"Jeśli chcesz opisać prawdę, elegancję zostaw krawcom."(A. Einstein) Poniżej wybrane moje wystąpienia. Regularnie dzielę się wiedzą na konferencjach, bywam zapraszany przez dostawców oprogramowania ERP by opowiedzieć ich klientom jak podejść…
Mapa (model) procesów oraz struktura organizacyjna, by były jednoznaczne, muszą być także zestawem zdefiniowanych pojęć. Musimy wiedzieć co znaczy słowo: przełożony, podwładny, komórka organizacyjna czy jej kierownik. Jeszcze większym wyzwaniem zdefiniowanie systemu pojęć dla mapy procesów (proces, czynność, zdarzenie, dokument…). Budowanie systemów pojęciowych spełniających powyższe warunki jest bardzo trudne dlatego dla modeli procesów biznesowych najlepiej wykorzystać gotowy model pojęciowy: jest nim notacja. Najlepiej obecnie opracowanym takim modelem pojęciowym jest gotowa notacja [[BPMN]]. Tworzenie własnych jest kosztowne (czas i wiedza osoby opracowującej) i bardzo ryzykowne (może się nie udać). Dlatego używanie dzisiaj własnych lub innych (np. dostosowywane profilami diagramy UML) jest w moich oczach nieracjonalnym podejściem.
Model pojęć specyficzny dla danej organizacji niestety musi powstać “od zera”, podobnie jak powiązana z nim specyfiakcja reguł biznesowych. Jest to trudne bo tworzenie przestrzeni nazw wymaga utrzymania niezależności poszczególnych definicji i spójności i zupełności całego ich systemu. Niedochowanie tych wymagań prowadzi do niepełności a nawet sprzeczności reguł biznesowych, które w końcu są budowane (odkrywane i dokumentowane) z pomocą tych pojęć. Zanim wiec zaangażujesz kogoś do modelowania własnej firmy, upewnij się, komu zlecasz tę pracę…
W bardzo dużym więc skrócie:
procesy biznesowe to faktyczny, widoczny sposób pracy firm (ludzi w nich zatrudnionych),
procesy to efekt funkcjonowania ludzi w środowisku ograniczeń,
należy poznać tych ludzi,
ograniczenia to: procedury, prawo, zarządzenia wewnętrzne oraz specyficzne dla firmy wewnętrzne normy zwane regułami biznesowymi,
opracowanie biznesowego modelu firmy wymaga zrozumienia i opisania tego co powyżej opisałem,
nie istnieje droga na skróty.
…
Stosowanie reguł (semantyki i syntaktyki) UML pozwala utrzymać spójność modeli zależnych (podległe temu diagramowi uszczegółowienia Projektu Systemu, realizacja Aktorów, przypadki użycia itp.) oraz zachować spójność logiczną i pojęciową całej dokumentacji. To zaś jest warunkiem weryfikacji poprawności całego projektu.
UML to notacja, której kluczowym pojęciem jest klasyfikator (oparta jest na definiowanych pojęciach i relacjach między nimi) dlatego warto przestrzegać (zawsze warto) zasad notacji i np. nie utożsamiać Aktora System CRM (jest to jakaś abstrakcja systemu integrowanego) z konkretnym Jakimś Systemem CRM. Aktor ma konkretne znaczenie na diagramie UML (zdefiniowane wyżej) i konkretny system także. Zachowanie tego podziału (abstrakcja i jej realizacja) pozwala zdefiniować oddzielnie wymagania i oddzielnie konkretne rozwiązania je spełniające co jest istotą rozdziału wymagań od spełniających je rozwiązań.
Diagramy przypadków użycia są bardzo ważnymi diagramami, gdyż stanowią “korzeń” modelu realizacji systemu zaś łamanie zasad notacji prowadzi praktycznie zawsze do utraty możliwości ich, modeli, weryfikacji.
Tak więc jest metoda, praktyka pokazuje, że sprawdza się. Praktyka pokazuje także, że niestety nie jest to łatwe (modelowanie biznesu metodami obiektowymi, tu niestety nie da się powiedzieć, że “nie święci garnki lepią”) dlatego powstały pewne zalecenia i wzorce projektowe. Należy je zrozumieć, nauczyć się stosować i stosować, co i tak nie zastąpi “projektowania” czyli twórczego pierwiastka w tym procesie. Dokładnie tak samo jak nie da się automatycznie tworzyć kodu programu, do tego potrzebni są (dobrzy) programiści.
Z przekorą powiem też, że nie wiem jak zwinność metod programistycznych ([[Agile Manifesto]]) miała by ten proces uzdrowić i uczynić lepszym (nadal uważam, że brak dokumentacji, w tym modeli, raczej psuje projekty). Podsumowując można by powiedzieć, że etapy tworzenia oprogramowania to:
Analiza biznesowa, której produktem są: model organizacji (CIM) oraz specyfikacja tego co ma powstać (PIM), to drugie to kompletne wymagania. Całość (sformalizowane modele) pozwala na przetestowanie czy tak określone wymagania spełniają potrzeby biznesu.
Wytworzenie oprogramowania polegające na: implementacji modelu PIM, rozwiązaniu problemów technicznych (wymagania niefunkcjonalne) oraz dostarczeniu i wdrożeniu.
Powyższe, tak udokumentowany projekt, pozwala także osiągnąć dodatkową korzyść: “wiedza organizacji” tkwi w modelu PIM i developer nie może jej przejąć bez zgody autora, Analityka Biznesowego i sponsora projektu (prawo autorskie).
A co mówią statystyki?
Analysts report that as many as 71 percent of software projects that fail do so because of poor requirements management, making it the single biggest reason for project failure?bigger than bad technology, missed deadlines or change management fiascoes. ( źr. Fixing the Software Requirements Mess CIO.com).
Parząc na powyższe (wytłuszczenie: w większości z ponad 71% złych projektów programistycznych, powodem kłopotów było złe zarządzanie wymaganiami, co czyniło większe szkody niż pozostałe powody, takie jak technologie, napięte terminy czy zarządzanie zmianami, razem wzięte). Tak więc zastanówmy się czy aby na pewno brak projektu i specyfikacji wymagań to dobry sposób na projekt IT. Czy metody wytwarzania bazujące na braku pierwotnego projektu, faktycznie są zbawieniem projektów programistycznych… Dodam na koniec, że powyższe dotyczy w takim samym stopniu systemów dedykowanych jak i gotowych a wymagających “kastomizacji” bo to (nowe funkcjonalności systemu) także projekt dedykowany.
Jak ustrzec się przed wyniesieniem z firmy tajemnicy jej funkcjonowania, tworzonej latami organizacji, procedur i procesów, reguł biznesowych? Jak zatrzymać w firmie wiedzę mino zamawiania oprogramowania, które siła rzeczy ja zawiera? Problem nie jest prosty. Sami prawnicy nie są między sobą zgodni co do tego, gdzie leży granica pomiędzy utworem literackim a szczegółowym opisem rozwiązania. Wydaje się, że kluczem jest to sposób tworzenia opisu tego co ma powstać. Standardem w IT jest opis wymagań, ten jednak z urzędu czyni autora oprogramowania także posiadaczem opisu logiki w nim zawartej, bo on jest autorem jej opisu. Wyjściem wydaje się zawarcie w umowie nie opisu wymagań na oprogramowanie a projektu oprogramowania. Metodą zdefiniowania granicy, za którą mamy nie utwór literacki (specyfikacje wymagań) a projekt wraz z algorytmami, jest metodyka MDA. Wtedy firma realizująca zamówione oprogramowanie tworzy dzieło zależne a zamawiający nie traci panowania nad tak powstałym produktem. Jest to sytuacja jaką znamy w branży budowlanej: developer dostaje projekt architektoniczny, i sam fakt, że postawił na jego podstawie obiekt nie daje mu żadnych praw do niego, gdyż wystarczająco szczegółowy projekt obiektu pozostaje dziełem projektanta a nie jego wykonawcy.
Jednak zawsze, bo nie ma złotej reguły, wymaga to konsultacji i szczegółowego określenia zawartości dokumentacji, która ma stać się “opisem przedmiotu zamówienia”.
Po kolei:
obserwacje to analiza tego co i jak się w firmie dzieje (analiza dokumentów i wywiady)
budowanie hipotezy to tworzenie modelu procesowego tej firmy i modelu jej dziedziny
eksperymenty to testowanie modeli poprzez sprawdzanie czy model procesu da jako produkt taki sam dokument jak te w praktyce
przyjęcie lub odrzucenie hipotezy oraz jej powtarzanie to iteracyjne testowanie i ulepszanie modelu (jeśli był wadliwy)
W projektach informatycznych najczęściej spotykamy: analityka wymagań (AW), analityka systemowego (AS), dewelopera w tym architekta systemu (D). W zasadzie trudno powiedzieć co jest produktem każdego z nich. Najczęściej AW dostarcza jakiś opis tego czego oczekuje klient, AS robi porządkuje to zrobił AW np. z pomocą przypadków użycia a D bierze to do ręki i musi zaprojektować i wykonać oprogramowanie. Jak widać, odpowiedzialność za to co powstanie jest rozmyta. Klient najpierw przekazuje swoje oczekiwania AW zaś otrzymuje produkt od D. Konia z rzędem temu, kto mi powie jak tego dokonać bez permanentnych iteracyjnych wyjaśnień i bombardowania Klienta pytania w rodzaju “co Państwo mieli na myśli pisząc…”.
