Jakiś czas temu zna­la­złem taką oto statystykę:

Pod koniec 2012 roku fir­ma ana­li­tycz­na Gartner prze­pro­wa­dzi­ła ogól­no­świa­to­we bada­nia wśród 333 osób pia­stu­ją­cych funk­cje pre­ze­sa, pre­zy­den­ta lub dyrek­to­ra generalnego.

Zdaniem ana­li­ty­ków Gartnera jest to moż­li­we jedy­nie poprzez skon­cen­tro­wa­nie się na klien­cie ? czy­li nale­ży zaini­cjo­wać dzia­ła­nia (nie tyl­ko infor­ma­tycz­ne, lecz przede wszyst­kim orga­ni­za­cyj­ne) w orga­ni­za­cji okre­ślo­ne pozwa­la­ją­ce stać się jej ?custo­mer cen­tric?. (Czym jest ?Customer Centric Enterprise Architecture?? | Architektura Korporacyjna).

A teraz zostaw­my Gartnera i zasta­nów­my się nad powyż­szą ankie­tą. Załóżmy, że model moty­wa­cji biz­ne­so­wej moż­na uznać za dobrze tłu­ma­czą­cy związ­ki pomię­dzy cela­mi fir­my a strategią:

Patrząc na powyż­sze moż­na przy­jąć, że dzia­ła­nia ope­ra­cyj­ne na pew­no mają wpływ na sku­tecz­ność dzia­łań z zakre­su wzro­stu jako­ści i sku­tecz­no­ści w obsłu­dze klien­tów. Patrząc zaś na wyni­ki ankiet moż­na uznać, że prio­ry­te­tem jest wzrost, a wzrost fir­my to głów­nie wzrost przy­cho­dów. Jeżeli uznać, że ankie­to­wa­ni nie mie­li na myśli kosme­tycz­nych wzro­stów a rynek jest nasy­co­ny, to moim zda­niem, ​„duży wzrost” jest moż­li­wy głów­nie poprzez prze­ję­cia. Strategia prze­jęć nie­wie­le ma jed­nak wspól­ne­go z wewnętrz­ną spraw­no­ścią operacyjną.

Tak więc oso­bi­ście nie widzę bez­po­śred­nie­go związ­ku pomię­dzy archi­tek­tu­rą kor­po­ra­cyj­ną (któ­rej wdra­ża­nie jest raczej tak­ty­ką osią­ga­nia więk­szej spraw­no­ści ope­ra­cyj­nej) a stra­te­gią (znacz­ne­go) wzro­stu… ale może to temat do cie­ka­wej dyskusji…

Na ​„szczę­ście dla archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej” pozo­sta­łe prio­ry­te­ty: docho­do­wość, klient, kosz­ty, mar­ke­ting i sprze­daż, to jak naj­bar­dziej ele­men­ty zależ­ne od spraw­no­ści ope­ra­cyj­nej a tu budu­je­my tak­ty­ki osią­ga­nia celów stra­te­gicz­nych. Architektura Korporacyjna, to jest, jej budo­wa i wdra­ża­nie, to jed­na z moż­li­wych tak­tyk. Jaka stra­te­gie wspie­ra? W przy­pad­ku tak­ty­ki obni­ża­nia kosz­tów w obsza­rze wdra­ża­nia nowych roz­wią­zań i zarzą­dza­nia ich zmia­ną, AK jak naj­bar­dziej wpi­su­je się tę tak­ty­kę. Ograniczając się do sys­te­mów infor­ma­cyj­nych, obec­ny rynek jest zmien­ny i zmie­nia­ją się tak­ty­ki sprze­da­ży firm, zarzą­dza­nia pro­duk­ta­mi. Zmiana tej tak­ty­ki pra­wie zawsze nie­sie za sobą potrze­bę wpro­wa­dze­nia zmian do sys­te­mu infor­ma­cyj­ne­go fir­my. Każdorazowe pro­wa­dze­nie kolej­nej nowej ​„ana­li­zy przed-wdro­że­nio­wej” to tak na praw­dę mar­no­tra­wio­ne środ­ki, bo kolej­na nowa ana­li­za wyma­gań w sytu­acji gdy wpro­wa­dza­my jedy­nie zmia­nę, to trosz­kę jak zama­wia­nie nowe­go pro­jek­tu archi­tek­to­nicz­ne­go tyl­ko po to, by prze­sta­wić kil­ka ścian i wsta­wić nową w domu, któ­ry już stał i pozostanie.

Proszę zauwa­żyć, że prak­tycz­nie każ­da ana­li­za przed-wdro­że­nio­wa ma w swo­im zakre­sie ​„ana­li­zę sta­nu obec­ne­go”. Czy na praw­dą każ­dy kolej­ny dostaw­ca musi to robić od zera? Nie sądzę. W zasa­dzie ​„stan obec­ny” powi­nien być doku­men­tem ​„na tacy” po stro­nie zama­wia­ją­ce­go nowe opro­gra­mo­wa­nie. Ale utrzy­my­wa­nie takiej doku­men­ta­cji kosz­tu­je! Owszem, ale kosz­tu­je znacz­nie mniej niż każ­do­ra­zo­we jej wytwa­rza­nie od zera…