają się na poziomie modelu procesów biznesowych. Strategię tworzy Zarząd organizacji a implementację zmian realizuje wykonawca opracowanego rozwiązania jako nową warstwę implementacji.
Poziomy opisu organizacji
Poniżej zobrazowano zakres usługi czyli obszar modelowania procesów biznesowych. Poprawnie opracowane modele procesów biznesowych to model działania organizacji zwany także wewnętrznym łańcuchem wartości:
Prostym miernikiem właściwego poziomu szczegółowości modeli procesów biznesowych jest czas potrzebny na zapoznanie się z przebiegiem jednego procesu: albo jest to 5 minut, albo dokument jest zbyt szczegółowy by pomagał w bieżących operacyjnych decyzjach w toku zarządzania.
Strategia Opis strategii różnych formach ma każda organizacja.
Procedury Szablony dokumentów, zarządzenia, instrukcje stanowiskowe, zakresy obowiązków. To także w różnych formach organzicje mają.
Model procesów biznesowych To abstrakcja (schematy blokowe jako modele) opisująca mechanizm działania organizacji: dokument o objętości kilkudziesięciu opisujący całą organizacje, łatwy do użycia przy podejmowaniu decyzji o wprowadzaniu zmian .
W większości organizacji pierwszy i trzeci poziom jest udokumentowany. Istnienie tych dokumentów jest konsekwencją wymogów i rynku i prawa, np. zakresy obowiązków w umowach o pracę i kontraktach czy postępowanie z dowodami księgowymi i ich postać), a często także efektem wdrożonych systemów zarządzania jakością (np. ISO9000).
To czego wiele organizacji nie ma, to właśnie modele: schematy pokazujące precyzyjnie co i kiedy powstaje w odpowiedzi na bodźce z zewnątrz. W toku modelowania i analizy procesów biznesowych mogą powstać rekomendacje do zmian i standaryzacji tych dokumentów.
Jednak ilość i drobiazgowość danych na poziomie wewnętrznych detali procesów biznesowych (procedury) jest zbyt duża do podejmowania strategicznych decyzji, dlatego modele jako czysta logika biznesowa, są doskonałą metodą jej opisu. Poprzez odseparowanie logiki biznesowej od detali procesów biznesowych zyskujemy prostotę modeli. Czym innym jest np. to kiedy udzielamy komuś upustu (proces), a czym innym to ile ten upust wyniesie w danej sytuacji (reguła jego naliczenia) To drugie nie ma znaczenia na poziomie strategii działania.
Przedmiotem mojej usługi jest opracowanie, utrzymywanie aktualności i udostępnianie na żądanie ww. modeli z wymaganej w danym problemie perspektywy.
Biznesowy model organizacji to reprezentacja wyżej opisanych detali na takim poziomie, by możliwe było szybkie zapoznanie się z tym ‘co’ i ‘po co’ jest robione. Opis tego ‘jak’ jest ogromnym zbiorem dokumentów i nie da się z nimi pracować operacyjnie dzień w dzień, ale te detale są zawsze dostępne na żądanie. Nazwa ‘biznesowy’ oznacza, że poziom szczegółów (ich liczba) pozwala pracować z nimi “na żywo”.
Architektura Biznesowa
Pojęcie Architektury Biznesowej pojawiało sie już w latach 90-tych . Były to pierwsze próby standaryzacji metod podchodzących całościowo to zarządzania organizacją i jej zasobami informacyjnymi. Coraz powszechniej pojawiało sie pojęcie modelowania (więcej o modelowaniu czytaj w: Analiza…).
Różne modele stanowią sobą różne perspektywy spojrzenia na organizację. Pełna wiedza o organizacji to konkretne modele łącznie, wraz z wiedzą o wzajemnym ich wpływie na siebie , . Są to przede wszystkim struktura organizacyjna, procesy biznesowe, model informacyjny (struktury dokumentów, słowniki pojęć), reguły biznesowe.
Innymi słowy:
do podejmowania decyzji organizacyjnych, w tym także o wdrożeniach nowych technik zarządzania czy systemów informatycznych, potrzebna jest wiedza o tym gdzie i jakie należy wprowadzić zmiany w organizacji oraz jakie konsekwencje dla całości spowoduje ich wprowadzenie. (Analiza systemowa organizacji).
Potrzebna jest także udokumentowana forma opisu mechanizmu działania całej organizacji, gdyż dokument taki stanowi potem doskonały materiał dla dostawców rozwiązań (oprogramowania i nowych technik zarządzania, patrz Enterprise Architecture as a Strategy) , także .
Pod pojęciem analizy biznesowej organizacji, kryje się w pierwszym rzędzie analiza dokumentacji jaką ona sama wytwarza (dokumenty operacyjne, wzory umów itp.). Powstaje także Model Informacyjny.
Produkt tej analizy, to model biznesowy czyli procesy i reguły biznesowe. Powinien on być ?spójny, kompletny i niesprzeczny?. Dokumentacja taka bardzo często powstaje metodą iteracyjno-przyrostową, czyli analiza problemu i jego rozwiązywanie problemu jest prowadzona jednocześnie z podziałem na obszary analizy (pewne obszary są JESZCZE analizowane a inne są JUŻ wdrażane).
Formalizacja opisu strategii
Popatrzmy tu na samą dokumentację strategiczną organizacji i jej treść. (więcej: Audyt spójności wizji i misji organizacji z jej działaniami | | Jarosław Żeliński IT-Consulting) . Na tym poziomie model ten pozwala zrozumieć pozycje badanej organizacji na rynku. Rynkowy model biznesowy jako pierwsza część analizy biznesowej, stanowi podstawę dalszych, bardziej prac analitycznych (patrz wyżej: aksjomat). Jednak już na tym etapie jest on formalizowany z użyciem poniższego systemu notacyjnego (notacja BMM):
Mapa i modele procesów biznesowych
Model procesów biznesowych ma za zadanie wyspecyfikowanie realizowanych wewnątrz zadań i ich efektów. Innymi słowy pokazuje produkty pracy (opisane z pomocą dokumentów) i kolejność ich powstawania, łącznie z ewentualnymi wariantami. Dlatego proces biznesowy definiowany jest jako aktywność (czynność) tworząca produkt biznesowy, może ona wymagać określonych innych produktów na swoim wejściu. Atomowe procesy (pary czynność/zadanie – produkt/dokument) stanowią sobą także atomowe (elementarne) procesy biznesowe.
Model referencyjny
Podstawą (i początkiem) analizy jest tak zwana mapa procesów end-to-end, czyli procesy inicjowane informacją z zewnątrz i wysyłające wytworzone informacje także na zewnątrz. Tu, jako bazowy szkielet, od wielu lat z powodzeniem stosuję strukturę uznawaną za referencyjną, którą opisał M.Porter .
Aktywności wspierające to standardowe procesy, nie raz regulowane prawem. Nie mają one wpływu na konkurencyjność firmy, jedynie na koszty. Ten obszar z reguły nie jest modelowany. Kluczowe dla firm są są główne aktywności, nazywane często procesami operacyjnymi. To one są kluczowym obszarem audytu i usprawnień.
Mapa procesów operacyjnych
Do zobrazowania zakresu audytu procesów na tym etapie, bardzo często wykorzystywany jest prosty zestaw symboli reprezentujących odebrane informacje, powiązane ze sobą procesy, i informacje wysłane. Przykładowa mapa zakresu projektu (tak zwane procesy end-to-end):
Modele procesów
Każdy powyższy proces biznesowy jest modelowany już w sposób bardziej sformalizowany (np. z użyciem notacji BPMN). Poniżej schematycznie pokazany model procesu biznesowego wykonany z użyciem notacji BPMN.
Szczegóły realizacji aktywności (czynności) w procesach opisuje się z użyciem procedur (instrukcji stanowiskowych itp.), czyli sformalizowanych opisów tego, jakie kolejne kroki należy wykonać (np. z użyciem norm ISO, są to strukturalne teksty a nie diagramy!). Uzupełnieniem modeli procesów biznesowych są: słowniki pojęć, reguły biznesowe, macierze odpowiedzialności (macierz RACI) oraz szablony dokumentów stanowiących produkty procesów (obiekty danych).
Procedury
Każda aktywność na modelu procesów (BPMN) reprezentuje albo określoną kompetencję lub umiejętność, albo procedurę. Procedury stanowią sobą odrębne dokumenty. Zalecana i praktykowaną formą ich dokumentowania są strukturalne opisy lub tabele:
Stosowanie graficznej formy dokumentowania takich detali, przypominające sobą grafy algorytmów, jest kosztowne i niepraktyczne (ludzie na co dzień i tak z nich nie korzystają a prawodawca oczekuje jednak tekstowej formy treści umów) .
UWAGA! Procedury są zawsze przedmiotem audytu, jednak na tym etapie celem jest sprawdzenie ich ich spójności a nie ich dokumentowanie (one albo są w badanej organizacji albo ich nie ma i należy je stworzyć). Tworzenie (korygowanie) procedur to odrębny etap: implementacja zaleceń i opracowanych rozwiązań, analogicznie jak wdrażanie zaprojektowanych systemów informatycznych.
Kto i kiedy powinien zając się najniższą warstwą: detalami? To konkretne, mające początek i koniec, projekty optymalizacji polegające na wdrażaniu np. systemu zarzadzania jakością ISO9000, Lean Management, Six Sigma, wdrożeniu systemu ERP i wiele innych. Robią to kadry menedżerskie wspierane przez wyspecjalizowane firmy.
Podsumowanie
Audyt oparty jest w 100% na faktach (operacyjne dokumenty biznesowe) co daje niemalże 100% dokładność audytu i wiarygodność. Stosowany jest tak zwany ‘artifact-centric business process models’ . Więcej o modelowaniu procesów i procedur w artykule: Procesy biznesowe a procedury.
Skoro mamy modele referencyjne organizacji to czym firmy się różnią od siebie
Różnią się:
- zarządzaniem informacją (detalami wzorów dokumentów, jakie dane i jak są przetwarzane),
- strukturą organizacyjną (jakie ma zasoby ludzkie i jak zorganizowane),
- przepływem pracy i procedurami (zarządzanie jakością i ryzykiem).
Pierwsze ma swoje odwzorowanie w systemach informatycznych. Pozostałe dwa w modelu działania firmy (procesy biznesowe i przepływ dokumentów). To dlatego w czasie analizy skupiamy sie głownie na tych trzech obszarach.
Architektura Korporacyjna
W XXI w. można bezpiecznie założyć, że: każda organizacja przetwarza informacje, i że każda organizacja robi to z pomocą technologii informatycznych (to drugi aksjomat, nie kwestionujemy tego faktu). Dlatego od pewnego czasu modele biznesowe (modele działania organizacji) są uzupełniane o elementy tych technologii. Modele takie są określane jako Architektura Korporacyjna i zawierają dodatkowo specyfikację kluczowych zasobów IT skojarzonych z procesami biznesowymi. Architektura Korporacyjna to model organizacji obejmujący więc nie tylko ludzi i procesy biznesowe ale także wspierające je systemy informatyczne. Nazywane są tu komponentami organizacji, a każdy z nich realizuje określoną funkcję i ma określoną strukturę.
Procesy biznesowe (Business Processes) są wspierane usługami (Business Services), świadczonymi użytkownikom przez określone aplikacje (Components). Całość jest utrzymywana w środowisku IT (Operational Resources). Zobrazowano to na poniższym diagramie :
Każda dzisiejsza organizacja (o ile nie jest start-up’em) posiada już określoną infrastrukturę IT. Dlatego modele procesów biznesowych należy uzupełnić wiedzą o tym, jakie aplikacje je wspierają i to jest istota Architektury Korporacyjnej: posiadanie pełnego obrazu organizacji i jej kluczowych zasobów.
Do skutecznego, bieżącego zarządzania organizacją potrzebny jest jej czytelny prosty opis (model). Większość organizacji posiada opis strategii oraz detaliczne opisy procedur, zakresów obowiązków, instrukcje stanowisko itp. Pierwszy jest zbyt ogólny drugi zbyt szczegółowy do podejmowania bieżących decyzji. Opisany powyżej model organizacji to kompromis między tymi dwoma: abstrakcja ukrywająca detale ale pokazująca “jak działamy”. Jeżeli takiego modelu organizacja nie posiada, to praktycznie każda decyzja organizacyjna: wdrożenie zmian organizacyjnych lub oprogramowania, stanowi samodzielny, niezależny, bardzo ryzykowny i kosztowny projekt.
Produkty i ich produkcja
Wdrożenie idei Digital Twins stało się już powszechnym zadaniem dla wielu firm przemysłowych w celu zapewnienia oczekiwanej cyfryzacji produktów i utrzymania konkurencyjności. W związku z tym powstaje pytanie, jakie korzyści daje dodatkowy wysiłek spowodowany projektowaniem modeli Digital Twins. Coraz częściej wykorzystywane są modele (diagramy) z użyciem notacji SysML, a czasami nawet bezpośrednie wyprowadzenie z nich kodu użytkowego do dalszej implementacji. Pozwala to na obniżenie kosztowego progu stosowania metod MBSE i zwiększenie korzyści płynących z tego podejścia .
Typowe dla firm produkcyjnych jest wdrażaniem systemów MES/APS oraz PLM (kolejno: zarządzanie produkcja, planowanie produkcji oraz zarzadzanie cyklem życia produktu). Rzecz w tym, że bez modeli produktów bardzo trudne jest je wdrożyć bez “odkrywania wymagań” metodą prób i błędów. Opracowanie cyfrowego bliźniaka (fragment na diagramie poniżej) pozwala opracować kompletny i spójny opis produktu na potrzeby CAM (struktury produktów oraz tak zwane mBOM, BOM i technologie).
Korzyści
Poniższy diagram obrazuje jedną z kluczowych korzyści z posiadania i utrzymywania modelu Architektury Korporacyjnej: jest nią stałe, niskie, ryczałtowe obciążenie (utrzymanie i rozwój modeli) zamiast skokowego kosztu wykonania analizy wymagań czy przedwdrożeniowej, z zamiarem przeprowadzenia nowego projektu reorganizacji czy zmian w systemie IT. Mając model organizacji możliwe jest stałe jej monitorowanie i optymalizacja. Kluczowe jest monitorowanie procesów biznesowych (poziome zależności w organizacji) i monitorowanie struktury organizacyjnej (zależności pionowe). W efekcie organizacja jest w stanie płynnie i ewolucyjnie podnosić efektywność.
Stałe utrzymanie takiego modelu jest wymagane gdyż każda organizacja i wspierające ją oprogramowanie rozwijają się stale jako jedna całość: ewolucyjne i w pełnej symbiozie.?2? Wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany: outsourcing, fuzje, reorganizacja i podnoszenie efektywności, kolejne wdrożenie nowego oprogramowania i zmian organizacyjnych, wymaga tu jedynie zaplanowania stanu docelowego oraz przekazanie takiej dokumentacji dostawcy rozwiązania. Nie są potrzebne już żadne kolejne kosztowne analizy przedwdrożeniowe.
Korzyścią z posiadania modelu Architektury Korporacyjnej, jest także posiadanie w postaci udokumentowanej całego know-how firmy, bez czego nie ma możliwości prawnej ochrony tego, co nazywamy “tajemnicą przedsiębiorstwa” w obszarze metod działania.
Powyższe podejście coraz częściej staje się standardem w dobrze zarządzanych firmach, kontynuujących aktualizację dokumentacji powstałej na etapie analizy biznesowej, jako stałego nadzoru autorskiego. Powoli przybywa także firm, widzących powyższe korzyści w bieżącym zarządzaniu. Dostrzegają także to, że posiadanie aktualnej udokumentowanej Architektury Biznesowej, jest efektywniejsze niż zlecane “z doskoku” kolejnych nowych, kosztownych analiz biznesowych i przed-wdrożeniowych.
Przykład realizacji usługi: Analiza i modelowanie procesów biznesowych, szkolenie kadry kierowniczej z zakresu tworzenia map procesów oraz stałe wsparcie w reorganizacji procesów dla rodziny spółek FCA Sp.z o.o. i ASCOMP Sp. z o.o., Umowa na wsparcie analizy procesów zarządczych i ich optymalizację z Vision Express Sp. z .o.o., Analiza, modelowanie i optymalizacja funkcjonowania firmy EXTREM Sp. j., opracowanie modelu wdrożenia systemu CRM, wsparcie w negocjacjach z dostawcami, nadzór nad realizacją projektu. (referencje), Analiza biznesowa, projekt Architektury Korporacyjnej i specyfikacja wymagań na system IT dla INTAR Sp. z o.o., Analiza funkcjonowania i projekt standaryzacji procedur utrzymania ruchu KGHM SA Polska Miedź.
Źródła
Zapytanie
